機(jī)遇與挑戰(zhàn)-萬達(dá)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分析

機(jī)遇與挑戰(zhàn)——萬達(dá)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分析TOC\o"1-3"\h\u1300一、萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型的原因及影響分析 19498（一）第一次轉(zhuǎn)型：突破地域局限，從地方企業(yè)變成全國性企業(yè)，由區(qū)域品牌變成全國性品牌。 110504（二）第二次轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式創(chuàng)新，從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型為商業(yè)房地產(chǎn)。 216942（三）第三次轉(zhuǎn)型，大規(guī)模進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)，使萬達(dá)由單一的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為綜合性企業(yè)集團(tuán)。 421784（四）第四次轉(zhuǎn)型，向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)中國的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。 422968二、萬達(dá)目前轉(zhuǎn)型存在的問題 519055（一）經(jīng)驗(yàn)匱乏 66264（二）資金壓力 714852（三）競爭激烈 711735三、萬達(dá)未來發(fā)展需考慮的問題 75801（一）高負(fù)債問題 726182(二）重資產(chǎn)問題 85215（三）行業(yè)競爭問題 816819（四）人才問題 910127參考文獻(xiàn) 11萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)、文化、金融三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2015年資產(chǎn)6340億元，收入2901億元。萬達(dá)商業(yè)是世界最大的不動產(chǎn)企業(yè)，世界最大的五星級酒店業(yè)主；萬達(dá)文化集團(tuán)是中國最大的文化企業(yè)、世界最大的電影院線運(yùn)營商，世界最大的體育公司；萬達(dá)金融是中國最大的網(wǎng)絡(luò)金融企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)是到2020年，資產(chǎn)達(dá)到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，凈利潤100億美元，成為世界一流跨國企業(yè)。萬達(dá)商業(yè)是全球規(guī)模最大的不動產(chǎn)企業(yè)，截至2016年7月，已在全國開業(yè)142座萬達(dá)廣場、93家酒店，持有物業(yè)面積2831萬平方米。萬達(dá)商業(yè)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、酒店設(shè)計(jì)研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)和管理團(tuán)隊(duì)，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。2015年，萬達(dá)商業(yè)開始向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，標(biāo)志著萬達(dá)商業(yè)的發(fā)展進(jìn)入靠品牌獲取利潤的嶄新階段。一、萬達(dá)四次轉(zhuǎn)型的原因及影響分析（一）第一次轉(zhuǎn)型：突破地域局限，從地方企業(yè)變成全國性企業(yè)，由區(qū)域品牌變成全國性品牌。大連萬達(dá)成立于1988年，成立初期發(fā)展迅速，至1992年企業(yè)收入已接近20億元，占同期大連房地產(chǎn)市場份額四分之一左右，規(guī)模已相當(dāng)之大。此時(shí)，萬達(dá)想要進(jìn)一步謀求跨區(qū)域發(fā)展，究其原因是有著想將企業(yè)持續(xù)做大的追求。萬達(dá)意識到，想把企業(yè)規(guī)模做大，就一個(gè)城市而言，最多就幾十億的市場份額，再發(fā)展不過是100億、200億，即使企業(yè)占一半份額規(guī)模也是很小的。因此，1993年萬達(dá)開始第一次轉(zhuǎn)型，成為中國第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，在當(dāng)時(shí)的中國企業(yè)中還鮮少有這個(gè)概念。萬達(dá)踏出區(qū)域的第一步選擇了廣州，作為當(dāng)時(shí)國內(nèi)房地產(chǎn)高地，全國經(jīng)濟(jì)形勢、財(cái)富都往廣東集中，雖然這一步萬達(dá)沒有取得很大成績，但確是萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型的有效試探，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，緊接著萬達(dá)從1997年開始大規(guī)模的區(qū)域發(fā)展，成為全國跨區(qū)域發(fā)展最多的一個(gè)企業(yè)。