人力資源管理師(二級)-人力資源規(guī)劃課件

人力資源管理師（二級）第一章人力資源規(guī)劃主講：傅紅梅11/11/20221人力資源管理師（二級）第一章人力資源規(guī)劃11/9/202歷屆真題所占比重

200311單項選擇題6分多項選擇題2分簡答題10分200406單項選擇題8分多項選擇題4分綜合分析題30分。200411單項選擇題5分多項選擇題2分綜合分析題30分。200505單項選擇題8分多項選擇題4分綜合分析題30分。200605單項選擇題5分多項選擇題8分簡答題10分綜合分析題30分。

200705單項選擇題8分多項選擇題12分案例分析題20分。200711單項選擇題8分多項選擇題12分案例分析題20分11/11/20222歷屆真題所占比重200311單項選擇題6分多項選擇本章內容提要第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡11/11/20223本章內容提要11/9/20223第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革11/11/20224第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革11/9/20224第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論

組織結構設計是指企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（一）組織設計理論的內涵：組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論的發(fā)展組織設計理論的分類靜態(tài)組織設計動態(tài)組織設計11/11/20225第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論靜態(tài)組織（二）組織設計的基本原則1、任務與目標原則2、專業(yè)分工和協作的原則3、有效管理幅度原則4、集權與分權相結合的原則5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/20226（二）組織設計的基本原則第一單元企業(yè)組織結構設計11/9/11/11/2022711/9/2022711/11/2022811/9/20228二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，將矩陣制與事業(yè)部制有機地結合在一起。形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：一是：按產品劃分的事業(yè)部，即利潤中心；二是：按職能劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是：按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心；

主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/20229二、新型組織結構模式第一單元企業(yè)組織結構設計11/9/20事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9亞洲大洋州美洲歐洲美國專業(yè)－成本利潤中心產品事業(yè)委員會技術成本利潤中心－專業(yè)參謀機構生產調研市場管理多維立體組織結構圖11/11/202210事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)（二）模擬分權組織結構：是指生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合企業(yè)內部各組成部分的生產技術特點機器對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立生產經營部門，實現模擬獨立經營、獨立核算，調動生產經營積極性。第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/202211（二）模擬分權組織結構：是指生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合廠長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務科綜合計劃科全國質量管理辦公室廠務委員會副廠長技術研發(fā)部生產人事部營銷部后勤部總調度室檢查科供應科設備動力科技術安全科人事勞動科運輸科教育培訓科總工程師室技術檔案室測試理化室光學研究室計算機室外經室市場調研組銷售業(yè)務組儲運發(fā)貨組銷售服務組倉庫管理組專業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測量儀器部試驗室儀器部物理光學儀器部光學元件部模擬分權組織結構圖11/11/202212廠長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務科綜合計劃科全國質量管理（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）企業(yè)集團1、企業(yè)集團的結構圖2、企業(yè)集團的職能機構框圖(如圖)第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/202213（三）分公司與總公司第一單元企業(yè)組織結構設計11/9/20依托型企業(yè)集團職能機構圖集團理事會集團總經理集團的職能機構集團的成員企業(yè)主體企業(yè)總經理主體企業(yè)職能機構主體企業(yè)車間兼任兼任11/11/202214依托型企業(yè)集團職能機構圖集團理事會集團總經理集團的職能機構集一、組織結構設計的程序：1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（四個方面）2、根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構4、將各個部門結合起來形成特定的組織結構5、根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構第一單元企業(yè)組織結構設計--能力要求11/11/202215一、組織結構設計的程序：第一單元企業(yè)組織結構設計--能力要二、部門結構不同模式的選擇（一）以工作和任務為中心來設計部門結構（二）以成果為中心來設計部門結構（三）以關系為中心來設計部門結構第一單元企業(yè)組織結構設計--能力要求11/11/202216二、部門結構不同模式的選擇第一單元企業(yè)組織結構設計--能力11/11/20221711/9/202217一、企業(yè)組織變革的程序（一）組織結構診斷1、組織機構調查第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖11/11/202218一、企業(yè)組織變革的程序第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇組織評價組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修整改革方案組織結構變革程序圖11/11/202219組織診斷確定問題：提出存在的問實施變革提出改革方案：提出若干組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析組織機構診斷程序圖11/11/202220組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析組織機構診斷2、組織結構分析（三個方面）3、組織決策分析4、組織關系分析通過以上四個方面能提供組織結構制定和改進設計方案提供可靠依據。第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求11/11/2022212、組織結構分析（三個方面）第一單元企業(yè)組織結構變革--能（二）實施機構變革1、企業(yè)組織結構變革的征兆2、企業(yè)組織結構變革的方式變革的故事.ppt3、排除組織結構變革的阻力（三）企業(yè)組織結構評價第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求11/11/202222（二）實施機構變革第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求1111/11/20222311/9/202223練習題1、()表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。(A)任務與目標原則(B)集權與分權相結合原則(C)有效管理幅度原則(D)穩(wěn)定性與適應性相結合原則2、以()為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式(A)成果(B)工作(c)關系(D)人員3、企業(yè)組織結構變革的前兆是()。(A)新任領導上任(B)企業(yè)經營業(yè)績下降(C)員工士氣低落(D)組織結構本身弊病顯露11/11/202224練習題1、()表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級練習題4、關于組織理論與組織設計理論．說法正確的是()(A)組織理論包括組織設計理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論(C)組織設計理論被稱為大組織理論(D)組織理論與組織設計理論外延不同(E)組織理論與組織設計理論外延相同

