阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式

阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式摘要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)管理的知識(shí)對(duì)一間企業(yè)的日后發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，可以說，一間企業(yè)的發(fā)展必定離不開企業(yè)管理模式的完整性、準(zhǔn)確性和管理的創(chuàng)新性。眾所周知，有一個(gè)集團(tuán)憑借著其出色的企業(yè)管理模式和開創(chuàng)網(wǎng)上購(gòu)物這一新型購(gòu)物方式成為了這個(gè)時(shí)代的佼佼者，它就是阿里巴巴集團(tuán)。筆者將在本文中對(duì)阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理提出自己的看法。阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場(chǎng)和商務(wù)交流社區(qū)。自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們?cè)谏虡I(yè)上的成功和快速增長(zhǎng)以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并始終以客戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，阿里巴巴憑什么能存活下來2003年，馬云在美國(guó)哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術(shù)；第二，我不做計(jì)劃。我不懂技術(shù)，因此，我要求工程師無(wú)論開發(fā)出任何軟件都要讓我先試用，我不會(huì)用就意味著80%的人都不會(huì)用，工程師們就得重新開發(fā)。正因?yàn)橛辛诉@一條，我們的軟件操作起來十分簡(jiǎn)便，已有2000多萬(wàn)個(gè)中小企業(yè)的老板成為我們的客戶。我不做計(jì)劃，我認(rèn)為計(jì)劃書寫得越厚越容易脫離實(shí)際，但是不按計(jì)劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計(jì)劃書去運(yùn)作，又無(wú)法應(yīng)對(duì)不斷變化的形勢(shì)，所以我不訂計(jì)劃?！瘪R云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創(chuàng)新思維，使阿里巴巴挺過了最初的創(chuàng)業(yè)期。現(xiàn)在阿里巴巴無(wú)疑是全世界最大的B2B網(wǎng)站，他們開發(fā)出一套盈利的C2C新模式，并產(chǎn)出巨大的效益。馬云和他的團(tuán)隊(duì)是成功的創(chuàng)新者，成功的實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品、營(yíng)銷和文化等多方面的創(chuàng)新。馬云從底層市場(chǎng)入手，定位于中小企業(yè)，并以此作為切入電子商務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)略途徑的出發(fā)點(diǎn)，倒立者馬云的創(chuàng)新思維，令金字塔的塔底變成了塔尖，讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡(jiǎn)單復(fù)制美國(guó)的B2B模式，而是結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況走了一條創(chuàng)新之路：為中國(guó)的制造商和國(guó)外的采購(gòu)商搭建一個(gè)信息平臺(tái)，為中小企業(yè)服務(wù)，幫中小企業(yè)賺錢。從最基礎(chǔ)的替企業(yè)架設(shè)站點(diǎn)，到網(wǎng)站推廣以及對(duì)在線貿(mào)易資信的輔助服務(wù)、交易本身的訂單管理，不斷進(jìn)行開拓和延伸。下面就是阿里巴巴的企業(yè)管理模式的完整性：上圖為阿里巴巴專注于中小企業(yè)信息流服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)模式上圖為阿里巴巴的扁平化組織結(jié)構(gòu)模式圖組織結(jié)構(gòu)。阿里巴巴首先在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化,減少信息流通環(huán)節(jié),達(dá)到快速高效的決策目標(biāo)。阿里巴巴的企業(yè)各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰、職能明確,在“淘寶”網(wǎng)站研發(fā)過程的高度保密以至企業(yè)內(nèi)部員工也只是在消息發(fā)布后才知曉的事例可以看出阿里巴巴組織機(jī)構(gòu)的嚴(yán)密性、高效性。阿里巴巴設(shè)立首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官和首席技術(shù)官,他們的職權(quán)和責(zé)任是明確的。網(wǎng)站管理。阿里巴巴在對(duì)網(wǎng)站進(jìn)行管理時(shí),起用了網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認(rèn)證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)等,最大限度上保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全、交易安全。經(jīng)營(yíng)管理。阿里巴巴在經(jīng)營(yíng)管理上,注重與優(yōu)勢(shì)企業(yè)的聯(lián)合,在區(qū)域市場(chǎng)尋找合適的合作人,成立網(wǎng)絡(luò)交易的地區(qū)板塊,方便同地區(qū)的業(yè)務(wù)交易。比如在土耳其知名網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)企業(yè)的合作,使得兩者能夠進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交叉互補(bǔ),溝通了中外商人的聯(lián)系,創(chuàng)造了更多的企業(yè)價(jià)值。人力資源管理。阿里巴巴在人力資源管理上也有自己鮮明的特點(diǎn),阿里巴巴總結(jié)為:一是不從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中挖人,一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在點(diǎn)點(diǎn)滴滴上,我們公司從沒有回扣。二是員工隨時(shí)可以離開公司,我們公司永不留人。三是請(qǐng)進(jìn)來的人要對(duì)他負(fù)責(zé),來之前對(duì)他狠一點(diǎn),來之后對(duì)他好一點(diǎn)。