企業(yè)管理培訓(xùn)手冊(cè)之四內(nèi)部資料

企業(yè)管理培訓(xùn)手冊(cè)之四內(nèi)部資料

嚴(yán)禁外傳企業(yè)管理培訓(xùn)手冊(cè)之四平衡計(jì)分卡培訓(xùn)要點(diǎn)山西四季春農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司綜合部整理

二0。三年H^一月第一部分創(chuàng)建以戰(zhàn)略為中心的

組織來(lái)成功實(shí)施戰(zhàn)略引言：企業(yè)為什么失敗了？“……大多數(shù)企業(yè)（約70%以上），他們失敗的真正原因不是因?yàn)閼?zhàn)略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位……”——1999年財(cái)富雜志《CEO失敗的主原因》1、戰(zhàn)略為何執(zhí)行不到位？成功的企業(yè)家是如何做的？1.1戰(zhàn)略難以實(shí)施和執(zhí)行不到位的原因以下幾方面：⑴管理人員沒有清晰有效地與員工溝通：公司的戰(zhàn)略是什么？為什么戰(zhàn)略對(duì)公司重要？⑵沒有制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。⑶主管人員沒有完全投入與支持戰(zhàn)略的實(shí)施。（4）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)定義不明確。⑸缺少一個(gè)有效的跟蹤績(jī)效表現(xiàn)的績(jī)效考核系統(tǒng)。（6）員工不清楚自己應(yīng)該進(jìn)行什么改變。⑺缺少一個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)有效的考察績(jī)效表現(xiàn)，調(diào)整戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織適應(yīng)變化。1.2成功的總裁是怎么做的呢？他們總是運(yùn)用流程來(lái)推動(dòng)決策的制定，而不是延遲決定；他們總是運(yùn)用一個(gè)簡(jiǎn)單的流程關(guān)注行動(dòng)方案的實(shí)施情況，明確誰(shuí)何時(shí)完成什么任務(wù)，重點(diǎn)關(guān)注行動(dòng)方案的實(shí)施情況，并跟蹤進(jìn)展；他們總是把注意力放在正確的事情上：執(zhí)行、決定、跟蹤以及為客戶兌現(xiàn)承諾。2、為何要采用平衡計(jì)分卡？⑴平衡計(jì)分考評(píng)方式使公司能夠在跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的同時(shí)，監(jiān)督能力建立的進(jìn)展情況并獲取未來(lái)成長(zhǎng)對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的需求信息。

