研發(fā)項目管理制度63598

研發(fā)項目管理制度63598研發(fā)項目管理制度63598研發(fā)項目管理制度63598xxx公司研發(fā)項目管理制度63598文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度XXXX有限公司研發(fā)項目管理制度二零一五年十二月

目錄第一章總則 3第二章研發(fā)規(guī)劃、計劃 4第三章研發(fā)項目管理體系 6第四章研發(fā)項目管理內(nèi)容 7第五章 研發(fā)項目評級及經(jīng)理的選任 8附表1：研發(fā)項目系數(shù)因素定義與專家評分表 9附表2：研發(fā)項目評級匯總表 10第六章項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項目組的組建及解體 10第七章研發(fā)項目進度控制 17第八章研發(fā)項目質(zhì)量控制 21第九章研發(fā)項目技術(shù)管理 22第十一章研發(fā)項目成本管理 24第一節(jié)總則 24第二節(jié)成本核算管理體系 24第三節(jié)成本計劃 27第四節(jié)成本控制 28第五節(jié)研發(fā)項目成本管理和核算 29第六節(jié)成本分析與考核 30第七節(jié)研發(fā)項目成本節(jié)余和超額管理 31第十三章研發(fā)項目人員管理 33第十四章研發(fā)項目變更 38第十五章研發(fā)項目考核管理 40第一節(jié) 概述 40第二節(jié) 近期：月度考核和年度考核 45第三節(jié) 中期：項目考核 45第四節(jié) 遠(yuǎn)期：項目考核 50第十六章研發(fā)項目薪酬管理 52第一節(jié) 概述 52第二節(jié) 中期 55第三節(jié) 遠(yuǎn)期 57第十七章研發(fā)項目文檔管理 59第十八章研發(fā)信息管理 61第十九章研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理 62第一節(jié)總則 62第二節(jié)知識產(chǎn)權(quán)的取得和管理 63第二十章項目管理推進計劃 65第二十一章附則 70附表一：產(chǎn)品核心小組人員計劃 71附表二：產(chǎn)品研發(fā)小組人員計劃 71附件三：產(chǎn)品研發(fā)項目考核評價表 72附件四：產(chǎn)品研發(fā)小組成員考核評價表 73附件五：產(chǎn)品研發(fā)小組成員階段考核評價匯總表 74附件六：產(chǎn)品研發(fā)小組成員績效考核評價匯總統(tǒng)計表 75附件七：技術(shù)經(jīng)理績效考核評價匯總表 76

第一章總則為了提高XXXX有限公司（以下簡稱“XXXX“）研發(fā)項目管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量，降低產(chǎn)品研發(fā)成本，促進公司產(chǎn)品研發(fā)管理的規(guī)范化、科學(xué)化和法制化，提高公司的核心競爭力，特制定本管理制度。適用范圍：公司所有產(chǎn)品研發(fā)項目管理（從項目可行性研究階段開始到產(chǎn)品上市發(fā)布為止的期間），重點論述對產(chǎn)品研發(fā)階段和相關(guān)人員的管理工作。本制度中技術(shù)研發(fā)部門是指研發(fā)中心各技術(shù)平臺；可研項目經(jīng)理對應(yīng)產(chǎn)品可研小組工作，產(chǎn)品經(jīng)理對應(yīng)產(chǎn)品核心小組工作，技術(shù)經(jīng)理對應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)小組工作。研發(fā)項目的管理，除應(yīng)遵循本規(guī)范外，還應(yīng)符合國家法律、行政法規(guī)及有關(guān)規(guī)定。

第二章研發(fā)規(guī)劃、計劃研發(fā)規(guī)劃小組公司的研發(fā)規(guī)劃須以公司整體戰(zhàn)略為基準(zhǔn)。由研發(fā)副總負(fù)責(zé)組織來自研發(fā)中心的人員、市場營銷部、財務(wù)部等相關(guān)部門人員組成規(guī)劃小組，開展研發(fā)規(guī)劃具體擬定工作，具體的撰寫工作由研發(fā)中心管理副總工負(fù)責(zé)組織。研發(fā)規(guī)劃周期研發(fā)規(guī)劃每兩年重新制定一次，每年修訂一次，規(guī)劃周期一般為三年到五年。研發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容研發(fā)規(guī)劃要從公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)開始，通過分析外部的經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手的情況、公司自身的技術(shù)和運營資源，明確公司未來三年研發(fā)方向、重要研發(fā)項目。研發(fā)規(guī)劃的撰寫研發(fā)規(guī)劃由研發(fā)中心管理副總工組織技術(shù)部及相關(guān)人員撰寫。撰寫的過程中，研發(fā)規(guī)劃小組須定期召開例會，對規(guī)劃的內(nèi)容進行討論確定。研發(fā)規(guī)劃草案編制結(jié)束后，報研發(fā)副總審核，審核通過后報公司審議。研發(fā)規(guī)劃的審議研發(fā)規(guī)劃草案出臺后，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、首席設(shè)計師、副總工等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成審議小組對研發(fā)規(guī)劃草案進行審議。研發(fā)規(guī)劃的審議采用質(zhì)詢會的形式進行。質(zhì)詢會先由研發(fā)中心管理副總工負(fù)責(zé)介紹研發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容，然后由審議小組的成員對規(guī)劃的內(nèi)容進行提問，研發(fā)中心副總工及規(guī)劃小組其他成員負(fù)責(zé)解釋。研發(fā)規(guī)劃的審批研發(fā)副總牽頭，管理副總工組織根據(jù)審議小組的質(zhì)詢意見對規(guī)劃進行修改，修改完成后，由公司經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)重新審議，技術(shù)委員會審批。年度研發(fā)計劃的依據(jù)年度研發(fā)計劃是對研發(fā)規(guī)劃的具體細(xì)化；年度研發(fā)計劃的依據(jù)是研發(fā)規(guī)劃、公司的年度經(jīng)營計劃及當(dāng)期技術(shù)、市場、競爭對手的變化以及公司目前的研發(fā)技術(shù)現(xiàn)狀。年度研發(fā)計劃的組織年度研發(fā)計劃的制定工作由研發(fā)副總牽頭組織研發(fā)中心人員完成。年度研發(fā)計劃的制定年度研發(fā)計劃的制定是一個上下溝通的過程：首先由研發(fā)中心根據(jù)公司整體的經(jīng)營計劃和研發(fā)規(guī)劃確定本年度研發(fā)工作的重點、規(guī)劃中需要開展的項目，并通知公司各部門及相關(guān)技術(shù)研發(fā)人員。公司鼓勵研發(fā)中心的技術(shù)人員及其他技術(shù)人員積極申報計劃，鼓勵市場營銷部等其他部門人員申報項目建議。研發(fā)中心根據(jù)未結(jié)束項目的情況、新申報項目的情況結(jié)合公司總體技術(shù)戰(zhàn)略和研發(fā)規(guī)劃制定年度研發(fā)計劃。年度研發(fā)計劃的審議批準(zhǔn)年度研發(fā)計劃經(jīng)公司經(jīng)理辦公會討論審核通過后，報技術(shù)委員會批準(zhǔn)執(zhí)行。研發(fā)預(yù)算研發(fā)中心根據(jù)年度研發(fā)計劃撰寫研發(fā)預(yù)算，納入公司預(yù)算管理程序。

第三章研發(fā)項目管理體系公司的產(chǎn)品研發(fā)項目管理體系包括技術(shù)委員會、技術(shù)研發(fā)部門、技術(shù)部、產(chǎn)品規(guī)劃專員、職能部門、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品核心小組、產(chǎn)品研發(fā)小組、產(chǎn)品維護小組（具體情況詳見《XXXX有限公司產(chǎn)品研發(fā)管理制度》）。研發(fā)項目組：在本制度中分為產(chǎn)品可研小組、產(chǎn)品核心小組、產(chǎn)品研發(fā)小組、產(chǎn)品維護小組：產(chǎn)品可研小組：是指在產(chǎn)品可研階段，由市場營銷部、財務(wù)部、技術(shù)部、技術(shù)研發(fā)部門、采購部等各部門人員組成的小組，主要負(fù)責(zé)開展產(chǎn)品研發(fā)項目可行性研究工作。產(chǎn)品核心小組：是指在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，由市場營銷部、財務(wù)部、技術(shù)部、技術(shù)研發(fā)部門、采購部等各部門人員組成的小組，產(chǎn)品核心小組負(fù)責(zé)人為產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品研發(fā)小組：是指在產(chǎn)品研發(fā)過程中，專門進行技術(shù)研發(fā)的人員組成的小組，產(chǎn)品研發(fā)小組負(fù)責(zé)人為技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理直接對產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。備注：1、技術(shù)經(jīng)理是核心小組的一個角色，為了敘述方便，在以后的敘述中技術(shù)經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)小組一起敘述，產(chǎn)品核心小組沒有特別說明的情況下，不包括技術(shù)經(jīng)理；2、產(chǎn)品可研小組的人員選擇及相應(yīng)的薪酬考核參照其他兩個小組的相關(guān)管理規(guī)定執(zhí)行。

第四章研發(fā)項目管理內(nèi)容研發(fā)項目管理的內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)公司層面、部門層面及項目組參與的完整的項目管理活動。研發(fā)項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括：研發(fā)項目評級及經(jīng)理的選任；研發(fā)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和研發(fā)項目組組建及解體；研發(fā)項目進度控制；研發(fā)項目質(zhì)量控制；研發(fā)項目技術(shù)管理；研發(fā)項目成本控制；研發(fā)項目人員管理；研發(fā)項目變更管理；研發(fā)項目薪酬管理；研發(fā)項目考核管理；研發(fā)項目文檔管理；研發(fā)項目信息管理；研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理。