阿里巴巴建立了科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,實(shí)行內(nèi)部271戰(zhàn)略,20%是優(yōu)秀員工,70%是不錯(cuò)的員工,10%的員工是必須淘汰掉的。同時(shí),還加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè),阿里巴巴人認(rèn)為唐僧的團(tuán)隊(duì)是最好的團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴不希望用精英團(tuán)隊(duì),如果只是精英們?cè)谝黄鹂隙ㄗ霾缓檬虑?平凡的人在一起做一些不平凡的事,這就是團(tuán)隊(duì)精神,讓每個(gè)人都欣賞團(tuán)隊(duì),這樣才行。阿里巴巴進(jìn)行了統(tǒng)一思想的教育,使員工樹立牢固的企業(yè)價(jià)值。阿里巴巴也注重對(duì)員工的培訓(xùn)和提拔,鼓勵(lì)員工進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新,建立人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境。新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。上崗后，新員工還將接受3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個(gè)月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。阿里的人才觀念堅(jiān)信，很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運(yùn)用五大工具：第一，文化道具。阿里巴巴會(huì)借助一些“物語(yǔ)”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問題。第二，傳承布道。阿里認(rèn)為，價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對(duì)老員工的管理，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個(gè)工牌只針對(duì)工齡，跟職位并無(wú)關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽(yù)和尊敬，同時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化。第三，制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無(wú)論多忙，馬云都會(huì)親自來主持婚禮。事實(shí)上，5月10日對(duì)阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會(huì)，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場(chǎng)演出。第五，故事傳播。阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會(huì)聽到幾個(gè)故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會(huì)將自己?jiǎn)T工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵(lì)。鼓勵(lì)輪崗。在阿里巴巴的管理體系中，對(duì)人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對(duì)下屬的關(guān)注提高60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。阿里巴巴員工的盤點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的，主管可以每天對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會(huì)獲得一次評(píng)價(jià)。每年，阿里巴巴都會(huì)有20%的人被評(píng)為優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會(huì)影響著60%的人跟隨過來。同時(shí)，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個(gè)差距激勵(lì)著60%的員工向前沖，整個(gè)人才體系形成一個(gè)逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個(gè)差距也激勵(lì)著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個(gè)角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。員工的價(jià)值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。阿里巴巴將員工的能力評(píng)價(jià)分為三層，包括價(jià)值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價(jià)值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。相信員工。在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對(duì)員工遲到并不敏感，包括簡(jiǎn)短的審核流程，背后就是對(duì)員工的信任。每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。在阿里巴巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子?；蛟S在大多數(shù)人的觀念里面，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量?！边@就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。更具體的做法是，阿里巴巴對(duì)加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi)晚餐并不需要上級(jí)的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃，當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人說你”。另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化?！庇捎诎⒗锇桶褪潜馄交慕M織結(jié)構(gòu)，其較好地解決了等級(jí)式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率，同時(shí)也大大提高了方案執(zhí)行的準(zhǔn)確性。這也與馬云提出的高效執(zhí)行力相照應(yīng)。馬云一直認(rèn)為，三流的Idea加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的Idea加三流的執(zhí)行力更重要。高效的執(zhí)行力是企業(yè)在日積月累過程中實(shí)現(xiàn)的，的