企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因課件

第一節(jié)企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因第二節(jié)企業(yè)跨文化沖突的影響因素第三節(jié)企業(yè)跨文化沖突的表現(xiàn)形式第四節(jié)跨文化沖突的解決方法和措施結(jié)論與思考思考題第一節(jié)企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因一、組織層面

1．企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕幌噙m應(yīng)

2．經(jīng)營思想和經(jīng)營方式的差異

二、個人層面

1．價值觀的不同

2．溝通障礙

第一節(jié)企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因一、組織層面

1．企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕幌噙m應(yīng)

21)文化遷移

2)文化定勢

3)逆文化遷移

3．思維模式和工作習(xí)慣的差異

思維模式和工作習(xí)慣是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化粗略分為三種，即單線活動型、多線活動型和反應(yīng)型。1)文化遷移

2)文化定勢

3)一、文化距離(CulturalDistance)

文化距離是指兩個或多個群體之間的文化差異。

1．霍夫斯塔德的民族文化模型

1)權(quán)力距離(PowerDistance)

2)不確定性回避(UncertaintyAvoidanceIndex)

3)個人主義與集體主義(IndividualismVersusCollectivism)第二節(jié)企業(yè)跨文化沖突的影響因素一、文化距離(CulturalDistance)

文化

4)男性化與女性化(MasculinityVersusFemininity)

男性化與女性化的基本社會問題是，不同性別的人在社會中的地位和作用。

5)短期導(dǎo)向和長期導(dǎo)向(Long-TermVersusShort-Term)

這一維度主要考查一種文化中對于長遠(yuǎn)利益和短期利益的價值觀。

4)男性化與女性化(MasculinityVersu

2．特羅普納(FonsTrompenaars)的世界商務(wù)文化模型

(1)通用主義—特殊主義。

(2)中立導(dǎo)向—感情導(dǎo)向。

(3)個人主義—集體主義。

(4)成就地位—因襲地位。

(5)具體導(dǎo)向—擴散導(dǎo)向。2．特羅普納(FonsTrompenaars)的世界商3．霍爾(E.T.Hall)的高低文化背景說

著名的人類學(xué)家霍爾根據(jù)溝通是“明示”還是“暗示”，提出了著名的高低“背景——內(nèi)容”文化說：在背景型文化中，信息之間存在著高度的前后響應(yīng)關(guān)系，或隱含在個體特征之中。3．霍爾(E.T.Hall)的高低文化背景說

著二、企業(yè)管理風(fēng)格

在中國企業(yè)管理協(xié)會的一項研究中，曾將企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型和民主型三種。

三、內(nèi)部成員的跨文化溝通能力

跨文化沖突更多地是來自不同文化背景的人們之間的沖突，作為跨文化交流中的主體，個人的溝通能力是影響跨文化沖突的重要因素之一。二、企業(yè)管理風(fēng)格

在中國企業(yè)管理協(xié)會的一項研究中，曾將企四、企業(yè)文化的凝聚力

從前面的論述可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化擁有很強的凝聚力，它可以讓不同性格的成員淡化彼此的差異，轉(zhuǎn)而追求共同的目標(biāo)，以實現(xiàn)個人在企業(yè)中的最大價值。四、企業(yè)文化的凝聚力

從前面的論述可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文一、跨文化沖突的表現(xiàn)形式

1．企業(yè)主體文化與本土文化的沖突

2．企業(yè)中不同文化背景員工之間的沖突

3．企業(yè)中管理者與員工之間的沖突第三節(jié)企業(yè)跨文化沖突的表現(xiàn)形式一、跨文化沖突的表現(xiàn)形式

1．企業(yè)主體文化與本土文化的沖二、企業(yè)跨文化沖突的影響

(1)文化沖突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，阻礙跨國公司海外戰(zhàn)略的正常進(jìn)行。

(2)核心員工的文化沖突會導(dǎo)致跨國公司市場機會的損失和組織機構(gòu)的效率低下。

(3)核心員工的文化沖突還會使跨國公司的全球戰(zhàn)略的實施陷入困境。二、企業(yè)跨文化沖突的影響

(1)文化沖突影響了跨國公司一、樹立正確的跨文化觀念

1．客觀看待文化差異

跨國公司的員工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然有不同的價值觀念、態(tài)度和行為，從而導(dǎo)致文化差異。