5、部門結構不同模式的組合原則包括（）（A）以產權為中心（B）以關系為中心（C）以成果為中心（D）以崗位為中心（E）以工作和任務為中心6、企業(yè)組織結構變革的方式包括()(A)改良式變革(B)爆破式變革(c)計劃式變革(D)組織結構整合(E)反饋式變革11/11/202225練習題4、關于組織理論與組織設計理論．說法正確的是()案例題某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。

（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織機構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）11/11/202226案例題某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產轎答案（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。

集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制．獨立核算．分別構成各個獨立的利潤中心因此．可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結構如圖1所示：層次清晰，上下關系明確，結構完整畫到分廠一級即可(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。

發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權．擁有自己的職能機構．使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。

發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：組織結構圖評分標準：層次清晰，上F關系明確，結構完整，各2分，11/11/202227答案（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬集團總經理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經理辦公室人力資源部財務部生產管理部企劃信息部總裝廠發(fā)動機廠車身廠變速器廠轎車輕型轎車轎車發(fā)動機輕型汽車發(fā)動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器11/11/202228集團總經理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經理辦公室人力資源部財務部廠長計劃科廠長辦公室質量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型汽車研發(fā)組生產中心設備動力科零部件生產車間發(fā)動機組裝車間銷售中心市場調研組銷售業(yè)務組售后服務組11/11/202229廠長計劃科廠長辦公室質量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕200711真題某公司的組織結構如圖1所示。總經理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產部門。下設副總經理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開展顯露。如產品品種的質量無法滿足客戶的需要，品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定采取事業(yè)部制，對組織結構進行必須調整和改革，以提高管理效率，增請企業(yè)競爭力。11/11/202230200711真題某公司的組織結構如圖1所示?？偨浝碇苯迂?1/11/20223111/9/202231200711真題請根據案例回答以下問題：（1）該公司現有組織結構存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計新的組織結構圖。（8分）（3）為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施？（6分）

11/11/202232200711真題請根據案例回答以下問題：11/9/20問題答案提示原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。11/11/202233問題答案提示原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫問題答案提示促進變革順利實施的措施有：①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革11/11/202234問題答案提示促進變革順利實施的措施有：11/9/2022第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序11/11/202235第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序11/9/202235一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

