橫店集團(tuán)子公司考核與薪酬治理模式設(shè)計(jì)報(bào)告

41/41fillin"請(qǐng)輸入文件封面標(biāo)題"橫店集團(tuán)子公司考核與薪酬治理模式設(shè)計(jì)報(bào)告fillin"輸入封面落款公司名稱(chēng)，不需要請(qǐng)直接確定"北大縱橫治理咨詢(xún)公司目錄TOC\o"1-3"\h\z第一篇子公司經(jīng)營(yíng)者考核 2第一章總則 2第二章子公司分類(lèi) 2第三章業(yè)績(jī)合同 4第四章子公司經(jīng)營(yíng)者考核內(nèi)容 4第五章考核程序及方法 5第六章業(yè)績(jī)后續(xù)治理 7第二篇子公司經(jīng)營(yíng)者薪酬 9第三篇工資總額治理 16第七章原則 16第八章子公司工資總額的結(jié)構(gòu)及計(jì)算方法 16第四篇附則 16第五篇附表 20附錄一：子公司分類(lèi)列表 20附錄二：各類(lèi)子公司考核指標(biāo)及權(quán)重 21附錄三：子公司業(yè)績(jī)合同 22附錄四：業(yè)績(jī)合同簽訂流程 24附錄五：子公司經(jīng)營(yíng)者能力和素養(yǎng)評(píng)價(jià)表 25附錄六：年終業(yè)績(jī)考核流程 26附錄七：職員中意度調(diào)查表 27

第一篇子公司經(jīng)營(yíng)者考核總則為加快橫店集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán)）戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立集團(tuán)內(nèi)部治理操縱體系，建立經(jīng)營(yíng)者的考核激勵(lì)機(jī)制，特制定本方法。本方法是依據(jù)集團(tuán)化治理要求,兼顧集團(tuán)及下屬各公司的進(jìn)展勢(shì)頭、進(jìn)展?jié)摿蛻?zhàn)略定位而制定。本方法適用于集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營(yíng)者。集團(tuán)考核與薪酬委員會(huì)是對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者考核與收入分配的決策部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)下屬公司及經(jīng)營(yíng)者行使考核與收入分配決定權(quán)。集團(tuán)的人力資源治理委員會(huì)是其日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)?？己藞?jiān)持以下原則：責(zé)權(quán)一致原則。體現(xiàn)責(zé)任和權(quán)力的統(tǒng)一，確保經(jīng)營(yíng)人員業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？陀^公正原則。考核指標(biāo)要客觀、科學(xué)、規(guī)范；考核方法要符合實(shí)際，簡(jiǎn)便易行，操作性強(qiáng)；考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果公開(kāi)，做到考核過(guò)程透明，考核結(jié)論公正。嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。要嚴(yán)格按業(yè)績(jī)合同進(jìn)行考核，并把工作業(yè)績(jī)作為經(jīng)營(yíng)治理人員兌現(xiàn)薪酬、獎(jiǎng)懲和任用的要緊依據(jù)，使業(yè)績(jī)與個(gè)人利益緊密掛鉤。子公司分類(lèi)子公司分類(lèi)的意義橫店集團(tuán)子公司涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)，下屬各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中處于不同的地位，依照子公司業(yè)務(wù)在橫店集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位，以及各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的具體特點(diǎn)，將子公司進(jìn)行分類(lèi)，分不選擇不同的治理操縱重點(diǎn)與方式，這是對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效治理的前提。子公司分類(lèi)的方法一般而言，依照可將子公司分為三類(lèi)：效益型企業(yè)。對(duì)該類(lèi)子公司重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)的收益情況，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益，要緊考察以利潤(rùn)為代表的效益指標(biāo)。該類(lèi)企業(yè)要緊是橫店集團(tuán)的成熟業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)穩(wěn)定，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并支撐著企業(yè)的生存與進(jìn)展。