研發(fā)項目評級及經(jīng)理的選任研發(fā)項目評級的組織研發(fā)項目評級小組：研發(fā)項目可行性研究評審之后，由技術(shù)委員會組織相關(guān)專業(yè)的3～5位專家組成項目評級小組，對項目情況進行全面的評價預(yù)測，確定項目級別。項目評級專家應(yīng)具有以下資格：已經(jīng)列入公司專家?guī)欤煌〞员緦I(yè)技術(shù)知識，或具有豐富的研發(fā)項目開發(fā)和項目管理經(jīng)驗，擔(dān)任過研發(fā)項目經(jīng)理；公正、客觀，在員工中具有較強的專家影響力。項目評級項目評級小組在產(chǎn)品研發(fā)項目可行性研究評審之后，在立項階段對項目進行綜合評級，作為選任產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理以及項目考核的依據(jù)。項目評級：項目評級小組根據(jù)項目重要性、項目周期、項目的目標(biāo)成本金額大小、技術(shù)與質(zhì)量要求、實施進度的彈性等指標(biāo)，按照《項目評級因素定義與專家評分表》進行評分；結(jié)果整理：技術(shù)部負(fù)責(zé)按照《項目評級匯總表》的要求，匯總各項目評級專家評分結(jié)果計算項目系數(shù)，確定項目等級；項目評級表項目平均分a120<a≤150100<a≤12085<a≤10070<a≤8560≤a≤70項目等級ABCDE項目系數(shù)a/100項目評級結(jié)果在技術(shù)部備案，同時抄送企劃部、人力資源部備案。項目系數(shù)作為調(diào)整未來該項目參加人員的項目獎金基數(shù)的一項依據(jù)，直接影響個人項目獎金的多少。詳情參見第十三章《研發(fā)項目薪酬管理》中的有關(guān)規(guī)定。產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的確定根據(jù)不同等級具體項目的要求不同，對產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的要求也有所不同，詳情參見本制度第十三章《項目人員管理》中的有關(guān)內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理人選由研發(fā)副總根據(jù)項目需求進行推薦，技術(shù)委員會審核批準(zhǔn)；技術(shù)經(jīng)理由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)項目的實際需求推薦，研發(fā)副總審核批準(zhǔn)。附表1：研發(fā)項目系數(shù)因素定義與專家評分表研發(fā)項目名稱：評審因素參考分?jǐn)?shù)專家評分說明1.項目重要性（30分）項目非常重要，直接公司的戰(zhàn)略選擇和品牌形象20－30項目比較重要，對公司的決策和品牌形象產(chǎn)生比較大的影響10－20項目對公司的決策和品牌形象產(chǎn)生一定的影響102.技術(shù)難度和創(chuàng)新性（20分）技術(shù)難度較大，有重大難題或較多技術(shù)難題需攻關(guān)，創(chuàng)新點比較多20－30技術(shù)難度中等，有一般難度或多個技術(shù)難題需攻關(guān)，有一定的創(chuàng)新15－20技術(shù)難度較小，僅有較容易突破或少數(shù)技術(shù)難題需攻關(guān)，創(chuàng)新成分不大10－15利用原有成形技術(shù)103.質(zhì)量要求（20分）質(zhì)量要求較高，或者有特別質(zhì)量要求15－20質(zhì)量要求一般10－15質(zhì)量要求較低104.目標(biāo)成本金額（20分）≥300萬15－20100－300萬10－1550－100萬5－10≤50萬55.項目緊迫性（20分）時間非常緊張，需經(jīng)常加班方能完成20－30時間比較緊張，偶爾需要加班10－20正常工作時間可完成106.項目周期（20分）6個月以上15－203-6個月10－151-3個月5－10一個月之內(nèi)57.項目潛在效益（20分）1億元以上20－305000萬-1億10－205000萬以下10合計備注：評審因素與參考分?jǐn)?shù)每年由技術(shù)部組織調(diào)整修訂一次。附表2：研發(fā)項目評級匯總表項目評分結(jié)果專家一專家二專家三專家四專家五項目平均分項目評定級別項目系數(shù)＝平均分/100第六章項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項目組的組建及解體公司在進行研發(fā)項目管理時，實行產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制。產(chǎn)品經(jīng)理作為公司選定的產(chǎn)品開發(fā)項目實施管理者，從公司各部門選拔出來，是指定開發(fā)項目管理的臨時性職務(wù)；技術(shù)經(jīng)理主要對產(chǎn)品研發(fā)工作負(fù)責(zé)，來自于研發(fā)中心，項目期間直接接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，是產(chǎn)品研發(fā)過程中的臨時性職務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)對產(chǎn)品開發(fā)項目自技術(shù)委員會在計劃階段正式下達《計劃任務(wù)書》開始至達到項目結(jié)束所要求的結(jié)果，實施全過程、全面的管理。在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理在產(chǎn)品研發(fā)計劃階段由產(chǎn)品經(jīng)理下達正式的《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》開始至產(chǎn)品上市發(fā)布期間，對產(chǎn)品研發(fā)工作以及產(chǎn)品研發(fā)小組人員實施全過程、全面的管理。產(chǎn)品經(jīng)理的工作接受公司技術(shù)委員會、公司經(jīng)營管理層、以及公司各相關(guān)職能部門的檢查與監(jiān)督；項目從開始到結(jié)束，一般情況下不得隨意撤換產(chǎn)品經(jīng)理。技術(shù)經(jīng)理直接接受產(chǎn)品經(jīng)理的檢查和監(jiān)督。一般情況下，不得隨意撤換項目技術(shù)經(jīng)理。項目實施過程中發(fā)生重大事故或產(chǎn)品經(jīng)理有違法、違紀(jì)等行為，以及產(chǎn)品經(jīng)理確不能勝任工作時，研發(fā)副總可撤換產(chǎn)品經(jīng)理，其中公司重大研發(fā)項目的產(chǎn)品經(jīng)理的撤換由公司技術(shù)委員會決定。項目實施過程中發(fā)生重大事故或項目技術(shù)經(jīng)理有違法、違紀(jì)等行為，以及項目技術(shù)經(jīng)理確不能勝任工作時，產(chǎn)品經(jīng)理可以提出撤換技術(shù)經(jīng)理的申請，報研發(fā)副總批準(zhǔn)，其中公司重大研發(fā)項目的技術(shù)經(jīng)理的撤換由公司技術(shù)委員會決定。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備下列基本條件：具有很強的協(xié)調(diào)和溝通能力；掌握完成具體的研發(fā)項目所需要的基本的專業(yè)技術(shù)知識；具有一定的管理、經(jīng)濟、市場、生產(chǎn)和法律等相關(guān)綜合知識；具有相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，具有相應(yīng)的工作業(yè)績；具有良好的道德品質(zhì)和很強的責(zé)任心；不同級別的項目對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也是不一樣的，詳細(xì)情況參見本制度第十三章HYPERLINK《項目人員管理》的有關(guān)內(nèi)容。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)具備下列基本條件：具有完成具體的研發(fā)項目所需要的應(yīng)有的專業(yè)技術(shù)知識；具有相應(yīng)的項目管理能力，以及一定的協(xié)調(diào)和溝通能力；具有相應(yīng)的研發(fā)項目管理經(jīng)驗和業(yè)績；具有基本的管理、經(jīng)濟和法律等相關(guān)知識；具有良好的道德品質(zhì)和很強的責(zé)任心；不同級別的項目對技術(shù)經(jīng)理的要求也是不一樣的，詳細(xì)情況參見本制度第十三章HYPERLINK《項目人員管理》的有關(guān)內(nèi)容。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：代表公司組織實施研發(fā)項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行公司的管理制度，維護公司的合法權(quán)益；履行《計劃任務(wù)書》《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》等中規(guī)定的任務(wù)，并實現(xiàn)其要求的目標(biāo)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)項目期間的協(xié)調(diào)溝通工作：在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與公司技術(shù)委員會、經(jīng)營管理層、研發(fā)中心相關(guān)管理人員、核心小組成員、客戶等的溝通與協(xié)調(diào)，解決項目過程中出現(xiàn)的問題；組織編制《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行項目的技術(shù)管理；領(lǐng)導(dǎo)開展產(chǎn)品開發(fā)小組的產(chǎn)品研發(fā)工作；跟蹤項目進度，以及采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的進程；發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；將相關(guān)資料及時傳遞給有關(guān)部門和人員，按規(guī)定組織開展各種項目評審工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品核心小組成員以及技術(shù)經(jīng)理的考核工作；組織產(chǎn)品研發(fā)小組解散時的交接工作。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)力：組建產(chǎn)品核心小組，確定產(chǎn)品核心小組的角色人員，確定成員的職責(zé)，并對核心小組成員的業(yè)績和表現(xiàn)進行考核、評價；主持產(chǎn)品開發(fā)管理工作，對項目進展情況進行監(jiān)督檢查；在公司統(tǒng)籌安排下，在公司財務(wù)制度規(guī)定和《計劃任務(wù)書》、《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》的范圍內(nèi)，根據(jù)研發(fā)項目管理的實際需要，決定項目預(yù)算資金的使用；根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)項目的實際需要，審批授權(quán)范圍內(nèi)本項目的元器件、工具工裝設(shè)備的領(lǐng)用申請；組織提出相關(guān)的采購和生產(chǎn)制造的需求計劃，并進行相關(guān)部門之間的協(xié)調(diào)工作；根據(jù)需要，協(xié)調(diào)和處理與研發(fā)項目管理有關(guān)的其他事項。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：獲得基本工資、崗位固定工資、崗位績效工資、產(chǎn)品經(jīng)理崗位津貼；經(jīng)考核，在完成確定目標(biāo)的前提下，可獲得的規(guī)定的崗位績效獎金，并可獲得表彰、優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)獎勵；經(jīng)考核，未完成確定的目標(biāo)的情況下，承擔(dān)責(zé)任并接受相應(yīng)處罰。產(chǎn)品經(jīng)理確定后，根據(jù)項目的實際需要，開始選擇核心小組成員，組建產(chǎn)品核心小組。產(chǎn)品核心小組成員一般來源與公司市場營銷部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、研發(fā)中心等相關(guān)部門。產(chǎn)品核心小組成員的選擇應(yīng)按下列步驟進行：產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)《計劃任務(wù)書》的有關(guān)信息，估算項目任務(wù)量、項目緊迫性和項目難度，初步確定產(chǎn)品核心小組成員類別和具體人數(shù)；在項目組成員類別和具體人數(shù)確定的基礎(chǔ)上，征求各相關(guān)部門經(jīng)理的意見，協(xié)商確定核心小組成員（技術(shù)經(jīng)理作為核心小組的重要組成部分）；產(chǎn)品經(jīng)理和擬選擇產(chǎn)品核心小組成員進行充分溝通，確定核心小組成員的具體人選；產(chǎn)品核心小組成員確定后，產(chǎn)品經(jīng)理編制HYPERLINK《產(chǎn)品核心小組人員計劃》，報請研發(fā)副總審核，技術(shù)委員會審批。（中小型項目可由管理副總工在研發(fā)副總的授權(quán)范圍內(nèi)確定產(chǎn)品核心小組成員，具體按公司的授權(quán)規(guī)定執(zhí)行。）技術(shù)委員會下達正式的《計劃任務(wù)書》的同時，正式確認(rèn)產(chǎn)品核心小組的成員以及產(chǎn)品核心小組的成立。產(chǎn)品核心小組的解散，有兩種情況：產(chǎn)品核心小組完成任務(wù)，正常解體：已經(jīng)經(jīng)技術(shù)委員會或其授權(quán)的其他人員驗收合格，完成了產(chǎn)品上市公布工作；產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品核心小組成員按照公司的要求整理相關(guān)的項目資料，提交資料工程師和相關(guān)部門存檔；產(chǎn)品核心小組考核全部結(jié)束。