1、人員配備計劃2、人員補充計劃3、人員晉升計劃人力資源規(guī)劃手冊.DOC

（二）廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓2、員工薪酬激勵計劃3、員工績效管理計劃4、其他計劃11/11/202236一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容（一）狹義的人力資源規(guī)劃11/二、人力規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求美國的人才戰(zhàn)略.ppt（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（三）協調人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標相一致11/11/202237二、人力規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求美國的人才戰(zhàn)略三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律環(huán)境（二）內部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)11/11/202238三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境11/9/20223四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（二）與內外環(huán)境相適應的原則（三）與戰(zhàn)略目標相適應的原則（四）保持適度流動性的原則11/11/202239四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則1第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序－－能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調查、收集和整理設計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營惶急的各種信息。2、根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。11/11/202240第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序－－能力要求一、制定企企業(yè)戰(zhàn)略決策產品組合/市場組合競爭重點/市場范圍企業(yè)經營環(huán)境人員交流/文化教育/法律人才競爭/擇業(yè)期望/政治企業(yè)現有人力資源各類人員數量/質量/結構人員流動率/能力開發(fā)需求分析供給分析組織外部、內部因素人力資源因素內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動晉升/離休/退休/辭職調動/解聘/休假/培訓人口政策及現狀勞動力市場發(fā)育程度就業(yè)偏好/戶籍制度內部供給預測外部供給預測人力資源供給的數量/質量/層次結構人員規(guī)劃的制定與實施需求預測人力資源需求的數量/質量/層次結構人員規(guī)劃程序圖人員規(guī)劃的控制與評估11/11/202241企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)經營環(huán)境企業(yè)現有人力資源需求分析供給分析組織二、企業(yè)各類人員計劃的編制某公司人力資源規(guī)劃.ppt（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（四）人員培訓計劃（五）人力資源費用計劃（六）人力資源政策調整計劃（七）對風險進行評估并提出對策第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序－－能力要求11/11/202242二、企業(yè)各類人員計劃的編制某公司人力資源規(guī)劃.ppt第二節(jié)工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員需求預測人員配置人員供給計劃人員政策調整人員培訓計劃作風風險評估人員費用預算企業(yè)各類人員計劃的關系圖11/11/202243工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員需求預測人員配置人員供給計劃人員第三節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預測11/11/202244第三節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預測11/9/202244第一單元人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的內涵（一）預測（二）人力資源需求預測（三）人力資源供給預測（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系1、從組織的目標與任務出發(fā)，符合條件需求2、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應11/11/202245第一單元人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的內涵二、人力資源需求預測的內容（一）企業(yè)人力資源需求預測（二）企業(yè)人力資源存量與增量預測（三）企業(yè)人力資源結構預測（四）企業(yè)特種人力資源預測第一單元人力資源需求預測的基本程序11/11/202246二、人力資源需求預測的內容第一單元人力資源需求預測的基本程三、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭能力3、人力資源預測使人力資源部門與其它直線部門進行良好溝通的基礎。第一單元人力資源需求預測的基本程序11/11/202247三、人力資源預測的作用第一單元人力資源需求預測的基本程序（二）對人力資源管理的貢獻1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2、有助于調動員工的積極性第一單元人力資源需求預測的基本程序11/11/202248（二）對人力資源管理的貢獻第一單元人力資源需求預測的基本程四、人力資源預測的局限性（一）環(huán)境的不確定性（二）企業(yè)內部的抵制（三）預測的代價高昂（四）知識水平的限制第一單元人力資源需求預測的基本程序11/11/202249四、人力資源預測的局限性第一單元人力資源需求預測的基本程序五、影響人力資源需求的一般因素1、顧客需求的變化－－市場需求2、生產需求（或企業(yè)總產值）3、勞動力成本趨勢－－工資狀況4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求第一單元人力資源需求預測的基本程序11/11/202250五、影響人力資源需求的一般因素第一單元人力資源需求預測的基6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障第一單元人力資源需求預測的基本程序11/11/2022516、每個工種員工的移動情況第一單元人力資源需求預測的基本程一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)（二）預測環(huán)境與影響因素分析1、SWOT分析法S:優(yōu)勢strengthW:劣勢weaknessO:機會opportunityT:威脅threat

第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求11/11/202252一、準備階段第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)核心競爭力及產品發(fā)展預測企業(yè)文化：使命、經營信念和價值觀預測期企業(yè)總體經濟發(fā)展結構性預測企業(yè)各類人才擁有量與結構狀況調查企業(yè)各類崗位各類人才總量與結構比例規(guī)范預測期企業(yè)人力資源總量與結構預測HR預測模型對預測模型進行綜合評價并不斷修正HR預測模型Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.人力資源需求預測系統(tǒng)圖11/11/202253企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力企業(yè)文化：使命、預測期企業(yè)總體經濟2、競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析；對競爭策略的分析；對自己產品替代品的分析；對顧客群的分析；對供應商的分析；第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求11/11/2022542、競爭五要素分析法：第一單元人力資源需求預測的基本程序－（三）崗位分類1、企業(yè)專門技能人員的分類2、企業(yè)專業(yè)技術人員的分類3、企業(yè)經營管理人員的分類第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求11/11/202255（三）崗位分類第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要（四）資料采集與初步處理1、數據的采集2、數據的初步處理第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求11/11/202256（四）資料采集與初步處理第一單元人力資源需求預測的基本程序二、預測階段1、根據工作崗位分析的結果職務編制和人員配置2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求3、現實的人力資源需求量4、可以根據歷史數據得到為未來的人員流失狀況5、為未來人力資源需求量6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求11/11/202257二、預測階段第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求（三）編制人員需求計劃計劃期內員計劃期內員工報告期期末計劃期內自然補充需求量＝總需求量－員工總數＋減員員工總數第一單元人力資源需求預測的基本程序－－能力要求11/11/202258（三）編制人員需求計劃第一單元人力資源需求預測的基本程序－人力資源需求預測的原理：P38注解一類是變量間的確定性關系，稱為函數關系；另一類是變量間的不確定關系，稱為相關關系。1、慣性原理2、相關性原理3、相似性原理第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法11/11/202259人力資源需求預測的原理：P38注解第二單元人力資源需求