增長(zhǎng)型企業(yè)，對(duì)該業(yè)務(wù)運(yùn)作企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)等。該類(lèi)業(yè)務(wù)要緊為嘗試性業(yè)務(wù)，此類(lèi)業(yè)務(wù)往往可能存在專(zhuān)門(mén)大的市場(chǎng)商機(jī)，企業(yè)要積極嘗試，對(duì)該業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)注能力的培養(yǎng)與機(jī)會(huì)的把握。服務(wù)型企業(yè)。業(yè)介入該業(yè)務(wù)時(shí)刻一般并不專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)，業(yè)務(wù)運(yùn)作能力與運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，需該類(lèi)業(yè)務(wù)要緊為集團(tuán)整體運(yùn)作提供服務(wù)與支持，在集團(tuán)的整體戰(zhàn)略布局上，近期內(nèi)要緊關(guān)注、操縱該類(lèi)企業(yè)的成本與費(fèi)用。子公司分類(lèi)的用途依照子公司分類(lèi)確定相應(yīng)的責(zé)任中心，從而為全面預(yù)算治理體系的建立提供基礎(chǔ)。針對(duì)不同類(lèi)型的子公司，確定其業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)體系與關(guān)鍵考核監(jiān)控指標(biāo)體系。依照子公司的不同類(lèi)型，結(jié)合子公司業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)，合理設(shè)定子公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而通過(guò)合理的治理操縱模式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效監(jiān)控。

業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同是控股公司授權(quán)的特定人員作為發(fā)約人，本方法規(guī)定的適用對(duì)象作為受約人，經(jīng)契約的形式，雙方對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績(jī)所訂立的協(xié)議。指標(biāo)及權(quán)重的確定按照各子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位、公司的功能將所有子公司分為三類(lèi)：重點(diǎn)關(guān)注效益的公司、重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)展的公司和重點(diǎn)關(guān)注成本的公司。依照各類(lèi)公司應(yīng)關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同設(shè)定指標(biāo)及權(quán)重（見(jiàn)附表二）?？己酥笜?biāo)每年核定一次，當(dāng)年指標(biāo)一月份完成核定。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇重大自然災(zāi)難等不可抗拒因素確需調(diào)整，由受約人向發(fā)約人提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。業(yè)績(jī)合同的簽訂，原則上集團(tuán)下屬子公司正職與控股公司總裁（或總裁授權(quán)的副總裁、總裁助理）簽訂；副職與同級(jí)正職簽訂；同時(shí)報(bào)控股公司人力資源委員會(huì)備案。年度考核目標(biāo)值的確定原則依照歷史情況及子公司預(yù)算設(shè)定考核目標(biāo),并同子公司經(jīng)營(yíng)者簽訂業(yè)績(jī)合同。足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)；上下級(jí)目標(biāo)的一致性，發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當(dāng)雙方對(duì)目標(biāo)設(shè)定無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，發(fā)約人具有最終的決定權(quán)；保證客觀公正，綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績(jī)、對(duì)以后進(jìn)展的預(yù)測(cè)、對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的操縱要求，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)等；一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。