⑵因?yàn)閱为?dú)使用財(cái)務(wù)測(cè)量方式只能帶來(lái)短期效益，并會(huì)阻礙公司能力的加強(qiáng)和對(duì)客戶價(jià)值定位的中長(zhǎng)期投資。⑶平衡式計(jì)分卡方法突出管理者需求：?從財(cái)務(wù)角度剖析公司：—財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)流程和人員；分析這些角度之間的關(guān)系；跟蹤對(duì)比績(jī)效表現(xiàn)與衡量標(biāo)準(zhǔn)；盡早找出問題一基于分析結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)調(diào)整。(4)平衡式計(jì)分卡考評(píng)方法能幫組管理層構(gòu)建戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)架構(gòu)，設(shè)立工作重點(diǎn)。3、如何創(chuàng)建公司戰(zhàn)略管理框架？把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績(jī)效管理、能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬結(jié)合起來(lái)(見下圖)：分解和調(diào)整分析學(xué)習(xí)長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)價(jià)值定位資源共享/注重四個(gè)緯度平衡發(fā)展跟蹤績(jī)效分解和調(diào)整分析學(xué)習(xí)長(zhǎng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)價(jià)值定位資源共享/注重四個(gè)緯度平衡發(fā)展跟蹤績(jī)效4、如何制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理？4.1制定企業(yè)戰(zhàn)略前應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，即自己對(duì)公司所處的生命周期的分析，分析自身優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值定位。4.1.1企業(yè)生命周期：生命由各個(gè)不同的時(shí)期組成，商業(yè)也是如此。產(chǎn)品、公司甚至是一個(gè)行業(yè)的誕生可能源于某項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)展。創(chuàng)建公司的過程并不容易，需要投資建立新公司，開發(fā)新產(chǎn)品，或投資進(jìn)入新的市場(chǎng)。通常還需要投資擴(kuò)大市場(chǎng)份額。有時(shí)，隨著技術(shù)的發(fā)展，還可能會(huì)有再生的機(jī)會(huì)，這在產(chǎn)品生命周期中更為常見。各類產(chǎn)品紛紛誕生，其中有一些會(huì)繁榮昌盛，但隨著時(shí)間的推移發(fā)展，它們或者消失不見，或者繼續(xù)成功發(fā)展。公司也同樣如此：無(wú)論它們有多壯大、多成功，都需要進(jìn)行持續(xù)的改革與發(fā)展。組織改進(jìn)的速度與成功經(jīng)常是區(qū)分市場(chǎng)中贏家與輸家的重要因素。在制定公司戰(zhàn)略時(shí)要考慮的很重要的一點(diǎn)是，明確公司及產(chǎn)品或服務(wù)目前所處的生命周期。生命周期的三個(gè)階段包括：成長(zhǎng)階段：由于市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)很小，或二者兼?zhèn)?，公司形?shì)一路好走，企業(yè)注重低成本快速擴(kuò)張。收獲階段：市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢或停止增長(zhǎng)，企業(yè)重點(diǎn)考慮市場(chǎng)份額或削減成本成。停滯階段：市場(chǎng)停滯不前或處下滑趨勢(shì)，企業(yè)面臨低收益，將會(huì)考慮向多元化發(fā)展或轉(zhuǎn)型。1.2企業(yè)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)/機(jī)會(huì)/威脅的SWOT分析：通過SWOT分析，對(duì)于企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)、機(jī)會(huì)/威脅有充分的認(rèn)識(shí)，對(duì)于制定企業(yè)戰(zhàn)略（發(fā)展）起指導(dǎo)作用。1.3企業(yè)價(jià)值定位分析企業(yè)的價(jià)值定位是企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的基本問題。企業(yè)針對(duì)關(guān)鍵客戶或目標(biāo)市場(chǎng)建立一個(gè)致勝的價(jià)值定位，需要考慮以下兒個(gè)關(guān)鍵問題：是什么使公司及產(chǎn)品與眾不同，比競(jìng)爭(zhēng)者更好、更有用？公司的產(chǎn)品和服務(wù)能給客戶帶來(lái)獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值嗎？公司的每一個(gè)產(chǎn)品在哪些范圍內(nèi)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)者？通常最成功的企業(yè)在其中的兩方面能滿足客戶的期望值，并在另一方面尤為突出。如果一個(gè)公司想滿足每個(gè)客戶的需求，反而誰(shuí)都無(wú)法滿足。價(jià)值定位是確定企業(yè)在哪一方面需集中人力、財(cái)力等各種資源進(jìn)行優(yōu)先發(fā)展，從而在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的方法，它決定了企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇。一個(gè)清晰的價(jià)值定位就是回答了一個(gè)問題：“為什么我耍購(gòu)買你的產(chǎn)品，而不是向你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買？”在出色的商業(yè)運(yùn)作中，價(jià)值定位可以分解到三項(xiàng)主要領(lǐng)域：產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異運(yùn)作和客