（一）人力資源要求預測的技術路線

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求

11/11/202260（一）人力資源要求預測的技術路線第二單元人力資源需技術準備定量預測方法定性預測方法人力資源預測指標體系的設計影響變革分析與篩選（自變革）依據指標對象指標系統(tǒng)分析相關度分析敏感性分析聚類分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析預測方法的選擇德爾菲法經驗預測法描述法轉換比率法人員比率法回歸分析法經濟計量模型法趨勢外推法灰色預測模型法生產模型分析法馬爾可夫分析法定員定額法計算機模擬法人力資源需求預測技術路線11/11/202261技術準備定量預測方法定性預測方法人力資源預測指標體系的設計影二、對象指標與依據指標（一）對象指標對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標；也可以是結構需求預測指標。（二）依據指標依據指標也就是影響需求預測的變量因素。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202262二、對象指標與依據指標第二單元人力資源需求預測的技術路三、人力資源需求預測的定型方法（一）經驗預測法經驗預測法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求

11/11/202263三、人力資源需求預測的定型方法第二單元人力資源需求預測（二）描述法描述法就是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求

11/11/202264（二）描述法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

（三）德爾菲法德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，適合于對人力需求的長期趨勢預測。

這種方法適合與對人力需求的長期趨勢預測。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求

11/11/202265（三）德爾菲法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法四、人力資源需求預測的定量方法（一）轉換比率法轉換比率法是首先估計組織所需要的具有關鍵技能的員工數量，然后再根據這一數量估計其他人員的數量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的求，這是一種適合于短期需求預測的方法。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求

11/11/202266四、人力資源需求預測的定量方法第二單元人力資源需求預測例題1、某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計劃中，計劃招生150人，目前每個教師平均承擔15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學院需要教師多少人。（應用比率公式計算）解析：1、據計劃期末需要的員工數量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量目前人均業(yè)務量+（1×生產率的增長率）=1500+150=1650=110（人）11/11/202267例題1、某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003（二）人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據可遇見的變量計算出所需的給類人員數量。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202268（二）人員比率法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方（三）趨勢外推法趨勢外推法又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202269（三）趨勢外推法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方（四）回歸分析法回歸分析法就是依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事務未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202270（四）回歸分析法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方（五）經濟計量模型法經濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，一次模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202271（五）經濟計量模型法第二單元人力資源需求預測的技術路現11/11/20227211/9/202272（七）生產模型法生產模型法是根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測。Y（總產出）＝勞動投入量（彈性系數調節(jié)）×資本投入量（彈性系數調節(jié)）×總生產率系數（一般為常數）×正態(tài)分布誤差

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202273（七）生產模型法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方（八）馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202274（八）馬爾可夫分析法第二單元人力資源需求預測的技術路現（九）定員定額分析法

1、工作定額分析法通過對作業(yè)方法和過程進行觀察和詳細分析（動物研究、時間研究），計算某項工作的工時定額和勞動定額，再利用可預測變動因素的修正，確定公司的員工需求。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求N=WQ˙(1+R)11/11/202275（九）定員定額分析法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方例題某企業(yè)計劃期任務總工時為6060，定額工時為60．計劃期勞動生產率變動系數為0,01．運用工作定額分析法涮定的企業(yè)人力資源需求為()。（A）60(B)100(C)160(D)20011/11/202276例題某企業(yè)計劃期任務總工時為6060，定額工時為60．計劃期

2、崗位定員法崗位定員法是根據生產工作單位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數的方法。定員人數＝崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標準