由于公司計劃調(diào)整或者發(fā)生重大問題，中途停止：公司內(nèi)部計劃調(diào)整，項目終止；外部市場發(fā)生重大變化，繼續(xù)工作已經(jīng)沒有意義，公司決定項目終止；研發(fā)、上市過程中出現(xiàn)重大問題，評審沒有通過，項目終止。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織本產(chǎn)品研發(fā)小組實施研發(fā)項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行公司的管理制度，維護公司的合法權(quán)益；參與《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》的編寫工作；履行《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》規(guī)定的任務(wù)，并實現(xiàn)其要求的目標(biāo)；組織開展具體的產(chǎn)品開發(fā)工作；控制產(chǎn)品開發(fā)的進度、質(zhì)量、成本；負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通工作以及與產(chǎn)品經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)和處理產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部突發(fā)事件；在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織將相關(guān)資料及時傳遞給有關(guān)部門和人員，按規(guī)定組織開展各種項目評審工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核工作；在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織開展產(chǎn)品開發(fā)工作結(jié)束后的交接工作。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)力：組建產(chǎn)品研發(fā)小組，確定產(chǎn)品研發(fā)小組的人員，確定成員的職責(zé)，并對產(chǎn)品研發(fā)小組成員的業(yè)績和表現(xiàn)進行考核、評價；負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組的管理工作，對項目進展情況進行監(jiān)督檢查；在產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)范圍內(nèi)，根據(jù)研發(fā)項目管理的實際需要，決定產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部項目預(yù)算資金的使用；根據(jù)研發(fā)項目的實際需要，授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)審批本項目的元器件、工具工裝設(shè)備的領(lǐng)用申請；組織擬訂有關(guān)采購和生產(chǎn)制造的需求計劃。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：獲得基本工資、崗位固定工資、項目獎金、技術(shù)經(jīng)理崗位津貼；經(jīng)項目考核，在完成《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中確定的目標(biāo)的前提下，可獲得的規(guī)定的項目獎金，并可獲得表彰、優(yōu)秀技術(shù)經(jīng)理等榮譽稱號和物質(zhì)獎勵；經(jīng)考核，未完成《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》確定的階段和目標(biāo)的情況下，承擔(dān)責(zé)任并接受相應(yīng)處罰。技術(shù)經(jīng)理確定后，根據(jù)項目的實際需要，選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員，組建產(chǎn)品研發(fā)小組。產(chǎn)品研發(fā)小組成員來自于技術(shù)研發(fā)部門、技術(shù)部。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的選擇應(yīng)按下列步驟進行：技術(shù)經(jīng)理根據(jù)《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》的有關(guān)信息以及在可研階段和計劃階段的工作情況，估算任務(wù)量和項目緊迫性，初步確定產(chǎn)品研發(fā)小組成員類別和具體人數(shù)，報產(chǎn)品經(jīng)理審核；在此基礎(chǔ)上，征求各平臺經(jīng)理的意見，選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員；技術(shù)經(jīng)理和擬選擇產(chǎn)品研發(fā)小組成員進行充分溝通，確定產(chǎn)品研發(fā)小組成員的具體人選；產(chǎn)品研發(fā)小組成員確定后，技術(shù)經(jīng)理編制HYPERLINK附表二：產(chǎn)品研發(fā)小組人員計劃，報產(chǎn)品經(jīng)理審核，研發(fā)副總審批。（特殊項目由技術(shù)委員會審批，中小型項目可由管理副總工在研發(fā)副總的授權(quán)范圍內(nèi)確定項目成員，具體按公司的授權(quán)規(guī)定執(zhí)行。）產(chǎn)品經(jīng)理下達正式的《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》的同時，正式確認(rèn)產(chǎn)品研發(fā)小組成員組成以及產(chǎn)品研發(fā)小組的成立。產(chǎn)品研發(fā)小組解體，有兩種情況：產(chǎn)品研發(fā)小組完成任務(wù)，正常解體：《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中的各項任務(wù)已經(jīng)履行完成，達到要求；產(chǎn)品研發(fā)工作已經(jīng)經(jīng)技術(shù)委員會或其授權(quán)的其他人員驗收合格，完成了上市發(fā)布工作；技術(shù)經(jīng)理組織整理《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》所要求的項目資料，提交資料工程師存檔；產(chǎn)品研發(fā)小組考核全部結(jié)束。由于公司計劃調(diào)整或者研發(fā)問題，中途停止：公司內(nèi)部計劃調(diào)整，研發(fā)項目終止；外部市場發(fā)生重大變化，繼續(xù)開發(fā)已經(jīng)沒有意義，公司決定項目終止；開發(fā)過程中出現(xiàn)重大問題，評審沒有通過，項目終止。

第七章研發(fā)項目進度控制研發(fā)項目進度控制應(yīng)建立和持續(xù)完善在技術(shù)部和企劃部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下的，以產(chǎn)品經(jīng)理為責(zé)任主體，由技術(shù)委員會、研發(fā)副總、管理副總工、技術(shù)經(jīng)理等參加的項目進度控制體系。技術(shù)委員會作為公司研發(fā)項目管理的最高決策機構(gòu)，監(jiān)督項目進展情況，對項目進展情況進行質(zhì)詢和監(jiān)督檢查；技術(shù)部作為公司研發(fā)項目進度控制的歸口管理部門，指導(dǎo)組織編制各項目的項目階段工作計劃，并對全體項目進度情況進行跟蹤、統(tǒng)計和監(jiān)督檢查；企劃部作為公司研發(fā)項目配合部門的進度控制管理的歸口部門。在正常情況下，項目進度總目標(biāo)、分目標(biāo)的時間進度要求和任務(wù)目標(biāo)要求均應(yīng)為產(chǎn)品經(jīng)理的可控目標(biāo)，并在《計劃任務(wù)書》及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》中明確。產(chǎn)品經(jīng)理對項目總體進度和階段分目標(biāo)實際完成情況負(fù)責(zé)。對于技術(shù)經(jīng)理，《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中各項目標(biāo)的時間進度要求和任務(wù)目標(biāo)均應(yīng)為技術(shù)經(jīng)理的可控目標(biāo)，并在《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中明確。技術(shù)經(jīng)理對產(chǎn)品開發(fā)工作的總體進度和階段目標(biāo)實現(xiàn)情況負(fù)責(zé)。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)按下列程序進行產(chǎn)品開發(fā)工作的進度控制：技術(shù)經(jīng)理按照經(jīng)批準(zhǔn)的《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中的各階段工作計劃對產(chǎn)品開發(fā)具體工作進行總體控制；組織產(chǎn)品研發(fā)小組執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)進度計劃；按《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》所指定的時間，在產(chǎn)品經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理向技術(shù)部提交相應(yīng)的設(shè)計輸出文件和其他必要的工作成果，由資料工程師接收；技術(shù)經(jīng)理應(yīng)按《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》指定的時間，詢問與項目相關(guān)的采購、制造、調(diào)試等工作的進度，如發(fā)現(xiàn)存在異常的現(xiàn)象，須及時向產(chǎn)品經(jīng)理匯報，必要時可以越級匯報；公司應(yīng)定期組織項目進度檢查，檢查的依據(jù)是《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》；產(chǎn)品研發(fā)小組的進度檢查由技術(shù)部組織執(zhí)行；在項目研發(fā)工作結(jié)束后，技術(shù)經(jīng)理應(yīng)組織進行研發(fā)工作進度控制總結(jié)。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，元器件等物資的供應(yīng)及時與否直接影響到《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》工作目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)出現(xiàn)下列情況時，應(yīng)及時采取措施處理：當(dāng)發(fā)現(xiàn)研發(fā)中心庫房元器件等設(shè)計開發(fā)過程中所需物資不足，及時向產(chǎn)品經(jīng)理反饋；由于設(shè)計變更引起元器件或設(shè)計內(nèi)容等變化時，及時反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)反饋給技術(shù)部及相關(guān)部門。技術(shù)經(jīng)理應(yīng)掌握產(chǎn)品研發(fā)進度情況，定期編制《產(chǎn)品研發(fā)小組階段進度報告》，經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理審核后，報技術(shù)部。每月不少于一次，《產(chǎn)品研發(fā)小組階段進度報告》應(yīng)包括下列內(nèi)容：進度執(zhí)行情況的綜合描述；研發(fā)變更、需求調(diào)整、技術(shù)難點等情況；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》中規(guī)定工作產(chǎn)生偏差的狀況和導(dǎo)致偏差的原因分析；解決問題的措施和所需的資源支持；產(chǎn)品研發(fā)計劃調(diào)整意見。