2．樹立全球文化意識

盡管人類文化的差異存在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的獨特的全球文化正在出現(xiàn)。第四節(jié)跨文化沖突的解決方法和措施一、樹立正確的跨文化觀念

1．客觀看待文化差異

跨國3．跨文化管理是人的管理

要充分認(rèn)識到跨文化管理是對人的管理，這是因為：

(1)跨文化管理的主體是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。

(2)跨文化的客體也是人，即企業(yè)的所有員工。3．跨文化管理是人的管理

要充分認(rèn)識到跨文化管理是對二、建立統(tǒng)一的價值觀

作為文化重要組成部分的價值觀，是一種比較持久的信念，它可以決定人的行為方式、交往準(zhǔn)則以及用來判斷是非、好壞、愛憎等的標(biāo)準(zhǔn)。

1．發(fā)展文化認(rèn)同

(1)跨文化溝通。

(2)跨文化理解。

2．建設(shè)“合金”企業(yè)文化二、建立統(tǒng)一的價值觀

作為文化重要組成部分的價值觀，是一三、實行管理本地化策略

跨國企業(yè)管理人員要本著“思維全球化和行動本地化”的原則進(jìn)行跨文化管理。本地化策略主要包括人員本地化和語言文字本地化。

1．人員本地化

2．語言文字本地化三、實行管理本地化策略

跨國企業(yè)管理人員要本著“思維全球四、學(xué)習(xí)異質(zhì)文化

1．營造學(xué)習(xí)氣氛

2．加強跨文化培訓(xùn)

四、學(xué)習(xí)異質(zhì)文化

1．營造學(xué)習(xí)氣氛

2．加強跨文化培結(jié)論：

正確發(fā)揮多元文化優(yōu)勢，成功地實施跨文化管理。意識到文化是根深蒂固的，所以影響“跨文化溝通”的障礙要經(jīng)過長時間的溝通和交流來消除。跨文化管理和溝通是一項藝術(shù)，它不是靜止的，而是在跨文化的各項管理活動中不斷發(fā)展變化的。結(jié)?論?與?思?考結(jié)論：

正確發(fā)揮多元文化優(yōu)勢，成功地實施跨文化管理。意識1．分析并比較成功的和不成功的跨國公司海外經(jīng)營案例，從中可以汲取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？

2．比較不同的文化，判斷是否存在先進(jìn)文化和落后文化之分，以及在實際的海外經(jīng)營案例中這是否是跨國公司必須克服的一個問題？

3．分析幾個中國的本土企業(yè)海外經(jīng)營成功的案例，可以從中得出哪些其他企業(yè)值得借鑒的經(jīng)驗？思考題1．分析并比較成功的和不成功的跨國公司海外經(jīng)營案例，從中第一節(jié)企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因第二節(jié)企業(yè)跨文化沖突的影響因素第三節(jié)企業(yè)跨文化沖突的表現(xiàn)形式第四節(jié)跨文化沖突的解決方法和措施結(jié)論與思考思考題第一節(jié)企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因一、組織層面

1．企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕幌噙m應(yīng)

2．經(jīng)營思想和經(jīng)營方式的差異

二、個人層面

1．價值觀的不同

2．溝通障礙

第一節(jié)企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因一、組織層面

1．企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕幌噙m應(yīng)

21)文化遷移

2)文化定勢

3)逆文化遷移

3．思維模式和工作習(xí)慣的差異

思維模式和工作習(xí)慣是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化粗略分為三種，即單線活動型、多線活動型和反應(yīng)型。1)文化遷移

2)文化定勢

3)一、文化距離(CulturalDistance)

文化距離是指兩個或多個群體之間的文化差異。

1．霍夫斯塔德的民族文化模型

1)權(quán)力距離(PowerDistance)

2)不確定性回避(UncertaintyAvoidanceIndex)

3)個人主義與集體主義(IndividualismVersusCollectivism)第二節(jié)企業(yè)跨文化沖突的影響因素一、文化距離(CulturalDistance)

文化

4)男性化與女性化(MasculinityVersusFemininity)

男性化與女性化的基本社會問題是，不同性別的人在社會中的地位和作用。

5)短期導(dǎo)向和長期導(dǎo)向(Long-TermVersusShort-Term)