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/2022772、崗位定員法第二單元人力資源需求預測的技術路3、設備看管定員法該方法是根據需要開動的設備臺數、班次和工人看管定額來計算和確定定員人數的一種技術方法。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求設備看管定額＝崗位作業(yè)時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數＝計劃需要同時開放的設備臺數設備看管定額11/11/2022783、設備看管定員法第二單元人力資源需求預測的技術路現及4、勞動效率定員法勞動效率定員法是根據生產任務量和勞動效率計算和確定定員人數的一種技術方法。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求勞動定額＝測定期班平均工作任務總量×崗位作業(yè)時間標準班平均體力勞動時間總和定員人數＝計劃期班平均工作任務總量勞動定額11/11/2022794、勞動效率定員法第二單元人力資源需求預測的技術路現及5、比例定員法

比例定員法是指以某一同崗位工作任務量相關的代表性標志物（可以是人，也可以是其他）為對象，用該代表性物質的數量同定員人數的比例關系來體現定員標準的一種技術方法。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求定員比例＝標志物數量×崗位作業(yè)時間標準班平均體力勞動時間總和11/11/2022805、比例定員法第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法（十）計算機模擬法

計算機模擬法是企業(yè)HR需求預測技術中最復雜，而又最精確的方法，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需求的影響。

第二單元人力資源需求預測的技術路現及方法

--能力要求11/11/202281（十）計算機模擬法第二單元人力資源需求預測的技術路現及1、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數有：

企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測11/11/2022821、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數有：第三單元企業(yè)人力2、影響專業(yè)技術人員需求的參數有：

企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、科研成果獲獎，以及科技成果轉讓等。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測11/11/2022832、影響專業(yè)技術人員需求的參數有：第三單元企業(yè)人力資源3、影響經營管理人員需求的參數有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數量等。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測11/11/2022843、影響經營管理人員需求的參數有：第三單元企業(yè)人力資源一、A企業(yè)人員總量需求預測（一）趨勢外推法1、定性分析2、函數擬合3、模型篩選（二）回歸分析法（三）運用灰色預測理論進行預測（四）利用模型進行預測

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測--能力要求

11/11/202285一、A企業(yè)人員總量需求預測第三單元企業(yè)人力資源的總量預二、企業(yè)專門技能人員總量預測（一）企業(yè)勞動定員定額分析1、定性分析2、按勞動效率定員（二）回歸分析

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測--能力要求11/11/202286二、企業(yè)專門技能人員總量預測第三單元企業(yè)人力資源的總量三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測四、企業(yè)經營管理人員總量預測

第三單元企業(yè)人力資源的總量預測--能力要求11/11/202287三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測第三單元企業(yè)人力資源的總量一、企業(yè)專門技能人員結構預測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數存在穩(wěn)定的比例關系。因此，可以利用這一比例關系對其數量和結構進行預測。

第四單元企業(yè)人力資源的結構預測--能力要求11/11/202288一、企業(yè)專門技能人員結構預測第四單元企業(yè)人力資源的結構二、企業(yè)經營管理人員結構預測

對經營管理人員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；

第四單元企業(yè)人力資源的結構預測--能力要求11/11/202289二、企業(yè)經營管理人員結構預測第四單元企業(yè)人力資源的結構若生產技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革其人員分類結構較為穩(wěn)定。

第四單元企業(yè)人力資源的結構預測--能力要求11/11/202290若生產技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革其人員分類結若社會的文化水平提高速度較為平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定。

第四單元企業(yè)人力資源的結構預測--能力要求11/11/202291若社會的文化水平提高速度較為平穩(wěn)，其人員學歷結構若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為復雜。

第四單元企業(yè)人力資源的結構預測--能力要求11/11/202292若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡第四節(jié)

企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡11/11/202293第四節(jié)

企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡11/9/202293

企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括；內部供給預測和外部供給預測。

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

11/11/202294企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類一、內部供給預測

企業(yè)未來內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分。企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源供給。

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

11/11/202295一、內部供給預測第一單元企業(yè)人力資源供給分析二、外部供給預測

企業(yè)職位空缺不可能完全通過內部供給滿足。企業(yè)人員因各種主觀和自然原因推出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)從外部不斷補充人員。

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

11/11/202296二、外部供給預測第一單元企業(yè)人力資源供給分析二、外部供給預測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口現狀（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