子公司經(jīng)營(yíng)者考核內(nèi)容對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)者從業(yè)績(jī)和個(gè)人能力素養(yǎng)兩方面進(jìn)行考核績(jī)效考核按照業(yè)績(jī)合同的規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)得分作為年終效益年薪發(fā)放的依據(jù)；個(gè)人素養(yǎng)和能力的考核；對(duì)經(jīng)營(yíng)者從凝聚力與鼓舞士氣的能力、正確適度授權(quán)的能力、協(xié)作能力、治理水平、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、工作創(chuàng)新能力、培養(yǎng)后備人才的能力等方面進(jìn)行考核。（見(jiàn)附表）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人素養(yǎng)和能力的考核不作為經(jīng)營(yíng)者年終效益年薪發(fā)放的依據(jù)，只作為集團(tuán)公司人才培養(yǎng)、人員變動(dòng)的依據(jù)?？己顺绦蚣胺椒甓雀鞴镜目己诉^(guò)程對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核包括年初的考核指標(biāo)、權(quán)重、指標(biāo)值的確定，年中的中期考核，以及年末的終結(jié)考核三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。年初：在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、指標(biāo)值及其權(quán)重確定之后，集團(tuán)同經(jīng)營(yíng)者簽訂“業(yè)績(jī)合同”，作為該年度考核和兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者收入分配的依據(jù)。年中：在每個(gè)會(huì)計(jì)年度中期的一個(gè)工作周內(nèi)（6月30日至7月5日），集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行中期考核?？己藘?nèi)容要緊是檢查上半年指標(biāo)的完成情況；考核結(jié)果由經(jīng)濟(jì)進(jìn)展委員會(huì)記錄在案。年末：年末考核在每年財(cái)務(wù)決算之后的30日內(nèi)完成。在此期間，經(jīng)營(yíng)者須先撰寫(xiě)年度述職報(bào)告。述職報(bào)告的內(nèi)容包括對(duì)該年度各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況（特不是對(duì)那些無(wú)法量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)）的總結(jié)，以及對(duì)集團(tuán)制定下一年度該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)、指標(biāo)值與權(quán)重提出的建議。由集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行考核。對(duì)不可量化指標(biāo)的考核，由考核與薪酬決策委員會(huì)依照被考核者的述職報(bào)告，通過(guò)無(wú)記名投票方式按照A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)給出考核結(jié)果。年末考核程序年度考核工作基準(zhǔn)日為年度財(cái)務(wù)決算完成后首日；各公司在年度考核工作開(kāi)始后的7日內(nèi)提交本公司有關(guān)財(cái)務(wù)分析報(bào)表報(bào)集團(tuán)財(cái)經(jīng)治理委員會(huì)；經(jīng)營(yíng)者依照本公司年度經(jīng)營(yíng)完成情況在年度考核工作開(kāi)始后的10日內(nèi)提交述職報(bào)告報(bào)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展治理委員會(huì)；人力資源治理委員會(huì)按上述時(shí)刻要求收集、整理有關(guān)財(cái)務(wù)分析報(bào)表及經(jīng)營(yíng)者述職報(bào)告；并按照經(jīng)營(yíng)者年度“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”的考核要求，對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)完成情況及述職報(bào)告，進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，在考核工作日開(kāi)始后15日內(nèi)確定考核結(jié)果；人力資源治理委員會(huì)按照初評(píng)結(jié)果擬訂該年度的考核與收入分配方案，并提交集團(tuán)考核與薪酬委員會(huì)審議；在考核工作日開(kāi)始后20日內(nèi)將初評(píng)結(jié)果通知被考核者，被考核者應(yīng)在收到通知后5日內(nèi)對(duì)初評(píng)結(jié)果做出同意與否的意見(jiàn)，并講明理由書(shū)面反饋到人力資源治理委員會(huì)；集團(tuán)人力資源治理委員會(huì)收到書(shū)面意見(jiàn)報(bào)告后，提出處理或調(diào)整意見(jiàn)報(bào)考核與薪酬決策委員會(huì)，考核收入分配方案經(jīng)討論通過(guò)后，由決策委員會(huì)主任簽字生效，集團(tuán)人力治理委員會(huì)執(zhí)行。