在產(chǎn)品研發(fā)進度計劃完成后，技術(shù)經(jīng)理應(yīng)及時組織進行產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)下列資料：《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》執(zhí)行的實際記錄；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》檢查結(jié)果；《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》的調(diào)整資料。產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制總結(jié)應(yīng)包括下列內(nèi)容：《產(chǎn)品技術(shù)任務(wù)書》目標(biāo)完成情況；產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制經(jīng)驗，以及科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)項目進度計劃方法的應(yīng)用情況；產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制中存在的問題及分析；產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制的改進意見。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)按下列程序進行產(chǎn)品研發(fā)工作的進度控制：產(chǎn)品經(jīng)理按照經(jīng)批準(zhǔn)的《計劃任務(wù)書》以及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》中的各階段工作計劃對產(chǎn)品研發(fā)整體工作進行總體控制；組織產(chǎn)品核心小組執(zhí)行項目進度計劃；在指定的時間，產(chǎn)品經(jīng)理組織向技術(shù)部以及其他相關(guān)部門提交相應(yīng)的設(shè)計輸出文件和其他必要的工作成果；產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)按《計劃任務(wù)書》以及《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》指定的時間，詢問與項目相關(guān)的采購、制造、調(diào)試等工作的進度，如發(fā)現(xiàn)存在異常的現(xiàn)象，須及時向研發(fā)副總匯報，必要時可以越級匯報；如果產(chǎn)品經(jīng)理接到技術(shù)經(jīng)理或其他核心小組成員反饋項目進展情況出現(xiàn)異常時，要及時進行處理，不能處理的及時向研發(fā)副總匯報，必要時可越級匯報；公司應(yīng)定期組織項目進度檢查，檢查的依據(jù)是《計劃任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》；產(chǎn)品研發(fā)小組的進度檢查由技術(shù)部組織執(zhí)行，產(chǎn)品核心小組的進度檢查由企劃部牽頭組織執(zhí)行；在項目研發(fā)工作結(jié)束后，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)組織進行研發(fā)工作進度控制總結(jié)。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，元器件等物資的供應(yīng)及時與否直接影響到工作目標(biāo)的實現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理接到技術(shù)經(jīng)理反饋研發(fā)中心庫房元器件等設(shè)計開發(fā)過程中所需物資不足或者由于設(shè)計變更引起元器件或設(shè)計內(nèi)容等變化時，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該及時與有關(guān)部門進行溝通，相關(guān)的技術(shù)問題由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)反饋或組織反饋給技術(shù)部及相關(guān)部門。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)掌握整個項目的進度情況，定期編制《項目階段進度報告》，報技術(shù)部。每月不少于一次，《項目階段進度報告》應(yīng)包括下列內(nèi)容：進度執(zhí)行情況的綜合描述；市場需求變化、研發(fā)變更、技術(shù)難點、供應(yīng)商變化等情況；《計劃任務(wù)書》以及《產(chǎn)品計劃任務(wù)書》中規(guī)定工作產(chǎn)生偏差的狀況和導(dǎo)致偏差的原因分析；解決問題的措施和所需的資源支持；整個產(chǎn)品開發(fā)計劃的調(diào)整意見。在項目研發(fā)進度計劃完成后，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)及時組織進行整個產(chǎn)品項目進度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)下列資料：《計劃任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》；《計劃任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》執(zhí)行的實際記錄；《計劃任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》檢查結(jié)果；《計劃任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》的調(diào)整資料。產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制總結(jié)應(yīng)包括下列內(nèi)容：《計劃任務(wù)書》或者《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》目標(biāo)完成情況；整個產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制經(jīng)驗，以及科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)項目進度計劃方法的應(yīng)用情況；整個產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制中存在的問題及分析；整個產(chǎn)品研發(fā)項目進度控制的改進意見。第八章研發(fā)項目質(zhì)量控制公司的研發(fā)項目質(zhì)量控制管理應(yīng)嚴(yán)格按照公司質(zhì)量管理體系和相關(guān)管理制度的要求進行。公司質(zhì)量部負(fù)責(zé)對公司研發(fā)項目在實施過程中質(zhì)量管理體系相關(guān)規(guī)定的運行情況進行監(jiān)督和檢查。公司質(zhì)量部視情況參與研發(fā)項目的評審工作，從質(zhì)量管理體系運行的角度和公司產(chǎn)品質(zhì)量管理的角度提出相關(guān)意見和建議；公司質(zhì)量部根據(jù)需要參加質(zhì)量檢驗工作，確保滿足公司的質(zhì)量目標(biāo)要求；產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)組織開展研發(fā)過程中質(zhì)量管理體系的貫徹實施工作和公司規(guī)定的質(zhì)量管理工作。在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中質(zhì)量管理體系的貫徹實施和公司規(guī)定的質(zhì)量管理工作研發(fā)項目質(zhì)量的持續(xù)改進由研發(fā)副總牽頭組織執(zhí)行。第九章研發(fā)項目技術(shù)管理研發(fā)項目技術(shù)管理的目的是提高研發(fā)項目的技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用水平，并在具體研發(fā)項目中實施有效的技術(shù)管理。公司的研發(fā)項目技術(shù)管理分為三個層次：第一個層次是技術(shù)委員會的技術(shù)管理，包括指導(dǎo)公司研發(fā)技術(shù)管理體系的建立；公司研發(fā)技術(shù)發(fā)展情況的監(jiān)督檢查和規(guī)劃實施；審批公司的技術(shù)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；開展項目技術(shù)評審工作；公司重大技術(shù)問題的處理；決定新技術(shù)的推廣應(yīng)用等。第二個層次是技術(shù)部技術(shù)管理，包括：研發(fā)項目技術(shù)管理；研發(fā)項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化及應(yīng)用管理；組織開展各階段的評審工作；研發(fā)技術(shù)交流管理。第三個層次是具體研發(fā)項目的技術(shù)管理，包括：在項目不同階段進行的階段方案設(shè)計管理；方案總體設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計的內(nèi)部審查；階段輸出文件管理；制造和測試技術(shù)支持和協(xié)作管理；項目技術(shù)資料的歸檔管理；必要時，首席設(shè)計師和相關(guān)技術(shù)專家提供的項目技術(shù)支持的管理。公司應(yīng)建立和完善研發(fā)項目的技術(shù)管理體系。技術(shù)委員會負(fù)責(zé)對公司研發(fā)技術(shù)的發(fā)展方向的把握；研發(fā)副總負(fù)責(zé)組織開展公司研發(fā)項目總體技術(shù)管理工作；管理副總工領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)部負(fù)責(zé)組織開展各研發(fā)項目的具體技術(shù)管理工作；各平臺經(jīng)理負(fù)責(zé)該平臺所涉及的學(xué)科專業(yè)技術(shù)管理工作；技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)對具體研發(fā)項目的開發(fā)結(jié)果的管理工作。研發(fā)副總應(yīng)組織定期跟蹤縫制設(shè)備自動化領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展，把握公司未來研發(fā)技術(shù)研究和應(yīng)用方向，根據(jù)需要提出技術(shù)研發(fā)方案，報請公司經(jīng)理辦公會審核、技術(shù)委員會審批后，負(fù)責(zé)組織具體落實。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)是為了提高技術(shù)人員的工作效率和減少研發(fā)項目的總體成本，是一項需要不斷完善、持續(xù)改進的工作。在公司研發(fā)副總的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，管理副總工根據(jù)需要組織技術(shù)部進行研發(fā)項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的工作。研發(fā)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的建立可以采用如下方式：集中研發(fā)中心技術(shù)優(yōu)勢樹立標(biāo)桿項目，形成比較完整的技術(shù)資料；成立臨時性的專項研發(fā)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化小組，進行短期的集中開發(fā)。管理副總工負(fù)責(zé)組織已形成的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在具體研發(fā)項目中的應(yīng)用管理，可通過下列方式：以標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)的應(yīng)用程度作為開發(fā)過程中的審核指標(biāo)；技術(shù)部組織各平臺之間和產(chǎn)品線之間的技術(shù)交流活動，提高公司研發(fā)項目技術(shù)的整體應(yīng)用水平及與其他部門新技術(shù)間的交流應(yīng)用水平。項目技術(shù)評審根據(jù)公司技術(shù)發(fā)展的實際情況和具體項目進展情況，技術(shù)部按階段督促各項目開展項目階段技術(shù)評審工作，每個階段評審的重點不同。在產(chǎn)品研發(fā)項目實施的過程中，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理依據(jù)研發(fā)進展中的出現(xiàn)的或可能出現(xiàn)的技術(shù)問題，可向平臺經(jīng)理、副總工、首席設(shè)計專家等提出技術(shù)支持申請，研發(fā)副總／管理副總工可組織相關(guān)技術(shù)人員參加臨時技術(shù)溝通會議，協(xié)助技術(shù)經(jīng)理共同解決；在相應(yīng)的項目階段，技術(shù)經(jīng)理應(yīng)向研發(fā)副總/管理副總工反饋實際結(jié)果。項目技術(shù)支持所發(fā)生的相應(yīng)費用在該研發(fā)項目費用中支付。