11/11/202297二、外部供給預測第一單元企業(yè)人力資源供給分析2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道（1）大中專院校應屆畢業(yè)生（2）復員專業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員（4）其他組織在職人員

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

11/11/2022982、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道第一單元企業(yè)人力資源一、企業(yè)人員供給預測步驟1、對企業(yè)現有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現狀。2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統(tǒng)計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。

第一單元企業(yè)人力資源供給分析－－能力要求

11/11/202299一、企業(yè)人員供給預測步驟第一單元企業(yè)人力資源供給分析－4、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給兩的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。

第一單元企業(yè)人力資源供給分析－－能力要求

11/11/20221004、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給兩的二、內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型

第一單元企業(yè)人力資源供給分析－－能力要求

11/11/2022101二、內部供給預測的方法第一單元企業(yè)人力資源供給分析－－1233696027AB2+3（23）將提升到上一層次將提升到本層次外聘退休+辭職（提升受阻）A：現有人員B：可提升的人員管理人員接替模型6027（31）45最高最低11/11/202210212336馬爾科夫模型某公司人力資源部采用馬爾科夫分析法對下一年的人力資源情況進行預測。下面是該公司近年來的人員變動情況表

11/11/2022103馬爾科夫模型某公司人力資源部采用馬爾科夫分析法對下一年的人力11/11/202210411/9/2022104第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡一、企業(yè)人力資源供求平衡

企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會再層次、結構上發(fā)生不平衡，高職務需從低職務種培訓晉升，對新上崗人員需進行培訓等。企業(yè)應依具體情況制定供求平衡規(guī)劃。11/11/2022105第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡一、企業(yè)人力資源供求平衡二、企業(yè)人力資源供不應求

當預測企業(yè)的人力資源再未來可能發(fā)生短缺時，要根據具體情況選擇布同方案避免短缺現象的發(fā)生。1、將復合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺職位。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡11/11/2022106二、企業(yè)人力資源供不應求第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡2、如果高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，再企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃。3、如果短缺現行布嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，也是短期應急措施11/11/20221072、如果高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，再企業(yè)內部4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6、制定聘用全日制臨時用工計劃。11/11/20221084、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器三、企業(yè)人力資源供大于求企業(yè)人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題及難點。解決該問題方法：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2、合并和關閉某些臃腫的機構。3、鼓勵提前退休或內退。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡11/11/2022109三、企業(yè)人力資源供大于求第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡4、加強員工培訓工作，提高員工整體素質。5、技能培訓，增強競爭力。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。7、采用多種員工分擔以前只需一個或少數幾個就可完成的工作和任務，可按任務完成量來計發(fā)工資。第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡11/11/20221104、加強員工培訓工作，提高員工整體素質。第二單元企業(yè)人力資練習題1、從內容上講．狹義人力資源規(guī)劃主要包括人員晉升計劃、人員補充計劃和()。(A)職業(yè)生涯規(guī)劃(B)人員培訓計劃(c)薪酬福利計劃(D)人員配備計劃2、()是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。（A）人力資源供求協調平衡(B)人力資源的需求預測問題（C）人力資源的供給預測問題(D)人力資源的系統(tǒng)設計問題3、下人員需求預測方法中，不屬于量化分析方法的是()。(A)德爾菲法(B)趨勢外推法(c)馬爾可夫分析法(D)人員比率法4、某企業(yè)計劃期任務總工時為6060，定額工時為60．計劃期勞動生產率變動系數為0,01．運用工作定額分析法涮定的企業(yè)人力資源需求為()。（A）60(B)100(C)160(D)200

11/11/2022111練習題1、從內容上講．狹義人力資源規(guī)劃主要包括人員晉升計劃、練習題4、()屬于人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境。（A）企業(yè)的行業(yè)特征(B)企業(yè)結構（C）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（D）企業(yè)文化(E)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)5、人力資源預測的局限性包括()（A）預測方法不精密（B）企業(yè)內部的抵制(C)預測的代價高昂（D）知識水平的局限(E)環(huán)境的不確定性11/11/2022112練習題4、()屬于人力資源規(guī)劃的內部環(huán)境。11/9練習題考試指南101頁案例題211/11/2022113練習題考試指南101頁案例題211/9/2022113人力資源管理師（二級）第一章人力資源規(guī)劃主講：傅紅梅11/11/2022114人力資源管理師（二級）第一章人力資源規(guī)劃11/9/202歷屆真題所占比重