戶親密度（見下圖）。4.24.2企業(yè)戰(zhàn)略化管理講的就是如何配置和管理企業(yè)的資源去確定并實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾。我們應(yīng)本著企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，充分分析市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確定企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)（即明確公司價(jià)值定位）。（見下表）戰(zhàn)略創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)作流程產(chǎn)品領(lǐng)先.發(fā)明創(chuàng)造.產(chǎn)品開發(fā).市場(chǎng)開拓VV客戶親密度VL方案開發(fā).客戶服務(wù).客戶關(guān)系管理.咨詢服務(wù)V優(yōu)異運(yùn)作VV.供應(yīng)鏈管理.運(yùn)作效率、成本、質(zhì)量、周期.能力管理注：達(dá)到基本要求；其他則要求突出表現(xiàn)，優(yōu)異管理。從上可知：要確保產(chǎn)品領(lǐng)先：必須在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域突出，當(dāng)然其他兩個(gè)方面不能太差；要保持好的客戶親密度：就必須在客戶管理流程方面下功夫，投入相當(dāng)精力，做到優(yōu)異的質(zhì)量服務(wù)。要保持優(yōu)異的運(yùn)作：公司的運(yùn)作包括許許多多的流程及子流程，其關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。就必須在創(chuàng)新、管理、信息和資金運(yùn)作、客戶管理流程方面做到最佳。3明確什么是企業(yè)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略3.1為何要制定公司戰(zhàn)略使命？公司的使命闡明的是企業(yè)生存的目的，是對(duì)公司為什么存在的一個(gè)描述。有效的使命宣言通常體現(xiàn)以下幾個(gè)特征：鼓勵(lì)變革（創(chuàng)新）；長(zhǎng)期有效（無(wú)具體時(shí)間限制）；容易理解與溝通（簡(jiǎn)單明白）。如果沒有統(tǒng)一的使命宣言，那么每個(gè)人對(duì)公司的理解將各不相同，易于產(chǎn)生分歧。4.3.2使命、愿景、戰(zhàn)略有何不同？使命愿景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？公司擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃是什么？.為組織內(nèi)所有決策提供前提.描述一個(gè)持久的事實(shí).可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（沒有時(shí)間限制）.為內(nèi)部/外部人員提供指導(dǎo).指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展.描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí).可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn).主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些也可提供給外部人員）.列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值.描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”.隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善.最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用例子：某鋼鐵公司戰(zhàn)略使命及企業(yè)愿景使命：用創(chuàng)新及專業(yè)精神為鋼鐵及相關(guān)用戶提供增值服務(wù)。我們始終關(guān)注幫助客戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的改進(jìn)、技術(shù)進(jìn)步及利潤(rùn)增長(zhǎng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值及夢(mèng)想,幫助股東獲得長(zhǎng)久的回報(bào)，我們承諾用最好的流程去實(shí)現(xiàn)我們關(guān)注的目標(biāo)。愿景：以一流的技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)，不斷創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在五年成為鋼鐵工程為主業(yè)的國(guó)際知名企業(yè)。綜上所述：我們明白了企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)什么？作為一個(gè)組織我們擅長(zhǎng)于做什么？要成功實(shí)施商業(yè)戰(zhàn)略，哪些方面我們還需改進(jìn)？什么是我們的機(jī)會(huì)？我們的使命是什么？最終確定企業(yè)的核心能力和未來(lái)重點(diǎn)，制定企業(yè)戰(zhàn)略。第二部分平衡計(jì)分卡的應(yīng)用平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡是將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)四個(gè)角度分析公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、成果的一種管理工具。1、要將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的具體目標(biāo)，其操作流程如下：J.確晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注意的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（財(cái)務(wù)/客戶/運(yùn)作/員工）明確每一領(lǐng)域的目標(biāo)為每個(gè)目標(biāo)設(shè)定考評(píng)衡量指標(biāo)（KPI）

十二為每個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)值為實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)制定行動(dòng)方案為每個(gè)行動(dòng)方案界定具體的任務(wù)我們?cè)谠O(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，要確保四個(gè)角度的目標(biāo)一致，且保持好的內(nèi)在因果關(guān)系。所設(shè)計(jì)的每個(gè)角度都應(yīng)該包括一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)。對(duì)于公司平衡計(jì)分卡的每一個(gè)目標(biāo)，高層管理者都要設(shè)定至少一個(gè)或兒個(gè)績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)指標(biāo)必須要明確它的目標(biāo)值。行動(dòng)方案指的是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)值而單獨(dú)設(shè)計(jì)的行動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃。任務(wù)是指確保平衡計(jì)分卡落實(shí)到具體的行動(dòng)。這里并不包括所有的任務(wù)，而只包括那些對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行或者方案成功實(shí)施具有關(guān)鍵作用的主要任務(wù)。行動(dòng)方案要包括如下步驟：確立關(guān)鍵任務(wù)，跟蹤關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)行，以確保行動(dòng)方案的實(shí)施。一般為便于考核，在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)，每個(gè)角度設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)數(shù)不超過5個(gè)，公司級(jí)的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)數(shù)最好不超過8個(gè)，個(gè)別企業(yè)偶爾有采用十兒個(gè)指標(biāo)的。2、建立相應(yīng)的考核系統(tǒng)