第十一章研發(fā)項目成本管理第一節(jié)總則為了加強XXXX研發(fā)項目成本管理，提高成本核算的準(zhǔn)確性和及時性，通過實行項目成本核算制，有效控制項目成本，改進經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。本辦法的目的是規(guī)范研發(fā)項目的成本核算管理工作，明確公司各成本主體之間的關(guān)系。成本核算的管理，除應(yīng)遵循本辦法外，還應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)財務(wù)會計法律制度、公司其他成本核算的規(guī)定。第二節(jié)成本核算管理體系研發(fā)項目成本核算管理是應(yīng)體現(xiàn)公司、各相關(guān)職能部門及項目組共同參與的一種事中控制的成本管理活動。研發(fā)項目成本管理內(nèi)容：研發(fā)項目成本管理是對研發(fā)項目成本運行的全過程管理，包括成本預(yù)測與計劃、成本實施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核以及成本管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)（整理成本資料與編制成本報告）等，是研發(fā)項目管理的重要組成部分，是提高公司經(jīng)濟效益的重要途徑。根據(jù)成本的預(yù)測和決策，制定研發(fā)項目的目標(biāo)成本，編制成本計劃，作為降低項目成本費用的努力方向，作為成本控制、分析和考核的依據(jù)；根據(jù)成本計劃、相應(yīng)的消耗定額和有關(guān)制度，控制各項成本費用，防止浪費和損失，促使各項目組執(zhí)行成本計劃、節(jié)約費用、降低成本和消耗；正確及時地進行成本核算，反映各項目組成本計劃的執(zhí)行情況，為公司經(jīng)營決策提供成本信息，并按規(guī)定為管理提供必要的成本數(shù)據(jù)；針對各研發(fā)項目成本的形成進行監(jiān)督并糾正發(fā)生的偏差，使研發(fā)成本控制在計劃范圍內(nèi)，以實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)；分析和考核各項消耗定額、成本計劃的執(zhí)行過程和結(jié)果，促使研發(fā)項目組改進項目管理，挖掘降低費用的潛力，提高管理效率。項目成本管理采取“三級管理”的方式研發(fā)項目成本管理需要由技術(shù)部、項目組與財務(wù)部密切配合，對各研發(fā)項目組的研發(fā)工作進行成本控制與管理，分別承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，及時處理所負(fù)責(zé)的工作。財務(wù)部職責(zé)與權(quán)限制定各項生產(chǎn)要素的內(nèi)部結(jié)算價格，建立內(nèi)部模擬市場；組織建立健全研發(fā)項目核算體系；擬定研發(fā)項目成本核算管理制度，并組織執(zhí)行；參與研發(fā)項目成本預(yù)測工作；審核研發(fā)項目資金使用計劃及資金調(diào)整計劃；按審批后的資金使用計劃及資金調(diào)整計劃調(diào)撥資金，開展研發(fā)項目成本的事中控制工作；管理、合并、匯總、核算研發(fā)項目全部成本；結(jié)合研發(fā)中心意見，設(shè)計項目資金使用情況月報（階段報表）及成本月報（階段報表）；編制研發(fā)項目資金使用情況月報（階段報表）及成本月報（階段報表），開展研發(fā)項目成本核算及成本分析；監(jiān)督指導(dǎo)項目組的成本管理工作；向技術(shù)部反饋項目成本分析建議，提出成本控制建議；進行項目結(jié)束后的項目結(jié)算工作，并將結(jié)果提供給技術(shù)部、企劃部、研發(fā)中心及項目組；組織成本分析，負(fù)責(zé)研發(fā)項目成本核算數(shù)據(jù)庫的建設(shè)；技術(shù)部職責(zé)與權(quán)限組織開展研發(fā)項目材料定額和工時定額的核定和管理工作；協(xié)助財務(wù)部制定各項生產(chǎn)要素的內(nèi)部結(jié)算價格，建立內(nèi)部模擬市場；規(guī)范、檢查和指導(dǎo)各研發(fā)項目成本管理各項工作；組織編制研發(fā)項目立項后的成本費用預(yù)算，測定、調(diào)整研發(fā)項目目標(biāo)成本；監(jiān)督研發(fā)項目資金使用情況；指導(dǎo)和組織項目組編制項目預(yù)算，組織進行工作分解和預(yù)算分解；指導(dǎo)項目組制訂資金使用計劃及資金調(diào)整計劃；掌握資金使用計劃及資金調(diào)整計劃；配合財務(wù)部合理設(shè)計成本月報（階段報表）；結(jié)合財務(wù)部提供的項目組資金使用情況、成本信息，分析成本報表，向項目組發(fā)出異常成本預(yù)警，指導(dǎo)項目組控制成本；掌握項目結(jié)算結(jié)果；審核項目獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；組織開展項目組的成本控制考核評價工作。產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限根據(jù)目標(biāo)成本的范圍，組織制定研發(fā)項目的計劃成本和成本控制措施；組織制訂研發(fā)項目成本計劃、資金使用計劃及資金調(diào)整計劃；參加資金使用計劃會議，對制訂的資金使用計劃進行說明；按審批后的資金使用計劃及資金調(diào)整計劃使用資金；根據(jù)財務(wù)部提供的成本月報開展成本分析工作，改進成本控制管理工作。技術(shù)經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限在授權(quán)范圍內(nèi)，對產(chǎn)品研發(fā)小組元器件領(lǐng)用等成本費用的發(fā)生情況進行審批（授權(quán)范圍外的進行審核）；及時將產(chǎn)品研發(fā)小組的成本發(fā)生情況反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。公司應(yīng)建立研發(fā)項目成本核算制，包括元器件的采購領(lǐng)用制度、人工費管理及結(jié)算制度、限額領(lǐng)料制度、物資盤點和實物計量制度、費用開支辦法、成本考核與獎罰制度等。第三節(jié)成本計劃公司項目可行性研究報告評審后，技術(shù)部應(yīng)協(xié)同財務(wù)部進行項目成本策劃，確定研發(fā)項目成本核算對象，進行研發(fā)項目成本編碼，并將成本測算結(jié)果即目標(biāo)成本報技術(shù)委員會審批。研發(fā)項目計劃階段，在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)組織核心小組相關(guān)人員編制詳細(xì)的成本費用預(yù)算（設(shè)計方面、市場方面、采購方面、生產(chǎn)方面、質(zhì)量方面等研發(fā)過程中涉及到的各方面），并進行預(yù)算分解，測算出項目的計劃成本，作為成本核算的依據(jù)。項目成本計劃包括項目總的成本計劃、月度或階段成本計劃。項目開始前，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)組織產(chǎn)品核心小組對照目標(biāo)成本和計劃成本，結(jié)合實際情況，預(yù)計各項費用的實際投入，編制成本計劃，并制定切實可行的成本控制措施；產(chǎn)品核心小組應(yīng)結(jié)合項目周期要求，將總計劃成本進行分解，并明確各階段、各崗位的成本控制計劃目標(biāo)；項目核心小組必須按月（階段）編制月度（階段）成本計劃；技術(shù)部負(fù)責(zé)匯總各個項目的成本，編制全體研發(fā)項目完整的總成本計劃；財務(wù)部負(fù)責(zé)根據(jù)公司經(jīng)營計劃平衡各項目成本計劃，編制當(dāng)月（階段）各項成本費用開支計劃。（產(chǎn)品研發(fā)小組在項目整體成本計劃、月度、階段計劃基礎(chǔ)上，進行細(xì)化分解制定產(chǎn)品研發(fā)小組成本控制計劃目標(biāo)）各項目的計劃成本和各項成本計劃應(yīng)報送財務(wù)部、企劃部和技術(shù)部。第四節(jié)成本控制項目成本控制應(yīng)按如下基本要求進行：人工費的控制：主要通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制（近期不作為重點）；元器件、材料費的控制：實行“量價分離”原則；采購環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格實行招投標(biāo)制，使用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度；對于沒有消耗定額的元器件、材料應(yīng)實行計劃管理，按指標(biāo)進行控制；對零星元器件、材料的采購應(yīng)實行貨比三家；應(yīng)盡量減少元器件、材料采購進場二次搬運與損耗；現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄，并定期盤點、核對。各產(chǎn)品研發(fā)小組領(lǐng)用項目用元器件、工具工裝設(shè)備等，都必須有技術(shù)經(jīng)理的簽字，同時技術(shù)部在發(fā)放元器件、工具工裝設(shè)備時，要仔細(xì)審核技術(shù)經(jīng)理的簽字以及項目定額使用情況，并進行詳細(xì)的記錄登記工作，超過定額使用的領(lǐng)用申請要報管理副總工審批，并及時通知技術(shù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理及相關(guān)人員。間接費用的控制：項目組應(yīng)制定有關(guān)的制度辦法和費用開支范圍與標(biāo)準(zhǔn)，做到有計劃，有考核；嚴(yán)格執(zhí)行各項費用開支計劃和開支權(quán)限；對開發(fā)人員工資、補貼應(yīng)嚴(yán)格遵守公司標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)規(guī)定；項目獎金必須經(jīng)公司批準(zhǔn)后方可發(fā)放。研發(fā)項目成本控制必須認(rèn)真落實增收節(jié)支、全員控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，實行歸口管理，并建立定期成本管理匯報制度。研發(fā)項目材料的采購、報銷、領(lǐng)用、借用公司有元器件優(yōu)選庫，在開發(fā)過程中開發(fā)項目材料的選擇盡可能選用元器件優(yōu)選庫中已有的材料。材料分為兩種情況，一種是規(guī)格型號明確的標(biāo)準(zhǔn)材料，另一種是規(guī)格型號不明確的非標(biāo)材料，所有材料的采購都有公司采購部統(tǒng)一采購，按照公司采購相關(guān)的管理制度執(zhí)行。無論采購的哪一類材料，均由技術(shù)部從公司庫房領(lǐng)用；產(chǎn)品研發(fā)項目組中研發(fā)人員領(lǐng)用研發(fā)中心庫房的材料，要填寫“領(lǐng)料單”，經(jīng)技術(shù)經(jīng)理／產(chǎn)品經(jīng)理簽字后，到庫房領(lǐng)取材料并辦理相關(guān)收發(fā)手續(xù)。在成本控制過程中要正確處理好成本、質(zhì)量、進度等之間的關(guān)系。第五節(jié)研發(fā)項目成本管理和核算公司財務(wù)部、技術(shù)部及項目組實行分級成本管理工作。財務(wù)部負(fù)責(zé)核算、合并、匯總?cè)垦邪l(fā)成本；技術(shù)部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、管理、匯總、分析所有項目各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》范圍內(nèi)的研發(fā)項目成本；項目組產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)開展核心小組的成本控制管理工作，技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)開展研發(fā)小組的成本控制管理工作。