綜合業(yè)績(jī)分值計(jì)算。綜合業(yè)績(jī)分值由各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值求和得出，計(jì)算公式為：綜合業(yè)績(jī)分值=∑（KPI業(yè)績(jī)分值×KPI權(quán)重）其中：KPI業(yè)績(jī)分值=KPI完成值÷KPI目標(biāo)值×100（適用于目標(biāo)值為正數(shù)的增長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)）或KPI業(yè)績(jī)分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目標(biāo)值）×100（適用于操縱類(lèi)指標(biāo)或目標(biāo)值為負(fù)數(shù)的增長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)）對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)為0的企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)完成得分的計(jì)算：利潤(rùn)業(yè)績(jī)分值=當(dāng)年實(shí)際減虧額÷目標(biāo)減虧額×100為幸免單項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)分值過(guò)高或過(guò)低阻礙綜合業(yè)績(jī)分值，真實(shí)反映治理人員的總體業(yè)績(jī)，限定KPI業(yè)績(jī)分值在0-130分之間。當(dāng)KPI業(yè)績(jī)分值超過(guò)130分時(shí)，按130分計(jì)算；小于0分時(shí)，按0分計(jì)算；在0-100分之間，按實(shí)際分值計(jì)算。個(gè)人能力和素養(yǎng)考核得分的計(jì)算和處理評(píng)分方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力481215正確適度授權(quán)的能力481215協(xié)作能力481215治理水平481215戰(zhàn)略規(guī)劃能力481215工作創(chuàng)新能力481215培養(yǎng)后備人才的能力481215能力素養(yǎng)得分=∑單項(xiàng)指標(biāo)的分結(jié)果處理按照得分多少分為高、中、低三級(jí)，原則上三者的比例操縱在3：5：2，連同業(yè)績(jī)得分后的分級(jí)，做出經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)-能力評(píng)價(jià)矩陣，建立經(jīng)營(yíng)者個(gè)人檔案，由人力委作檔案治理，作為治理人員培養(yǎng)、職位變動(dòng)的參考。業(yè)績(jī)后續(xù)治理業(yè)績(jī)跟蹤。為保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，發(fā)約人要定期了解受約人業(yè)績(jī)合同完成情況，并進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)與關(guān)心。受約人要掌握分管業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，并向發(fā)約人匯報(bào)?？偛坑嘘P(guān)部門(mén)要定期收集、分析業(yè)績(jī)考核指標(biāo)完成情況，與打算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，提出關(guān)心和改進(jìn)措施。業(yè)績(jī)考核情況的反饋。為使發(fā)約人與受約人之間進(jìn)行有效溝通，關(guān)心下屬公司經(jīng)營(yíng)人員改進(jìn)工作，業(yè)績(jī)考核結(jié)果要進(jìn)行反饋。業(yè)績(jī)考核情況的反饋，要緊是依照受約人業(yè)績(jī)完成情況，確信成績(jī)，指出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，關(guān)心制定工作提高打算，并與業(yè)績(jī)合同一并存入個(gè)人業(yè)績(jī)檔案，作為下年度考核分析的依據(jù)。如受約人對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可向考核薪酬決策委員會(huì)反映，如需要更改，按程序?qū)徟I(yè)績(jī)考核結(jié)果的應(yīng)用公司薪酬考核決策委員會(huì)、人力資源治理委員會(huì)依照薪酬計(jì)算方法，參考業(yè)績(jī)合同總分計(jì)算受約者個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)年薪。控股公司高層依據(jù)業(yè)績(jī)合同分值以及下屬公司經(jīng)營(yíng)者個(gè)人素養(yǎng)和能力得分，決定對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)者的非物質(zhì)獎(jiǎng)懲，如職務(wù)任免、晉升、培訓(xùn)等。業(yè)績(jī)考核結(jié)果的保管業(yè)績(jī)考核結(jié)果由人力資源治理委員會(huì)存檔，作為下一年考核對(duì)比依據(jù)，以及其他人力資源治理依據(jù)。