3、制定公司級(jí)平衡計(jì)分卡（見示例一、二、三）：在設(shè)計(jì)公司計(jì)分卡時(shí)要從四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)來(lái)設(shè)定公司目標(biāo)。起始步驟：高級(jí)管理層確定公司戰(zhàn)略并把其轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)目標(biāo)。其次：設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，管理層必須考慮到企業(yè)的生命周期，思考哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)最適合公司的戰(zhàn)略；設(shè)定客戶目標(biāo)時(shí)，管理層應(yīng)該首先確定公司的目標(biāo)市場(chǎng)，然后就目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位取得一致。財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)設(shè)定后，管理層應(yīng)該明確要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)角度的目標(biāo)，公司的內(nèi)部流程需要達(dá)到什么樣的效果，尤其是重點(diǎn)關(guān)注那些能夠在財(cái)務(wù)和客戶方面達(dá)到突破績(jī)效的最關(guān)鍵流程。最后：設(shè)定學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)目標(biāo)，這個(gè)角度要求考慮多個(gè)因素，包括發(fā)展核心能力，提高信息獲取能力，以及改進(jìn)公司文化以促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。這四個(gè)角度之間的“平衡C^^>c公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得這四個(gè)角度之間的“平衡C^^>c公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位/平衡:結(jié)果與驅(qū)動(dòng)短期與長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)”如下圖所示：從四個(gè)角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)公司戰(zhàn)略制定的財(cái) ./務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，均衡考慮公 /?司的成長(zhǎng)和和盈利戰(zhàn)略 ?/財(cái)務(wù)/?為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)改_ 3,?'、云 進(jìn)公司關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)流客流 程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加盈利m和提高客戶滿意度的戰(zhàn)戶，程略/ 學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)°o企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn) 二略；鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、 c_驅(qū)動(dòng)指標(biāo)調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施示例一、主要業(yè)績(jī)區(qū)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值范例

示例三、某公司平衡計(jì)分卡考核范例不同產(chǎn)品營(yíng)收比例與增長(zhǎng)人均創(chuàng)收收益率客戶保持率客戶滿意率新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率示例三、某公司平衡計(jì)分卡考核范例不同產(chǎn)品營(yíng)收比例與增長(zhǎng)人均創(chuàng)收收益率客戶保持率客戶滿意率新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率財(cái)務(wù)壬個(gè)人成長(zhǎng)企業(yè)運(yùn)作新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量改進(jìn)率最佳庫(kù)存量訂單完成率被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量主要員工保留率主要管理人員的能力評(píng)估ERP系統(tǒng)的實(shí)施第三部分公司平衡計(jì)分卡

分解落實(shí)到部門和個(gè)人1、打破部門間的壁壘傳統(tǒng)的組織架構(gòu)采用命令直傳式的，不利于部門間的協(xié)作，企業(yè)面臨日益變化的商業(yè),為了更好地服務(wù)于客戶，做到始終以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，平衡計(jì)分卡在各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計(jì)中均考慮到內(nèi)/外部供應(yīng)商及客戶的需求。故爾實(shí)施平衡計(jì)分卡后能有效地提高整個(gè)組織縱向和橫向目標(biāo)的―致性，消除了部門間的隔閡，提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的清晰度和統(tǒng)一性。設(shè)計(jì)部門平衡計(jì)分卡由公司的平衡計(jì)分卡分流出部門目標(biāo)；內(nèi)部客戶的期望（其他部門），即為實(shí)現(xiàn)公司平衡計(jì)分卡，從其他部門的主要需求和期望出發(fā)設(shè)定的部門目標(biāo)；個(gè)人工作職責(zé)中所包含的工作目標(biāo)。4、設(shè)計(jì)個(gè)人平衡計(jì)分卡1崗位描述與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系:應(yīng)注重內(nèi)外部客戶的需求和期望，同時(shí)還應(yīng)考慮到與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。下圖中每一個(gè)層面都很重要。外部層面為內(nèi)部層面提供指導(dǎo)和要求。下圖大大擴(kuò)展了每個(gè)人的崗位職責(zé)，促使員工考慮全局，協(xié)助公司實(shí)施戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡目標(biāo)。同時(shí)每個(gè)員工都必須深刻理解以下四個(gè)方面的需求來(lái)確定自己的平衡計(jì)分卡和崗位職責(zé)：首先考慮公司使命、戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡；其次是部門平衡計(jì)分卡；接著才考慮客戶的需求和期望；最后才確定個(gè)人的平衡計(jì)分卡和崗位職責(zé)。由部門的平衡計(jì)分卡分流出個(gè)人目標(biāo)；4.2.2個(gè)人要采取的過程步驟，即個(gè)人要負(fù)責(zé)的一個(gè)或兒個(gè)流程步驟所承擔(dān)的職責(zé)中個(gè)人所要達(dá)到的目標(biāo)；4.2.3個(gè)人工作職責(zé)中所包含的工作目標(biāo)。總之通過上述分析，我們就成功將公司平衡計(jì)分卡分解到部門、個(gè)人。