200311單項選擇題6分多項選擇題2分簡答題10分200406單項選擇題8分多項選擇題4分綜合分析題30分。200411單項選擇題5分多項選擇題2分綜合分析題30分。200505單項選擇題8分多項選擇題4分綜合分析題30分。200605單項選擇題5分多項選擇題8分簡答題10分綜合分析題30分。

200705單項選擇題8分多項選擇題12分案例分析題20分。200711單項選擇題8分多項選擇題12分案例分析題20分11/11/2022115歷屆真題所占比重200311單項選擇題6分多項選擇本章內容提要第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡11/11/2022116本章內容提要11/9/20223第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革11/11/2022117第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革11/9/20224第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論

組織結構設計是指企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（一）組織設計理論的內涵：組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論的發(fā)展組織設計理論的分類靜態(tài)組織設計動態(tài)組織設計11/11/2022118第一單元企業(yè)組織結構設計一、組織結構設計的基本理論靜態(tài)組織（二）組織設計的基本原則1、任務與目標原則2、專業(yè)分工和協作的原則3、有效管理幅度原則4、集權與分權相結合的原則5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/2022119（二）組織設計的基本原則第一單元企業(yè)組織結構設計11/9/11/11/202212011/9/2022711/11/202212111/9/20228二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，將矩陣制與事業(yè)部制有機地結合在一起。形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)：一是：按產品劃分的事業(yè)部，即利潤中心；二是：按職能劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是：按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心；

主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/2022122二、新型組織結構模式第一單元企業(yè)組織結構設計11/9/20事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)部8事業(yè)部9亞洲大洋州美洲歐洲美國專業(yè)－成本利潤中心產品事業(yè)委員會技術成本利潤中心－專業(yè)參謀機構生產調研市場管理多維立體組織結構圖11/11/2022123事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6事業(yè)部7事業(yè)（二）模擬分權組織結構：是指生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合企業(yè)內部各組成部分的生產技術特點機器對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立生產經營部門，實現模擬獨立經營、獨立核算，調動生產經營積極性。第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/2022124（二）模擬分權組織結構：是指生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合廠長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務科綜合計劃科全國質量管理辦公室廠務委員會副廠長技術研發(fā)部生產人事部營銷部后勤部總調度室檢查科供應科設備動力科技術安全科人事勞動科運輸科教育培訓科總工程師室技術檔案室測試理化室光學研究室計算機室外經室市場調研組銷售業(yè)務組儲運發(fā)貨組銷售服務組倉庫管理組專業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測量儀器部試驗室儀器部物理光學儀器部光學元件部模擬分權組織結構圖11/11/2022125廠長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務科綜合計劃科全國質量管理（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）企業(yè)集團1、企業(yè)集團的結構圖2、企業(yè)集團的職能機構框圖(如圖)第一單元企業(yè)組織結構設計11/11/2022126（三）分公司與總公司第一單元企業(yè)組織結構設計11/9/20依托型企業(yè)集團職能機構圖集團理事會集團總經理集團的職能機構集團的成員企業(yè)主體企業(yè)總經理主體企業(yè)職能機構主體企業(yè)車間兼任兼任11/11/2022127依托型企業(yè)集團職能機構圖集團理事會集團總經理集團的職能機構集一、組織結構設計的程序：1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（四個方面）2、根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構4、將各個部門結合起來形成特定的組織結構5、根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構第一單元企業(yè)組織結構設計--能力要求11/11/2022128一、組織結構設計的程序：第一單元企業(yè)組織結構設計--能力要二、部門結構不同模式的選擇（一）以工作和任務為中心來設計部門結構（二）以成果為中心來設計部門結構（三）以關系為中心來設計部門結構第一單元企業(yè)組織結構設計--能力要求11/11/2022129二、部門結構不同模式的選擇第一單元企業(yè)組織結構設計--能力11/11/202213011/9/202217一、企業(yè)組織變革的程序（一）組織結構診斷1、組織機構調查第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖11/11/2022131一、企業(yè)組織變革的程序第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標實施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇組織評價組織診斷：采集數據資料對組織機構進行診斷分析確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關的信息修整改革方案組織結構變革程序圖11/11/2022132組織診斷確定問題：提出存在的問實施變革提出改革方案：提出若干組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析組織機構診斷程序圖11/11/2022133組織結構調查組織結構分析組織決策分析組織關系分析組織機構診斷2、組織結構分析（三個方面）3、組織決策分析4、組織關系分析通過以上四個方面能提供組織結構制定和改進設計方案提供可靠依據。第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求11/11/20221342、組織結構分析（三個方面）第一單元企業(yè)組織結構變革--能（二）實施機構變革1、企業(yè)組織結構變革的征兆2、企業(yè)組織結構變革的方式變革的故事.ppt3、排除組織結構變革的阻力（三）企業(yè)組織結構評價第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求11/11/2022135（二）實施機構變革第一單元企業(yè)組織結構變革--能力要求1111/11/202213611/9/202223練習題1、()表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。(A)任務與目標原則(B)集權與分權相結合原則(C)有效管理幅度原則(D)穩(wěn)定性與適應性相結合原則2、以()為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式(A)成果(B)工作(c)關系(D)人員3、企業(yè)組織結構變革的前兆是()。(A)新任領導上任(B)企業(yè)經營業(yè)績下降(C)員工士氣低落(D)組織結構本身弊病顯露11/11/2022137練習題1、()表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級練習題4、關于組織理論與組織設計理論．說法正確的是()(A)組織理論包括組織設計理論(B)組織理論被稱為廣義組織理論(C)組織設計理論被稱為大組織理論(D)組織理論與組織設計理論外延不同(E)組織理論與組織設計理論外延相同