第二篇子公司經(jīng)營(yíng)者薪酬對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行薪酬激勵(lì)應(yīng)依據(jù)以下原則：考核指標(biāo)的設(shè)定與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，以引導(dǎo)所屬各子公司緊密?chē)@集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。將考核指標(biāo)完成情況與各子公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬掛鉤，使子公司經(jīng)營(yíng)者的收入隨著考核指標(biāo)完成情況上下浮動(dòng)，形成業(yè)績(jī)優(yōu)先的導(dǎo)向。子公司經(jīng)營(yíng)者薪酬水平依照當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益及可持續(xù)進(jìn)展?fàn)顩r決定。薪酬水平子公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬水平以歷史水平為基礎(chǔ)，依照子公司經(jīng)營(yíng)難度與效益進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)營(yíng)者收入的構(gòu)成子公司經(jīng)營(yíng)者收入實(shí)行年薪制，包括固定和浮動(dòng)兩部分，依照子公司類(lèi)型不同采納不同的薪酬結(jié)構(gòu)。年薪的固定部分由子公司的經(jīng)營(yíng)難度確定，稱(chēng)為差不多年薪。年薪的浮動(dòng)部分依照子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效確定，能夠包括利潤(rùn)提成和效益年薪等不同形式。各類(lèi)子公司經(jīng)營(yíng)者收入的固定部分均為差不多年薪，不同子公司的浮動(dòng)部分不同，效益類(lèi)子公司為利潤(rùn)提成（隨著企業(yè)的進(jìn)展能夠逐步過(guò)渡到效益年薪的方式），成長(zhǎng)類(lèi)子公司與成本類(lèi)子公司為效益年薪，區(qū)不在于成長(zhǎng)類(lèi)子公司與成本類(lèi)子公司效益年薪的計(jì)算基數(shù)不同。各類(lèi)子公司薪酬結(jié)構(gòu)如下：（具體講明見(jiàn)以下各條）效益類(lèi)：（過(guò)渡方案）子公司經(jīng)營(yíng)者收入=差不多年薪+利潤(rùn)提成（目標(biāo)方案）子公司經(jīng)營(yíng)者收入=差不多年薪+效益年薪成長(zhǎng)類(lèi)與成本類(lèi)：子公司經(jīng)營(yíng)者收入=差不多年薪+效益年薪差不多年薪差不多年薪取決于子公司的規(guī)模，包括資產(chǎn)、利潤(rùn)、銷(xiāo)售額與人數(shù)四項(xiàng)指標(biāo)。差不多年薪核定的時(shí)刻為考核周期期初，核定的標(biāo)準(zhǔn)是上一年的經(jīng)營(yíng)情況。差不多年薪=年薪基數(shù)×經(jīng)營(yíng)系數(shù)所有子公司的年薪基數(shù)原則上統(tǒng)一為30萬(wàn)（或者其他固定數(shù)值）經(jīng)營(yíng)系數(shù)由子公司的資產(chǎn)、利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和人數(shù)共同確定。

經(jīng)營(yíng)系數(shù)=資產(chǎn)系數(shù)+利潤(rùn)系數(shù)+銷(xiāo)售額系數(shù)+人數(shù)系數(shù)各系數(shù)數(shù)值如下表所示：（單位：%）資產(chǎn)規(guī)模系數(shù)110億以上3025－10億2532－5億2041－2億1550.5-1億1260.1－0.5億1070.1億及以下7利潤(rùn)系數(shù)11億以上3020.5-1億2530.2－0.5億2040.1-0.2億1550.05-0.1億1260.01－0.05億1070.01億及以下7銷(xiāo)售額系數(shù)110億以上3025－10億2532－5億2041－2億1550.5-1億1260.1－0.5億1070.1億及以下7人數(shù)系數(shù)11萬(wàn)人以上1025000-10000人932000-5000人841000-2000人65500-1000人46100-500人27100人及以下1差不多年薪的專(zhuān)門(mén)情況：關(guān)于公司銷(xiāo)售額與利潤(rùn)要緊來(lái)源于內(nèi)部交易的企業(yè)，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)在計(jì)算經(jīng)營(yíng)系數(shù)時(shí)需要進(jìn)行折算處理，目前暫定為60%。