項目成本核算制的原則和基本要求項目成本核算應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則、真實、準(zhǔn)確、及時地反映成本費用的開支情況，不得以暫估成本、計劃成本或目標(biāo)成本代替實際成本；成本核算對象、核算方法一經(jīng)確定，不得隨意改變，并應(yīng)與項目目標(biāo)成本、計劃成本的界定范圍相一致；為集中反映各個成本核算對象應(yīng)負(fù)擔(dān)的費用，應(yīng)按每一成本核算對象設(shè)置項目成本明細(xì)賬，并按成本項目分設(shè)專欄，以便計算各成本核算對象的實際成本；研發(fā)項目成本核算應(yīng)嚴(yán)格劃清成本界限，即劃清各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》以內(nèi)的成本與以外的成本界限、劃清已結(jié)束項目成本與未結(jié)束項目成本的界限、劃清本期成本與下期成本的界限。研發(fā)項目成本核算制核算的內(nèi)容人工費：包括人員的工資、獎金、其它福利補貼等；材料費：開發(fā)過程中使用的元器件、設(shè)備等；其他費用：是指為組織和管理研發(fā)所發(fā)生的各項費用，如：差旅費、住宿費、招待費、通訊費、交通費、辦公耗材費、打印傳真費等。研發(fā)項目成本核算方法財務(wù)部負(fù)責(zé)收集、整理、審核、編制研發(fā)項目當(dāng)月發(fā)生的人工費、材料費等原始憑證，歸集各項成本費用，編制記帳憑證；財務(wù)部負(fù)責(zé)計算當(dāng)月應(yīng)分?jǐn)偤陀嬏岬挠嘘P(guān)費用，編制相關(guān)憑證；根據(jù)各階段工作任務(wù)書、《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》或企業(yè)規(guī)定，不在各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》范圍核算的費用，但又需在項目提取的費用，財務(wù)部按照各個成本核算對象進行分配和歸集，計算各項目成本；財務(wù)部負(fù)責(zé)對項目進行盤點，以確定本期已結(jié)束項目的實際成本；編制項目成本表。項目實際成本核算必須嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)于成本開支范圍和費用開支標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，正確計算項目開發(fā)過程中發(fā)生的各項費用，正確計算已結(jié)束項目和未結(jié)束項目成本。第六節(jié)成本分析與考核項目成本分析應(yīng)按月（階段）進行財務(wù)部負(fù)責(zé)按月對項目成本發(fā)生情況對各項目進行成本核算，并進行公司的研發(fā)項目成本分析工作，編寫研發(fā)項目成本分析報告，并及時報送公司有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)，并把各項目成本發(fā)生情況反饋給技術(shù)部；技術(shù)部組織各項目根據(jù)項目進展情況，開展成本分析，對比實際成本與計劃成本的偏差，分析存在的問題和原因，提出改進意見，提交月度（階段）成本分析報告；財務(wù)部組織技術(shù)部和項目組根據(jù)成本分析資料，定期或不定期地組織進行成本管理活動分析，研究成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定成本控制對策與措施等。成本預(yù)警技術(shù)部根據(jù)資金使用情況月報（階段報表）、成本月報（階段報表）并結(jié)合財務(wù)部的分析結(jié)果審查資金使用以及項目成本是否正常。發(fā)現(xiàn)項目資金使用或成本異常時，技術(shù)部應(yīng)向產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)出成本預(yù)警通知，并指導(dǎo)和監(jiān)控產(chǎn)品經(jīng)理采取措施控制成本。對于在某一階段及某一成本核算對象上實際成本費用超標(biāo)過高，而又無正當(dāng)理由者，實行掛牌警告，并限期整改；對于嚴(yán)重違反項目成本計劃的，取消其所擔(dān)任的產(chǎn)品經(jīng)理資格。同樣，發(fā)生資金使用或成本異常時，屬于技術(shù)經(jīng)理責(zé)任范圍內(nèi)的，產(chǎn)品經(jīng)理要及時反饋給技術(shù)經(jīng)理，發(fā)出成本預(yù)警通知，并指導(dǎo)和監(jiān)控技術(shù)經(jīng)理采取措施控制成本。對于在某一階段及某一成本核算對象上實際成本費用超標(biāo)過高，而又無正當(dāng)理由者，實行掛牌警告，并限期整改；對于嚴(yán)重違反本小組項目成本計劃的，提出取消其所擔(dān)任的技術(shù)經(jīng)理資格，由研發(fā)副總審批。在項目實施的全過程，須不斷地進行成本預(yù)警與控制，直至研發(fā)項目結(jié)束。項目成本考核項目成本考核主要根據(jù)各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》的有關(guān)內(nèi)容，對項目目標(biāo)成本的完成情況按階段進行考核，并將考核結(jié)果作為發(fā)放項目獎金的主要依據(jù)之一；由財務(wù)部負(fù)責(zé)對各項目的研發(fā)項目成本進行核算，并及時將相關(guān)信息反饋給技術(shù)部和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，考核階段，由技術(shù)部根據(jù)財務(wù)部提供的成本費用核算資料對各項目的成本費用控制情況進行計算打分，納入公司的研發(fā)項目管理體系中。第七節(jié)研發(fā)項目成本節(jié)余和超額管理為了加強產(chǎn)品經(jīng)理（技術(shù)經(jīng)理）責(zé)任制，進一步調(diào)動員工的積極性，確保項目成本控制，鼓勵項目管理人員提高管理水平，降低項目成本。項目成本節(jié)余和超額管理的原則是“目標(biāo)控制、節(jié)余獎勵、超支受罰”。項目成本費用預(yù)算超支成本費用的支出應(yīng)嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，超出預(yù)算部分，按一定比例從開發(fā)小組獎金額度中扣除。詳情見《XXXX有限公司薪酬福利管理制度》。項目成本費用結(jié)余成本費用的支出應(yīng)嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，對于結(jié)余部分，按一定比例對開發(fā)小組進行獎勵。詳情見《XXXX有限公司薪酬福利管理制度》。（可研階段的成本計劃、成本控制、成本管理和核算、成本分析與考核、成本超額和結(jié)余管理工作參照執(zhí)行）。

第十三章研發(fā)項目人員管理研發(fā)人員管理主要包括三塊內(nèi)容：項目人員管理、產(chǎn)品經(jīng)理的選擇、技術(shù)經(jīng)理的選擇、研發(fā)人員的晉級管理等；公司對研發(fā)人員采取在公司控制下的“雙向選擇”的選擇；產(chǎn)品經(jīng)理：針對具體項目，公司可以選擇產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理可選擇項目，在不能達成一致情況下，由公司指定產(chǎn)品經(jīng)理；技術(shù)經(jīng)理：針對具體項目，產(chǎn)品經(jīng)理可以選擇技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理可選擇產(chǎn)品經(jīng)理，在不能達成一致情況下，由公司指定技術(shù)經(jīng)理；項目成員：產(chǎn)品（技術(shù)）經(jīng)理可以選擇項目成員，項目成員可以選擇產(chǎn)品經(jīng)理（技術(shù)經(jīng)理），雙方在自愿的基礎(chǔ)上組成項目組，在公司人力資源比較緊缺的情況下，由公司統(tǒng)一進行人員調(diào)配。不同類型的項目相對應(yīng)的對產(chǎn)品經(jīng)理的要求也有所不同，一方面為了確保公司產(chǎn)品研發(fā)項目的順利展開，另一方面為了合理利用公司的人力資源，提高人力資源使用效率。與公司的項目分級相對應(yīng)，不同類型項目對產(chǎn)品經(jīng)理的要求分別如下：A類項目的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：碩士及以上學(xué)歷；9年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，7年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成功地運作過多個產(chǎn)品，具有豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；熟練掌握產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；極強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；具有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，計劃制定和執(zhí)行能力；掌握產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、采購、物流等多方面的綜合知識；B類項目的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：碩士及以上學(xué)歷；7年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，5年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成功地運作過幾個產(chǎn)品，具有豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；掌握產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；很強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；具有較強的領(lǐng)導(dǎo)能力，計劃制定和執(zhí)行能力；具備一定的產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、采購、物流等多方面的綜合知識；C類項目的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學(xué)歷；5年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，3年以上產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，成績較好，具有較豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；對產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點能很好的把握；較強的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；較強的領(lǐng)導(dǎo)能力，計劃制定和執(zhí)行能力；在精通某學(xué)科專業(yè)知識的同時，對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、采購、物流等多方面的綜合知識都有一定的了解；D類項目的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品管理工作經(jīng)驗，1年產(chǎn)品經(jīng)理工作經(jīng)驗，業(yè)績突出，具有較豐富的產(chǎn)品管理經(jīng)驗；熟悉產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；良好的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，計劃制定和執(zhí)行能力；復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)，快速的學(xué)習(xí)能力；E類項目的產(chǎn)品經(jīng)理任職資格：本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品管理相關(guān)工作經(jīng)驗，業(yè)績突出；了解產(chǎn)品管理過程中管理的規(guī)律和要點；良好的協(xié)調(diào)溝通和團隊管理能力；較好的計劃制定和執(zhí)行能力；復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)，快速的學(xué)習(xí)能力；不同類型的項目相對應(yīng)的對技術(shù)經(jīng)理的要求也有所不同，一方面為了確保公司產(chǎn)品研發(fā)項目的順利展開，另一方面為了合理利用公司的人力資源，提高人力資源使用效率。