這次轉(zhuǎn)型使得萬達(dá)從一個(gè)區(qū)域品牌變成全國性品牌，規(guī)模從幾十億的企業(yè)，變成百億級企業(yè)，而這種大范圍跨區(qū)域連鎖經(jīng)營給企業(yè)文化帶來的變化更是不可估量。隨著轉(zhuǎn)型，萬達(dá)也在思考和探索著，如何從最初比較容易地管理幾十或一百多人的企業(yè)，變成管理幾十個(gè)城市的企業(yè)?尤其在當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)不像現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，信息傳輸手段還比較落后的情況下，對萬達(dá)轉(zhuǎn)型擴(kuò)張?zhí)岢隽藰O大的挑戰(zhàn)。最終，萬達(dá)克服了跨區(qū)域企業(yè)管理難題，從區(qū)域性房企大步轉(zhuǎn)型為全國性房企，第一次轉(zhuǎn)型獲得了基本成功。（二）第二次轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式創(chuàng)新，從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型為商業(yè)房地產(chǎn)。萬達(dá)第二次轉(zhuǎn)型始于2000年，即從住宅房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)。轉(zhuǎn)型的動力非常單純，轉(zhuǎn)型之前萬達(dá)有兩個(gè)員工得了重病，公司共花費(fèi)300多萬元。90年代的中國，民營企業(yè)不像現(xiàn)在，沒有任何社會保障。當(dāng)時(shí)萬達(dá)員工也不多，幾千人而已，但如果萬達(dá)一旦發(fā)展幾萬人，或者企業(yè)步入了中年，企業(yè)員工步入到老年，員工的醫(yī)療保障、退休工資的發(fā)放等，都需要非常龐大穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達(dá)內(nèi)部反復(fù)討論了三天，覺得緊靠住宅房地產(chǎn)發(fā)展太有局限性，因而做了一個(gè)非常重要的決定，就是向不動產(chǎn)轉(zhuǎn)型。萬達(dá)認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)的中國，完工的不動產(chǎn)其資產(chǎn)是在不斷升值，今年建成市值一個(gè)億，過了5年就值兩個(gè)億了，并且能帶來穩(wěn)定地現(xiàn)金流。目前，萬達(dá)從規(guī)模上居全球第二，2020年大概可以達(dá)到55000萬平米以上，可以說萬達(dá)第二次轉(zhuǎn)型是成功的。萬達(dá)第二次轉(zhuǎn)型，使得企業(yè)文化有了根本性的變化。萬達(dá)早期企業(yè)文化為“老實(shí)做人，精明做事”，由于當(dāng)時(shí)市場經(jīng)濟(jì)詐騙較多，萬達(dá)希望企業(yè)可以正規(guī)發(fā)展，因而提出這個(gè)口號。第二次轉(zhuǎn)型后，萬達(dá)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏暙I(xiàn)財(cái)富，貢獻(xiàn)社會”。因?yàn)槿f達(dá)第二次轉(zhuǎn)型后使得萬達(dá)具備一定的規(guī)模，并且萬達(dá)為市場帶來了新的商業(yè)模式就是廣場，也就是城市綜合體的概念，使萬達(dá)獲得了長足的發(fā)展，超速的發(fā)展，在今后至少10年，20年，這個(gè)模式還可以保持相當(dāng)?shù)暮诵母偁幜?。（三）第三次轉(zhuǎn)型，大規(guī)模進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)，使萬達(dá)由單一的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展為綜合性企業(yè)集團(tuán)。2008年金融危機(jī)，對許多房地產(chǎn)企業(yè)來說，是一個(gè)不折不扣的嚴(yán)冬,整體經(jīng)濟(jì)的不景氣，自然也波及到了地產(chǎn)行業(yè)，而萬達(dá)2008年開始調(diào)整戰(zhàn)略方向，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型?；趯Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的系統(tǒng)分析，王健林判斷房地產(chǎn)市場從現(xiàn)在起15到20年由于城市進(jìn)程的完成而將逐步走向衰退，中國房地產(chǎn)已走到供需平衡的拐點(diǎn)，萬達(dá)想要成為更長遠(yuǎn)、更長壽的企業(yè)，就應(yīng)該居安思危，尋找一個(gè)更穩(wěn)定的模式，而進(jìn)入文化旅游行業(yè)便是最好的方向，一方面文化旅游行業(yè)生命周期長，政府支持，另一方面文化和旅游口碑，品牌傳統(tǒng)力最強(qiáng)。這個(gè)轉(zhuǎn)型目前還在進(jìn)行中，給萬達(dá)帶來的，不僅是生意上的，現(xiàn)金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立，儲備未來核心競爭力。