5、部門結構不同模式的組合原則包括（）（A）以產權為中心（B）以關系為中心（C）以成果為中心（D）以崗位為中心（E）以工作和任務為中心6、企業(yè)組織結構變革的方式包括()(A)改良式變革(B)爆破式變革(c)計劃式變革(D)組織結構整合(E)反饋式變革11/11/2022138練習題4、關于組織理論與組織設計理論．說法正確的是()案例題某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。

（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織機構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）11/11/2022139案例題某汽車集團是一個由20年歷史的國有大型企業(yè)，主要生產轎答案（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。

集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制．獨立核算．分別構成各個獨立的利潤中心因此．可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結構如圖1所示：層次清晰，上下關系明確，結構完整畫到分廠一級即可(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。

發(fā)動機廠的生產經營活動連續(xù)性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權．擁有自己的職能機構．使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極性。

發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：組織結構圖評分標準：層次清晰，上F關系明確，結構完整，各2分，11/11/2022140答案（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。集團下屬集團總經理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經理辦公室人力資源部財務部生產管理部企劃信息部總裝廠發(fā)動機廠車身廠變速器廠轎車輕型轎車轎車發(fā)動機輕型汽車發(fā)動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器11/11/2022141集團總經理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經理辦公室人力資源部財務部廠長計劃科廠長辦公室質量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型汽車研發(fā)組生產中心設備動力科零部件生產車間發(fā)動機組裝車間銷售中心市場調研組銷售業(yè)務組售后服務組11/11/2022142廠長計劃科廠長辦公室質量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕200711真題某公司的組織結構如圖1所示?？偨浝碇苯迂撠熦攧詹亢娃k公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產部門。下設副總經理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開展顯露。如產品品種的質量無法滿足客戶的需要，品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定采取事業(yè)部制，對組織結構進行必須調整和改革，以提高管理效率，增請企業(yè)競爭力。11/11/2022143200711真題某公司的組織結構如圖1所示?？偨浝碇苯迂?1/11/202214411/9/202231200711真題請根據案例回答以下問題：（1）該公司現有組織結構存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結構應如何進行調整，并設計新的組織結構圖。（8分）（3）為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施？（6分）

11/11/2022145200711真題請根據案例回答以下問題：11/9/20問題答案提示原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。11/11/2022146問題答案提示原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫問題答案提示促進變革順利實施的措施有：①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；②大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革11/11/2022147問題答案提示促進變革順利實施的措施有：11/9/2022第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序11/11/2022148第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序11/9/202235一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

1、人員配備計劃2、人員補充計劃3、人員晉升計劃人力資源規(guī)劃手冊.DOC

（二）廣義的人力資源規(guī)劃1、人員培訓2、員工薪酬激勵計劃3、員工績效管理計劃4、其他計劃11/11/2022149一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容（一）狹義的人力資源規(guī)劃11/二、人力規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求美國的人才戰(zhàn)略.ppt（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（三）協調人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標相一致11/11/2022150二、人力規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求美國的人才戰(zhàn)略三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經濟環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律環(huán)境（二）內部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)11/11/2022151三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境11/9/20223四、制定