與公司的項目分級相對應(yīng)，不同類型項目對技術(shù)經(jīng)理的要求分別如下：A類項目的技術(shù)經(jīng)理任職資格：碩士及以上學(xué)歷；7年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好具備縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，通曉本專業(yè)技術(shù)知識，在專業(yè)領(lǐng)域具有權(quán)威，行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的專家；3年以上項目技術(shù)經(jīng)理工作經(jīng)驗，至少成功擔(dān)任過3個以上大項目的技術(shù)經(jīng)理或者5個以上中小項目的技術(shù)經(jīng)理，具備豐富的項目管理經(jīng)驗；在國家核心期刊上發(fā)表過四篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家高級以上技術(shù)職稱；B類項目的技術(shù)經(jīng)理任職資格碩士及以上學(xué)歷；5年以上產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，通曉本專業(yè)技術(shù)知識，行業(yè)內(nèi)比較知名的專家；2年以上項目技術(shù)經(jīng)理工作經(jīng)驗，至少成功擔(dān)任過2個以上大項目的技術(shù)經(jīng)理或者3個以上中小項目的技術(shù)經(jīng)理，具備豐富的項目管理經(jīng)驗；在國家核心期刊上發(fā)表過兩篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家高級以上技術(shù)職稱；C類項目的技術(shù)經(jīng)理任職資格大學(xué)本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，掌握本專業(yè)技術(shù)知識，公司內(nèi)公認(rèn)的研發(fā)骨干；1年以上項目技術(shù)管理經(jīng)驗，至少成功擔(dān)任2個以上中小項目經(jīng)理，具備較豐富的項目管理經(jīng)驗；在國家非核心期刊上發(fā)表過三篇以上專業(yè)技術(shù)文章或者國家核心期刊上一篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家中級以上技術(shù)職稱；D類項目的技術(shù)經(jīng)理任職資格大學(xué)本科及以上學(xué)歷；3年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，掌握本專業(yè)技術(shù)知識，公司內(nèi)比較出色的研發(fā)骨干；最好成功擔(dān)任過中小項目經(jīng)理，具備優(yōu)秀項目管理的潛質(zhì)；在國家非核心期刊上發(fā)表過兩篇以上專業(yè)技術(shù)文章；具備國家中級以上技術(shù)職稱；E類項目的技術(shù)經(jīng)理任職資格大學(xué)本科及以上學(xué)歷；2年以上產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗，最好是縫制設(shè)備行業(yè)電控系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，掌握本專業(yè)技術(shù)知識，公司內(nèi)比較出色的研發(fā)骨干；日常工作中表現(xiàn)出優(yōu)秀的管理潛能；具備國家初級以上技術(shù)職稱；技術(shù)經(jīng)理的選擇A、B、C、D、E類技術(shù)經(jīng)理的任職資格是不同類型項目的基本要求，具體的項目還會有與項目具體情況相結(jié)合的特殊要求。技術(shù)經(jīng)理在公司研發(fā)項目計劃階段確定，由產(chǎn)品經(jīng)理推薦，研發(fā)副總審批和任命。技術(shù)經(jīng)理的薪酬基本與項目成員薪酬一樣，只是額外有一項技術(shù)經(jīng)理津貼，詳情參見《XXXX有限公司薪酬管理制度》。技術(shù)經(jīng)理只是臨時職務(wù)，不在項目上時，技術(shù)經(jīng)理津貼被取消。技術(shù)經(jīng)理的薪酬晉級與項目成員一樣。研發(fā)人員的崗位晉級調(diào)整條件（遠(yuǎn)期）研發(fā)人員的工資晉級與公司其他人員不同，有自己的晉級方式：同時達到下列條件工資等級即可晉升一檔：項目結(jié)束，考核評價完成，累計項目工作日達到90天（如果項目沒能如期結(jié)束，拖期天數(shù)要從項目工作日中扣除）；個人項目考核評價結(jié)果為A等；技術(shù)經(jīng)理的推薦（技術(shù)經(jīng)理每次最多允許推薦3個人）；具備下列條件之一，工資等級下調(diào)一檔：半年內(nèi)上項目天數(shù)（核算確認(rèn)后的工作日）不足120天；在過去半年中個人項目考核評價結(jié)果為D等；中期考慮到公司的實際情況，按以下方法晉級：同時達到下列條件工資等級即可晉升一檔：項目考核為均A等；項目獎金累計達到20000元；（如果考核結(jié)果出現(xiàn)B等及B等以下的員工，項目獎金需要重新開始累進計算）達到下列條件工資等級下調(diào)一檔：連續(xù)3次考核結(jié)果為D等；技術(shù)人員崗位晉級調(diào)整的管理由技術(shù)部項目工程師負(fù)責(zé)統(tǒng)計技術(shù)人員崗位晉級所需資料，并進行初步審核；技術(shù)部項目工程師每月負(fù)責(zé)整理達到晉級標(biāo)準(zhǔn)的人員名單，經(jīng)管理副總工審核后報研發(fā)副總審批；項目工程師將相關(guān)資料傳遞給報送人力資源部；人力資源部對技術(shù)人員晉級相關(guān)資料進行審核，并負(fù)責(zé)工資等級的具體調(diào)整工作。第十四章研發(fā)項目變更研發(fā)項目變更類型：研發(fā)項目變更包括項目的順延、暫停、調(diào)整及終止等。項目變更的原因：市場發(fā)生變化，需求發(fā)生改變；公司內(nèi)部經(jīng)營研發(fā)重點發(fā)生改變，項目已經(jīng)不符合公司發(fā)展需要；公司資源緊張，進行資源調(diào)配的需求；項目研發(fā)過程中，出現(xiàn)不可預(yù)期的困難或事故，使得項目難以按照預(yù)期目標(biāo)進行開展；關(guān)鍵項目組成員由于特殊原因退出項目組；項目組本身的原因，不能按期完成；項目變更的要求的提出：項目變更要求的提出主要來自三方面：研發(fā)項目組、公司經(jīng)營層、技術(shù)委員會。項目變更提出的主體不同處理方式也有所不同：項目組提出項目組應(yīng)該嚴(yán)格按照各階段任務(wù)書和《產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書》的約定，組織項目組開展研發(fā)工作，一般情況下，不可輕易進行項目變更。當(dāng)項目確實需要變更時，由產(chǎn)品經(jīng)理提出申請，詳細(xì)陳述變更原因和處理建議，報管理副總工和研發(fā)副總審核；審核通過后，報公司經(jīng)理辦公會審核；公司經(jīng)理辦公會審核通過后，報技術(shù)委員會審核批準(zhǔn)；項目變更批準(zhǔn)后，產(chǎn)品經(jīng)理將相關(guān)工作、文件、資料交由技術(shù)部，并報企劃部、人力資源部備案。公司經(jīng)營層提出由于市場的變化、公司資源配置、公司經(jīng)營重點的變化，由公司經(jīng)營層提出項目變更的：公司經(jīng)營層提出項目變更需求，組織擬訂詳細(xì)的變更原因陳述和處理建議；公司經(jīng)營層將項目變更需求，報技術(shù)委員會審核批準(zhǔn)；項目變更批準(zhǔn)后，產(chǎn)品經(jīng)理將相關(guān)工作、文件、資料交由技術(shù)部，并報企劃部、人力資源部備案。技術(shù)委員會提出的項目變更，技術(shù)部和研發(fā)項目組直接遵照執(zhí)行即可。項目變更的后續(xù)處理項目變更經(jīng)過技術(shù)委員會確認(rèn)批準(zhǔn)后，由技術(shù)部和企劃部共同組織對由于項目變更的原因以及對后續(xù)工作產(chǎn)生的一系列影響進行一系列評估：比如：研發(fā)進度變更：首先，對研發(fā)進度變更的原因進行分析，是由于研發(fā)項目組的原因還是采購、生產(chǎn)等部門的原因，明確責(zé)任部門和責(zé)任人；其次，對后續(xù)影響進行評估，由于進度的原因?qū)罄m(xù)上市發(fā)布時間的影響、因此對公司造成的損失、公司其他相關(guān)配合部門的工作安排影響等；再次，在明確責(zé)任部門和責(zé)任人的基礎(chǔ)上，結(jié)合由此造成的影響的大小，提出對責(zé)任部門和責(zé)任人的處理意見，上報技術(shù)委員會批準(zhǔn)；最后，如果項目變更涉及到多個部門的工作安排，技術(shù)部和企劃部一起協(xié)調(diào)后續(xù)各部門的工作安排；同時，執(zhí)行對責(zé)任部門和責(zé)任人的處理工作或監(jiān)督處理工作的執(zhí)行情況。第十五章研發(fā)項目考核管理概述產(chǎn)品研發(fā)過程分為產(chǎn)品核心小組和產(chǎn)品研發(fā)小組。產(chǎn)品經(jīng)理：可預(yù)見的一段時間內(nèi)，始終采用月度考核的方式，每月由研發(fā)副總進行考核：在技術(shù)委員會對產(chǎn)品研發(fā)小組考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，研發(fā)副總結(jié)合產(chǎn)品核心小組的整體工作完成情況和以及產(chǎn)品經(jīng)理溝通協(xié)調(diào)工作的完成情況進行考核。月度考核結(jié)果和當(dāng)月績效工資掛鉤。核心小組的考核：核心小組根據(jù)公司項目的實際情況一般是由市場營銷部、采購部、財務(wù)部、質(zhì)量部等各部門有關(guān)人員參加。無論是在近期、中期還是遠(yuǎn)期，考核方法都是一樣的：核心小組成員：產(chǎn)品經(jīng)理和所在部門經(jīng)理分不同權(quán)重對核心小組成員進行月度考核；月度考核以所在部門經(jīng)理考核為主，產(chǎn)品經(jīng)理只考核對“工作配合”指標(biāo)進行考核，所在部門經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)重視具體情況而定。年度考核由所在部門經(jīng)理負(fù)責(zé)進行考核評價。具體的考核程序和考核結(jié)果的應(yīng)用參見《XXXX有限公司績效管理制度》中的有關(guān)內(nèi)容。產(chǎn)品研發(fā)小組：由于公司的研發(fā)項目管理基礎(chǔ)比較薄弱，目前不適宜采用完全的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但是考慮到規(guī)范公司研發(fā)項目管理的需要，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是未來的目標(biāo)。因此，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，分步驟、有重點的實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理共同來完成對整個研發(fā)項目的管理工作，按項目進行考核：近期：月度考核和年度考核；中期：項目考核或項目階段考核；遠(yuǎn)期：項目考核或項目階段考核；雖然中期和遠(yuǎn)期都是按項目進行考核，但是考核的深度和方法有所不同。接下來的內(nèi)容都是針對產(chǎn)品研發(fā)小組考核，不再涉及產(chǎn)品核心小組考核的內(nèi)容。研發(fā)項目考核的組織公司研發(fā)項目考核的組織包括：技術(shù)委員會；技術(shù)部；人力資源部；技術(shù)經(jīng)理。研發(fā)項目考核職責(zé)劃分：技術(shù)委員會：進行項目立項決策，確定項目任務(wù)書；確定產(chǎn)品經(jīng)理；組織根據(jù)項目任務(wù)書，確定項目績效目標(biāo)；負(fù)責(zé)項目評審工作；負(fù)責(zé)開展研發(fā)項目考核評價，（主要針對產(chǎn)品研發(fā)小組的工作）。