第四部分平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理

能力發(fā)展目標(biāo)和浮動(dòng)薪酬掛鉤能力素質(zhì)：對(duì)創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要的可觀察到的、可應(yīng)用的知識(shí)技能和態(tài)度的總和。能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型二＞列出對(duì)公司成功至關(guān)重要的核對(duì)各

個(gè)部門成功有重要意義的能力那些對(duì)各個(gè)層面，各個(gè)部門都需要的對(duì)公司成功至關(guān)重要的態(tài)度、素質(zhì)等如：團(tuán)隊(duì)合作。\)那些各個(gè)部門所需的專業(yè)技能如庫(kù)存管理、工藝管理、生產(chǎn)管理等。\ 7例子：個(gè)人績(jī)效考核個(gè)人能力考核成績(jī)組成 /那些對(duì)各個(gè)層面，各個(gè)部門都需要的對(duì)公司成功至關(guān)重要的態(tài)度、素質(zhì)等如：團(tuán)隊(duì)合作。\)那些各個(gè)部門所需的專業(yè)技能如庫(kù)存管理、工藝管理、生產(chǎn)管理等。\ 7例子：個(gè)人績(jī)效考核個(gè)人能力考核成績(jī)組成 /]^員工個(gè)人績(jī)效考核分(70%) .能力發(fā)展(30%)為了利于均衡考慮個(gè)人績(jī)效和能力，可根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)定績(jī)效考核與能力發(fā)展考核比例。能力評(píng)估和發(fā)展根據(jù)不同的職能耍求，設(shè)計(jì)能力等級(jí)并制定相應(yīng)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，管理人員和員工對(duì)照各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)找出相應(yīng)差距，制定和規(guī)劃各自職業(yè)生涯，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高自身的綜合能力素質(zhì)，以適應(yīng)公司生產(chǎn)發(fā)展的需要。 ''']~~評(píng)估能力——找出差距確立發(fā)展所需的有限順序制定發(fā)展計(jì)劃 、/ -Jv例子：策略經(jīng)營(yíng)能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（分五級(jí)）策略經(jīng)營(yíng)能力：了解現(xiàn)行行情的策略，著眼于未來(lái)而進(jìn)行思考，并制定可行的策略性計(jì)劃。使行動(dòng)與眼下的短期目標(biāo)相一致：使所開展的工作符合眼下的短期要求，理解上級(jí)所設(shè)立的短期目標(biāo)的重要性，并為此而確定各項(xiàng)工作之間的輕重緩急關(guān)系。制定行動(dòng)計(jì)劃，細(xì)化到誰(shuí)什么時(shí)間做什么事情。使行動(dòng)與長(zhǎng)期目標(biāo)相一致：使所開展的工作符合長(zhǎng)遠(yuǎn)的要求，理解上級(jí)所設(shè)立的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的重要性，以及這些目標(biāo)與自己工作之間的關(guān)系。均衡短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)間的實(shí)現(xiàn)。使行動(dòng)與公司總體策略相一致：完全理解公司的策略性、企業(yè)組織目標(biāo)和使命,并使自己的行動(dòng)與此策略相一致。知道企業(yè)的發(fā)展方向以及自己為此所承擔(dān)的角色。著眼于未來(lái)考慮：接受或承擔(dān)著眼于未來(lái)而思考的責(zé)任，確立長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，并向他人仔細(xì)陳述和成功地溝通所思所項(xiàng)。將策略的思考轉(zhuǎn)化為可行的計(jì)劃：將長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行的計(jì)劃，將計(jì)劃轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，監(jiān)控進(jìn)展，并適時(shí)調(diào)整計(jì)劃和行動(dòng)。4、設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬時(shí)應(yīng)從如下幾方面考慮：a.應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為浮動(dòng)薪資？銷售人員和其他員工的比例要有所不同；b.可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個(gè)人的績(jī)效相鏈接？支付浮動(dòng)薪資是否要設(shè)定一個(gè)下限？例如，如果公司沒有實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，就沒有浮動(dòng)薪資；c.在公司、部門、個(gè)人三個(gè)層次上，分別有哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該和浮動(dòng)薪資相連。請(qǐng)注意部門和個(gè)人的指標(biāo)根據(jù)員工主要職責(zé)的不同也有所區(qū)別；d.在設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬體系過程中，要考慮團(tuán)隊(duì)合作的因素。例如，在獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員個(gè)人時(shí)，也可以對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)作相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；e.決定多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該做一次績(jī)效考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果頒發(fā)浮動(dòng)薪資。第五部分平衡計(jì)分卡與其它