關(guān)于新開(kāi)設(shè)的、處于新興行業(yè)的某些企業(yè)，其具有人才密集，人員素養(yǎng)要求較高的特點(diǎn)，假如目前的收入計(jì)算方式滿足不了其經(jīng)營(yíng)者的市場(chǎng)定價(jià)，在計(jì)算差不多年薪的時(shí)候能夠在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上乘一個(gè)調(diào)整系數(shù)。此調(diào)整系數(shù)依照實(shí)際情況能夠進(jìn)行調(diào)整，目前暫定為1.5。差不多年薪的發(fā)放：差不多年薪作為子公司經(jīng)營(yíng)者的差不多保障收入按月發(fā)放，每月發(fā)放金額為：差不多年薪/12。利潤(rùn)提成利潤(rùn)提成是效益類(lèi)子公司經(jīng)營(yíng)者年薪浮動(dòng)部分的來(lái)源。利潤(rùn)提成在考核周期期末依照利潤(rùn)完成情況和考核結(jié)果共同確定。利潤(rùn)提成在考核周期期末一次發(fā)放。利潤(rùn)提成=可計(jì)薪基數(shù)×考核系數(shù)可計(jì)薪基數(shù)=∑分級(jí)利潤(rùn)×提成比例提成比例依照企業(yè)完成利潤(rùn)的情況，采納分級(jí)累退比例計(jì)算：利潤(rùn)完成情況提成比例11億以上1%25000萬(wàn)到1億部分1.5%32000萬(wàn)到5000萬(wàn)部分2%41000萬(wàn)到2000萬(wàn)部分3%5500萬(wàn)到1000萬(wàn)部分4%6500萬(wàn)以下部分5%例如：若某企業(yè)完成400萬(wàn)利潤(rùn)，則其可計(jì)薪利潤(rùn)基數(shù)為：400萬(wàn)×5%=20萬(wàn)若某企業(yè)完成了2.2億利潤(rùn)，則其可計(jì)薪利潤(rùn)基數(shù)為：500萬(wàn)×5%+(1000-500)×4%+(2000-1000)×3%+(5000-2000)×2%+(10000-5000)×1.5%+(22000-10000)×1%=25+20+30+60+75+120=330萬(wàn)考核系數(shù)依照年度考核結(jié)果確定?？己朔?jǐn)?shù)各個(gè)部分對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)如下：考核分?jǐn)?shù)低于A分(0≤A≤100)A分以上考核系數(shù)0(分?jǐn)?shù)-A)/(100-A)×100%A在0~100之間取值，代表子公司最低應(yīng)該完成目標(biāo)的程度，即及格線?？己朔?jǐn)?shù)在A以下，視為嚴(yán)峻不合格，因此不計(jì)發(fā)浮動(dòng)年薪。例如：若取A為80，考核得分為70分，則考核系數(shù)為：0考核得分為90分，則考核系數(shù)為：（90-80）/(100-80)×100%=50%考核得分為120分，則考核系數(shù)為：（120-80）/(100-80)×100%=2A值的大小，反映了對(duì)下屬子公司的治理力度的傾向性，A值越大，則要求越嚴(yán)格。同時(shí)，A值也取決于考核目標(biāo)設(shè)定的精確性，目標(biāo)設(shè)定越合理，則A值可能越大。為了便于與企業(yè)歷史情況接軌，在本方案實(shí)施時(shí)全資子公司取A值為0。則考核分?jǐn)?shù)與考核系數(shù)的關(guān)系如下：考核分?jǐn)?shù)A分考核系數(shù)分?jǐn)?shù)×1%關(guān)于上市公司，由于對(duì)治理水平要求較高，則將A值提高到60。則考核分?jǐn)?shù)與考核系數(shù)關(guān)系如下：考核分?jǐn)?shù)低于60分60分以上考核系數(shù)0(分?jǐn)?shù)-60)×2.5%效益年薪 效益年薪是成長(zhǎng)類(lèi)與成本類(lèi)子公司年薪浮動(dòng)部分的來(lái)源。效益年薪由子公司業(yè)績(jī)考核結(jié)果決定。效益年薪在考核周期期末一次發(fā)放。效益年薪=倍數(shù)×差不多年薪×考核系數(shù)倍數(shù)依照子公司的類(lèi)型不同而不同，成長(zhǎng)類(lèi)子公司的倍數(shù)為1.5，成本類(lèi)子公司的倍數(shù)為0.5。以后效益類(lèi)子公司的浮動(dòng)部分實(shí)行效益年薪的時(shí)候，其倍數(shù)需依照企業(yè)利潤(rùn)規(guī)模決定，具體如下表：利潤(rùn)完成情況倍數(shù)11億以上820.5-1億630.2－0.5億440.1-0.2億250.05-0.1億160.01－0.05億0.5考核系數(shù)的計(jì)算方式參照利潤(rùn)提成方式中考核系數(shù)的計(jì)算方法。專(zhuān)門(mén)情況下的薪酬發(fā)放對(duì)年內(nèi)聘任（任命）和任期屆滿解聘（免職），以及個(gè)人因病因事離崗時(shí)刻超過(guò)三個(gè)月的，按實(shí)際在崗時(shí)刻兌現(xiàn)相同比例的效益年薪。對(duì)因完不成業(yè)績(jī)考核指標(biāo)被解聘（免職）的，不兌現(xiàn)或相應(yīng)扣減效益年薪。公司發(fā)生重大質(zhì)量與安全事故、經(jīng)濟(jì)損失及精神文明建設(shè)問(wèn)題的，扣減經(jīng)營(yíng)者當(dāng)年的獎(jiǎng)勵(lì)年薪。