技術(shù)部：參與擬定項目考核制度；對各項目的項目任務(wù)書、項目績效目標(biāo)進行收集、歸檔；監(jiān)督跟蹤項目進展情況，組織向有關(guān)部門收集項目評審和項目考核所需資料；協(xié)助技術(shù)委員會開展項目考核工作；負(fù)責(zé)項目考核評價的結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計工作，并根據(jù)項目考核結(jié)果核算項目獎金；負(fù)責(zé)項目考核申訴的日常處理工作；負(fù)責(zé)項目考核檔案的建立，并及時將有關(guān)資料報送人力資源部。人力資源部：負(fù)責(zé)組織擬定項目考核管理制度；監(jiān)督項目考核工作的具體開展情況，并對結(jié)果進行審核和匯總；負(fù)責(zé)對項目及項目成員的考核結(jié)果進行審核，并負(fù)責(zé)獎金的具體發(fā)放工作；對考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰；負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)考核申訴的處理工作和相關(guān)記錄工作；項目成員考核檔案的建立。產(chǎn)品經(jīng)理：產(chǎn)品核心小組成員的挑選、產(chǎn)品核心小組組建；負(fù)責(zé)開展產(chǎn)品開發(fā)工作分工，將產(chǎn)品績效目標(biāo)層層分解落實到項目成員；負(fù)責(zé)監(jiān)督項目進展情況，控制項目進度、質(zhì)量、成本；負(fù)責(zé)對產(chǎn)品核心小組成員工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品核心小組考核以及項目組成員考核所需資料的收集、整理和報送工作；負(fù)責(zé)對產(chǎn)品核心小組成員以及技術(shù)經(jīng)理進行考核評價；負(fù)責(zé)產(chǎn)品核心小組成員以及技術(shù)經(jīng)理的考核評價反饋工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)組內(nèi)部的考核申訴處理工作，授權(quán)范圍之外的上報有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)決策。技術(shù)經(jīng)理：產(chǎn)品研發(fā)小組成員的挑選、產(chǎn)品研發(fā)小組組建；負(fù)責(zé)開展產(chǎn)品研發(fā)小組內(nèi)部的分工，將產(chǎn)品研發(fā)績效目標(biāo)層層分解落實到產(chǎn)品研發(fā)小組成員；負(fù)責(zé)監(jiān)督研發(fā)進展情況，控制進度、質(zhì)量、成本；負(fù)責(zé)對產(chǎn)品研發(fā)小組成員工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品研發(fā)小組考核以及項目組成員考核所需資料的收集、整理和報送工作；負(fù)責(zé)對產(chǎn)品研發(fā)小組成員進行考核評價；負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價反饋工作。中遠(yuǎn)期考核維度項目整體考核的維度只包括任務(wù)維度，權(quán)重為100%。技術(shù)經(jīng)理的考核維度包括任務(wù)維度和能力維度；產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核維度包括任務(wù)績效維度、能力維度和態(tài)度維度。能力維度和態(tài)度維度指標(biāo)及評價指導(dǎo)詳情見《XXXX有限公司績效管理制度》?？己酥芷陧椖恐芷谛∮?個月的，項目考核周期即為整個項目期間。項目周期超過3個月，項目考核周期為每個項目階段。如果項目考核周期分階段，不同階段的項目獎金額將以時間（工作量）和技術(shù)難度為基礎(chǔ)對項目獎金總額進行分配（項目獎金總額由技術(shù)委員會確定）。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核，與所在項目的考核周期保持一致。項目／階段考核（含個人、項目）：在每個項目／階段結(jié)束后的10日內(nèi)完成。項目/階段的考核程序（項目績效考核目標(biāo)的制定參見《XXXX有限公司產(chǎn)品研發(fā)管理制度》中的有關(guān)內(nèi)容）項目/階段預(yù)計結(jié)束時，產(chǎn)品經(jīng)理督促技術(shù)經(jīng)理準(zhǔn)備需要報送的相關(guān)的技術(shù)文件和項目階段考核所需資料；項目/階段結(jié)束后，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，技術(shù)經(jīng)理組織將公司規(guī)定的技術(shù)文檔和其他考核所需資料報送技術(shù)部；技術(shù)部負(fù)責(zé)收集和整理項目考核資料和信息，協(xié)助技術(shù)委員會對研發(fā)項目開展考核評價（主要是針對研發(fā)小組的工作）；技術(shù)部負(fù)責(zé)項目考核結(jié)果的匯總統(tǒng)計，并根據(jù)結(jié)果核算項目獎金，報技術(shù)委員會確定。產(chǎn)品研發(fā)小組的個人考核程序技術(shù)經(jīng)理的考核評價程序：項目／階段完成時，技術(shù)委員會對研發(fā)小組的整體工作進行評價打分，技術(shù)部負(fù)責(zé)匯總統(tǒng)計；項目整體考核評價結(jié)果即作為技術(shù)經(jīng)理的任務(wù)績效維度的考核評價得分，該部分不重復(fù)進行，同時產(chǎn)品經(jīng)理對該技術(shù)經(jīng)理其余維度指標(biāo)進行打分，對打分特別高或特別低的指標(biāo)在備注中詳細(xì)說明。產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價程序：項目/階段開始之前，技術(shù)經(jīng)理根據(jù)項目研發(fā)的總體要求，對產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)進行分解，在充分和項目組成員溝通的基礎(chǔ)上，確定項目組成員的績效考核目標(biāo)；項目／階段完成時，技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)收集和整理相關(guān)資料和信息；技術(shù)經(jīng)理對照產(chǎn)品研發(fā)小組成員的績效目標(biāo)和實際完成情況，進行考核評價打分；技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)將產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計，得出每個成員的最終考核評價得分；技術(shù)經(jīng)理將產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核評價打分上報產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理審核后將相關(guān)資料報送技術(shù)部；技術(shù)部負(fù)責(zé)將產(chǎn)品研發(fā)小組全體成員的績效考核評分結(jié)果進行統(tǒng)計審核、報研發(fā)副總審批；技術(shù)部將相關(guān)信息資料報送人力資源部、人力資源部審核后，隨最近月工資發(fā)放核發(fā)個人項目獎金；全部資料報人力資源部存檔、備案。近期：月度考核和年度考核近期產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理和產(chǎn)品研發(fā)小組采用月度考核和年度考核相結(jié)合的形式，考核結(jié)果和月度績效工資掛鉤：產(chǎn)品經(jīng)理：研發(fā)副總對產(chǎn)品經(jīng)理按月進行考核，按月發(fā)放績效工資進行激勵；技術(shù)經(jīng)理：產(chǎn)品經(jīng)理作為技術(shù)經(jīng)理的直接上級，每月對技術(shù)經(jīng)理進行考核，按月發(fā)放績效工資進行激勵；產(chǎn)品研發(fā)小組成員：產(chǎn)品研發(fā)小組成員：系統(tǒng)架構(gòu)工程師、軟件設(shè)計工程師、硬件設(shè)計工程師、可靠性工程師、技術(shù)工程師、PCB設(shè)計工程師、機械設(shè)計工程師、測試工程師。其中，系統(tǒng)架構(gòu)工程師、軟件設(shè)計工程師、硬件設(shè)計工程師，每月由開發(fā)小組技術(shù)經(jīng)理進行考核評價，評價結(jié)果報產(chǎn)品經(jīng)理審核通過；技術(shù)工程師、測試工程師、PCB工程師、機械設(shè)計工程師每月由技術(shù)經(jīng)理和所在部門經(jīng)理分不同權(quán)重進行考核評價，所在部門經(jīng)理和技術(shù)部經(jīng)理的權(quán)重視具體情況而定。年度考核由所在的部門負(fù)責(zé)人（平臺經(jīng)理或技術(shù)部經(jīng)理）進行綜合考核評價?？己顺绦蚝涂己私Y(jié)果的應(yīng)用詳情參見《XXXX有限公司績效考核管理制度》的有關(guān)內(nèi)容。中期：項目考核研發(fā)項目在未來中期考核采用項目考核的方式。適用范圍適用于公司的產(chǎn)品研發(fā)項目以及公司產(chǎn)品研發(fā)小組部分人員在研發(fā)項目期間的考核。部分人員主要包括技術(shù)經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)工程師、軟件工程師、硬件工程師、機械設(shè)計工程師、可靠性工程師、PCB設(shè)計工程師；另外，技術(shù)工程師和測試工程師依然采用月度考核，考核是技術(shù)經(jīng)理和技術(shù)部經(jīng)理分不同的權(quán)重進行，權(quán)重視具體情況確定；薪酬結(jié)構(gòu)是崗位績效工資制，不引入項目獎金。研發(fā)項目（階段）考核考核周期：整個項目期或者項目階段考核主體：技術(shù)委員會。考核維度：任務(wù)績效維度，權(quán)重為100%。項目考核（不分階段）的主要績效考核指標(biāo)一般為：項目質(zhì)量、項目成本、項目進度、項目資料、技術(shù)創(chuàng)新程度等，具體情況根據(jù)具體項目來確定；實行項目階段考核的一般是比較大的項目，項目不同階段考核的重點不同，在質(zhì)量、成本、進度、資料、技術(shù)創(chuàng)新方面有不同的細(xì)化和內(nèi)含。考核時間：項目或項目階段結(jié)束10日內(nèi)。考核評價打分：定量的指標(biāo)由技術(shù)部向相關(guān)部門進行收集數(shù)據(jù)并計算結(jié)果。定性的指標(biāo)由技術(shù)委員會相關(guān)人員進行綜合評價?？己吮砀瘢篐YPERLINK附件七：技術(shù)經(jīng)理績效考核評價匯總表。技術(shù)經(jīng)理考核系數(shù)＝考核得分／100。產(chǎn)品研發(fā)小組成員考核考核周期：跟所在項目考核周期保持一致，整個項目期間或者項目階段。考核維度：項目組成員的考核維度包括任務(wù)維度、能力維度和態(tài)度維度，權(quán)重分別為75%、15%、10%?？己酥黧w：產(chǎn)品研發(fā)小組成員的考核主體是技術(shù)經(jīng)理?？己舜蚍钟杉夹g(shù)經(jīng)理對項目成員進行考核評價打分?？己私Y(jié)果報產(chǎn)品經(jīng)理審核后報送技術(shù)部。績效考核評價表見：HYPERLINK附件四：項目成員考核評價表、HYPERLINK附件五：項目成員階段考核評價匯總表、HYPERLINK附件六：項目組成員績效考核評價匯總統(tǒng)計表。項目成員考核系數(shù)＝考核得分／項目成員考核得分平均數(shù)。并根據(jù)考核系數(shù)進行考核結(jié)果排序分等。中期考核結(jié)果的應(yīng)用：個人項目考核結(jié)果主要作為職務(wù)/級別升降、工資等級升降、聘任職稱、培訓(xùn)等工作的依據(jù)，同時也作為項目獎金發(fā)放的依據(jù)，但是不是直接對應(yīng)關(guān)系。職務(wù)升降：考核結(jié)果為“Ａ”等的員工是職務(wù)晉升的必備條件。項目考核為“Ａ”的員工，有資格列為人才梯隊的后備人選；工資晉級滿足下列條件工資等級即可晉升一檔：項目考核為A等；項目獎金累計達到20000元；（如果考核結(jié)果出現(xiàn)B等及B等以下的員工，項目獎金需要重新開始計算）達到下列條件工資等級下調(diào)一檔：連續(xù)3次考核結(jié)果為D等；崗位聘任績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。培訓(xùn)考核優(yōu)為“Ａ”的員工，優(yōu)先列為深造、培訓(xùn)的對象?？己说燃墳椤埃摹钡膯T工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。遠(yuǎn)期：項目考核遠(yuǎn)期：進一步深化和細(xì)化項