希冀未來有一天，萬達(dá)文化旅游城能像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界。（四）第四次轉(zhuǎn)型，向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，從一個(gè)中國的大型企業(yè)向世界一流的大型企業(yè)轉(zhuǎn)型。萬達(dá)的第四次轉(zhuǎn)型才剛剛開始，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國際化。截至2012年，萬達(dá)企業(yè)年收入為1417億元。中國經(jīng)濟(jì)總體正處于一個(gè)緩慢減速的過程，如果發(fā)展僅限于中國，萬達(dá)想要繼續(xù)大幅增加收入有一定難度，海外擴(kuò)張，跨國發(fā)展是萬達(dá)的發(fā)展需要。王健林在公開場合曾表示，萬達(dá)希望成為百年企業(yè)，萬達(dá)希望為中國企業(yè)爭光，樹立國際性品牌，所以萬達(dá)想成為一個(gè)跨國企業(yè)，而且是世界一流的跨國企業(yè)。所以在“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”的企業(yè)愿景推動下，2012年9月萬達(dá)集團(tuán)成功收購美國第二大院線AMC公司，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。希冀到2020年萬達(dá)集團(tuán)能達(dá)到目標(biāo)，進(jìn)入世界五百強(qiáng)前一百位，成為世界一流跨國企業(yè)。雖然轉(zhuǎn)型剛剛開始，但可以看到對企業(yè)文化已經(jīng)有了一點(diǎn)變化，萬達(dá)公司經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗤鈬耍鞣N語言，各種地區(qū)的民族，這種交流，對企業(yè)文化是有啟迪作用的。二、萬達(dá)轉(zhuǎn)型存在的問題萬達(dá)，這個(gè)以地產(chǎn)成名的集團(tuán)，目前的業(yè)務(wù)則已開始多元化，主要有四個(gè)板塊：商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨。對此，王健林的解釋是，萬達(dá)必須找到新的競爭點(diǎn)，而文化和旅游則是未來的大市場。在萬達(dá)2011年年度總結(jié)大會上，王健林就坦言：“中國這么大，10年之內(nèi)總會出現(xiàn)幾家有一定競爭能力的商業(yè)地產(chǎn)商，那時(shí)就會對萬達(dá)的業(yè)務(wù)造成沖擊，所以現(xiàn)在就要考慮，在保持原有競爭優(yōu)勢之外，為今后20年儲備新的核心競爭優(yōu)勢，做文化和旅游就是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢?！卑凑杖f達(dá)集團(tuán)董事長王健林的規(guī)劃，到2020年，萬達(dá)地產(chǎn)類收入要下降到45%以下。此外，為進(jìn)一步找到新的競爭點(diǎn)，萬達(dá)還積極推進(jìn)國際化進(jìn)程，王健林將其歸納為八個(gè)字：并購為主，投資為輔。國際化戰(zhàn)略的基本方向是首先選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、市場成熟的國家進(jìn)行投資、并購。但不容否認(rèn)，目前萬達(dá)集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過程中，還是面臨著一些挑戰(zhàn)。（一）經(jīng)驗(yàn)匱乏萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)“牛”遍中華靠的是可復(fù)制的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗隊(duì)。萬達(dá)文化旅游想“牛”遍神州要靠的絕不是可復(fù)制的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗隊(duì)，而是國際水準(zhǔn)的、多變的戰(zhàn)役指揮者和國際化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。迪斯尼和環(huán)球影城運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)就是國際視野的萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)底限，而不是躺在中國商業(yè)地產(chǎn)老大衣缽上自得其樂的商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。勢如破竹、大量復(fù)制的萬達(dá)城演繹的文化旅游傳奇，或存在規(guī)模過量、單個(gè)項(xiàng)目規(guī)模過大的問題，需要科學(xué)考慮市場需要和競爭問題，量化決策；主題公園領(lǐng)域投資的秘訣在于如何做到符合市場需求趨勢的“最不同”，而不是最好。萬達(dá)主題公園繼承商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，似乎始終在錯(cuò)誤追求“高大上”的最好，主題公園投資運(yùn)營講求的內(nèi)容為王的文化產(chǎn)業(yè)綜合競爭力，萬達(dá)至今沒有基本的體系，萬達(dá)文化缺乏迪斯尼、環(huán)球影城等國際文化巨擘在文化產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈形成的從圖書、電視劇、電影、游戲等產(chǎn)業(yè)鏈條的打造，這樣單純通過主題公園現(xiàn)場硬件、軟件的打造，是無法成就偉大的主題公園夢想的。