這一維度主要考查一種文化中對于長遠(yuǎn)利益和短期利益的價值觀。

4)男性化與女性化(MasculinityVersu

2．特羅普納(FonsTrompenaars)的世界商務(wù)文化模型

(1)通用主義—特殊主義。

(2)中立導(dǎo)向—感情導(dǎo)向。

(3)個人主義—集體主義。

(4)成就地位—因襲地位。

(5)具體導(dǎo)向—擴散導(dǎo)向。2．特羅普納(FonsTrompenaars)的世界商3．霍爾(E.T.Hall)的高低文化背景說

著名的人類學(xué)家霍爾根據(jù)溝通是“明示”還是“暗示”，提出了著名的高低“背景——內(nèi)容”文化說：在背景型文化中，信息之間存在著高度的前后響應(yīng)關(guān)系，或隱含在個體特征之中。3．霍爾(E.T.Hall)的高低文化背景說

著二、企業(yè)管理風(fēng)格

在中國企業(yè)管理協(xié)會的一項研究中，曾將企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型和民主型三種。

三、內(nèi)部成員的跨文化溝通能力

跨文化沖突更多地是來自不同文化背景的人們之間的沖突，作為跨文化交流中的主體，個人的溝通能力是影響跨文化沖突的重要因素之一。二、企業(yè)管理風(fēng)格

在中國企業(yè)管理協(xié)會的一項研究中，曾將企四、企業(yè)文化的凝聚力

從前面的論述可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化擁有很強的凝聚力，它可以讓不同性格的成員淡化彼此的差異，轉(zhuǎn)而追求共同的目標(biāo)，以實現(xiàn)個人在企業(yè)中的最大價值。四、企業(yè)文化的凝聚力

從前面的論述可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文一、跨文化沖突的表現(xiàn)形式

1．企業(yè)主體文化與本土文化的沖突

2．企業(yè)中不同文化背景員工之間的沖突

3．企業(yè)中管理者與員工之間的沖突第三節(jié)企業(yè)跨文化沖突的表現(xiàn)形式一、跨文化沖突的表現(xiàn)形式

1．企業(yè)主體文化與本土文化的沖二、企業(yè)跨文化沖突的影響

(1)文化沖突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，阻礙跨國公司海外戰(zhàn)略的正常進(jìn)行。

(2)核心員工的文化沖突會導(dǎo)致跨國公司市場機會的損失和組織機構(gòu)的效率低下。

(3)核心員工的文化沖突還會使跨國公司的全球戰(zhàn)略的實施陷入困境。二、企業(yè)跨文化沖突的影響

(1)文化沖突影響了跨國公司一、樹立正確的跨文化觀念

1．客觀看待文化差異

跨國公司的員工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然有不同的價值觀念、態(tài)度和行為，從而導(dǎo)致文化差異。

2．樹立全球文化意識

盡管人類文化的差異存在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的獨特的全球文化正在出現(xiàn)。第四節(jié)跨文化沖突的解決方法和措施一、樹立正確的跨文化觀念

1．客觀看待文化差異

跨國3．跨文化管理是人的管理

要充分認(rèn)識到跨文化管理是對人的管理，這是因為：

(1)跨文化管理的主體是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。

(2)跨文化的客體也是人，即企業(yè)的所有員工。3．跨文化管理是人的管理

要充分認(rèn)識到跨文化管理是對二、建立統(tǒng)一的價值觀

作為文化重要組成部分的價值觀，是一種比較持久的信念，它可以決定人的行為方式、交往準(zhǔn)則以及用來判斷是非、好壞、愛憎等的標(biāo)準(zhǔn)。

1．發(fā)展文化認(rèn)同

(1)跨文化溝通。

(2)跨文化理解。

2．建設(shè)“合金”企業(yè)文化二、建立統(tǒng)一的價值觀

作為文化重要組成部分的價值觀，是一三、實行管理本地化策略

跨國企業(yè)管理人員要本著“思維全球化和行動本地化”的原則進(jìn)行跨文化管理。本地化策略主要包括人員本地化和語言文字本地化。

1．人員本地化

2．語言文字本地化三、實行管理本地化策略

跨國企業(yè)管理人員要本著“思維全球四、學(xué)習(xí)異質(zhì)文化

1．營造學(xué)習(xí)氣氛

2．加強跨文化培訓(xùn)

四、學(xué)習(xí)異質(zhì)文化

1．營造學(xué)習(xí)氣氛

2．加強跨文化培結(jié)論：

正確發(fā)揮多元文化優(yōu)勢，成功地實施跨文化管理。意識到文化是根深蒂固的，所以影響“跨文化溝通”的障礙要經(jīng)過長時間的溝通和交流來消除。跨文化管