（二）資金壓力在歐美市場的并購，將更多考驗(yàn)萬達(dá)的持續(xù)經(jīng)營能力，同時(shí)萬達(dá)業(yè)態(tài)多元，巨額規(guī)模資金的持續(xù)投入也是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。國際化首先會帶來管控鏈條較長的問題，如對于當(dāng)?shù)厥袌鲂畔⒔邮詹蝗鐕鴥?nèi)快、管理難度增加。同時(shí)，還有文化、制度等差異的問題，可能出現(xiàn)沖突。以萬達(dá)收購AMC為例，有觀點(diǎn)就認(rèn)為萬達(dá)很可能是賠錢賺吆喝。美國當(dāng)前院線經(jīng)營每況愈下，AMC本身已經(jīng)負(fù)債累累，萬達(dá)收購AMC后將面臨巨大挑戰(zhàn)。（三）競爭激烈文化旅游領(lǐng)域的競爭激烈程度遠(yuǎn)高于商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，原因很簡單：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目解決的是商圈半徑5-10公里的區(qū)域消費(fèi)問題；而萬達(dá)旅游文化解決的是商圈半徑幾百公里的旅游市場問題。隨著上海迪士尼、萬科、保利等進(jìn)軍中國旅游文化旅游產(chǎn)業(yè)，萬達(dá)集團(tuán)面臨的競爭可想是有多激烈。三、萬達(dá)未來發(fā)展需考慮的問題 （一）高負(fù)債問題高負(fù)債問題是媒體對萬達(dá)詬病最多的。有人曾作出萬達(dá)的資產(chǎn)負(fù)債率長期維持在90%左右的推斷，并斷言其高速擴(kuò)張依賴于高負(fù)債率。2012年萬達(dá)以26億美元收購了美國第二大電影院線AMC，實(shí)際出資只有7億美元，花旗銀行和中國進(jìn)出口銀行等都為其提供了低息貸款，2013年在英國以10億英鎊并購一家游艇公司及建設(shè)萬達(dá)酒店，實(shí)際出資只有一半，另一半靠的是融資，對于這種高負(fù)債和高杠桿的快速擴(kuò)張模式，保持穩(wěn)健的現(xiàn)金流相當(dāng)于維持萬達(dá)模式的血液，一旦現(xiàn)金流出了問題，萬達(dá)模式的發(fā)展將會陷入進(jìn)退維谷的境地。(二）重資產(chǎn)問題全球整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢尚處于低迷狀態(tài)，消費(fèi)市場也隨之收到影響。而這將對萬達(dá)的發(fā)展帶來一定的影響。而萬達(dá)在發(fā)展的過程中已經(jīng)進(jìn)入了“重資產(chǎn)”的發(fā)展模式，王健林稱，過去萬達(dá)成功靠\t"/news/2015-01-20/_blank"城市綜合體，通過房地產(chǎn)銷售現(xiàn)金流來投資萬達(dá)廣場，這是重資產(chǎn)模式。未來萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)將力推輕資產(chǎn)模式，即萬達(dá)廣場的設(shè)計(jì)、建造、招商、營運(yùn)、信息系統(tǒng)、電子商務(wù)都使用萬達(dá)品牌由萬達(dá)操作，但投資全部由別人出，資產(chǎn)歸投資者。輕資產(chǎn)因?yàn)槭羌兺顿Y不銷售，不需關(guān)心房價(jià)，只要城區(qū)人口夠多，租金回報(bào)比合適就可以做。萬達(dá)可以進(jìn)入大量的三四線城市。三四線城市發(fā)展不動產(chǎn)的最大挑戰(zhàn)是招商難，一般企業(yè)根本不敢進(jìn)去，因?yàn)檎胁簧仙?。而商業(yè)資源豐富恰恰是萬達(dá)的最大優(yōu)勢。（三）行業(yè)競爭問題目前來看，未來一段時(shí)間內(nèi)，對于傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)最大的沖擊，是電子商務(wù)。電子商務(wù)對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊最大的模塊就是家電、IT和百貨，特別是中檔產(chǎn)品，而對奢侈品和日雜商品影響較小。連鎖百貨可能是萬達(dá)業(yè)務(wù)中最脆弱的模塊，盡管萬達(dá)在商業(yè)模式設(shè)計(jì)方面，可以用“商業(yè)綜合體”和“增加體驗(yàn)性”來對沖一些風(fēng)險(xiǎn)，但電商的鯰魚效應(yīng)主要體現(xiàn)在“拉低價(jià)格”而非“搶奪生意”方面。百貨整個(gè)業(yè)態(tài)都面臨電商的嚴(yán)重沖擊，萬達(dá)百貨連鎖自然也無法獨(dú)善其身。面對電子商務(wù)的沖擊，如何在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過新的多元化發(fā)展道路，順勢而為，解決電子商務(wù)蓬勃發(fā)展帶來的巨大影響，是萬達(dá)需要去積極探索的。（四）人才問題在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，盡管萬達(dá)已經(jīng)先知先覺通過自己辦學(xué)校來培養(yǎng)人才，再加上其自身豐富的經(jīng)驗(yàn)和渠道，可以預(yù)見，其理論灌輸、實(shí)踐操練都是十分順