對(duì)受到記大過(guò)以下處分或由于個(gè)人素養(yǎng)緣故被解聘（免職）的，按治理權(quán)限由上級(jí)研究決定是否兌現(xiàn)效益年薪及其幅度。對(duì)受到記大過(guò)及以上處分的，當(dāng)年不列入業(yè)績(jī)考核范圍，不兌現(xiàn)效益年薪。風(fēng)險(xiǎn)抵押金治理規(guī)定為落實(shí)經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，每年在經(jīng)營(yíng)者的效益年薪中留取20%作為經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并轉(zhuǎn)入控股公司風(fēng)險(xiǎn)抵押金專(zhuān)用賬戶(hù)統(tǒng)一治理。

第三篇工資總額治理原則為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，建立橫店集團(tuán)各公司內(nèi)部有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)寬敞職員為企業(yè)制造價(jià)值的積極性，確保企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本方法。子公司薪酬總額由固定薪酬（即差不多工資）和變動(dòng)薪酬（即業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)）兩部分構(gòu)成。薪酬總額的調(diào)控采取與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的方法。薪酬總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤應(yīng)遵循的原則：考核指標(biāo)的設(shè)定與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，以引導(dǎo)所屬各公司緊密?chē)@集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？己酥笜?biāo)值的確定從各公司的實(shí)際情況動(dòng)身，盡力做到合情合理，公平公正，有利于調(diào)動(dòng)各公司的積極性。將考核指標(biāo)完成情況與各公司薪酬總額掛鉤，使職員收入隨著考核指標(biāo)完成情況上下浮動(dòng)，形成業(yè)績(jī)優(yōu)先的企業(yè)文化，激發(fā)職員齊心協(xié)力共同完成公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。子公司薪酬總額的結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額分為兩部分：一是固定薪酬，即差不多工資；二是變動(dòng)薪酬，即業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬基數(shù)確定對(duì)各公司起始薪酬總額基數(shù)的核定，原則上以企業(yè)前三年（2001-2003）的工資總額為依據(jù)推算。考核分?jǐn)?shù)在計(jì)算工資總額時(shí)用的考核得分參照經(jīng)營(yíng)者考核的效益類(lèi)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)按照百分制換算得出。薪酬方案一直接按利潤(rùn)提成差不多薪酬部分差不多薪酬沿用原工資方案中的固定工資部分。差不多薪酬由控股公司人力資源治理委員會(huì)統(tǒng)一調(diào)整；原則上每年增長(zhǎng)操縱在0-5%之間，具體數(shù)值由人力資源治理委員會(huì)依照公司的經(jīng)營(yíng)情況決定。變動(dòng)薪酬部分變動(dòng)薪酬采取直接從考核利潤(rùn)提成的方式，并同考核得分直接掛鉤，具體計(jì)算公式為：應(yīng)得變動(dòng)薪酬=考核利潤(rùn)*提成比例*績(jī)效考核得分其中，提成比例依照各公司歷史情況及行業(yè)情況由控股公司人力資源治理委員會(huì)統(tǒng)一治理。專(zhuān)門(mén)情況處理虧損企業(yè)虧損類(lèi)企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)提成，平常只發(fā)放差不多薪酬的80%，其余20%采取與公司考核得分掛鉤的形式；具體計(jì)算如下：工資總額=80%差不多薪酬+20%差不多薪酬*考核得分轉(zhuǎn)虧企業(yè)第一年工資治理轉(zhuǎn)虧企業(yè)第一年的差不多薪酬部分全額發(fā)放，同時(shí)按照提成方法從應(yīng)提利潤(rùn)中提取作為變動(dòng)薪酬的獎(jiǎng)金。薪酬方案二操縱增長(zhǎng)的方式盈利的企業(yè)的工資治理差不多薪酬差不多薪酬沿用原工資方案中的固定工資部分。差不多薪酬由控股公司人力資源治理委員會(huì)統(tǒng)一調(diào)整；原則上每年增長(zhǎng)操縱在0-5%之間，具體數(shù)值由人力資源治理委員會(huì)依照公司的經(jīng)營(yíng)情況決定。變動(dòng)薪酬的計(jì)算公式變動(dòng)薪酬=上一年變動(dòng)薪酬*（1+а）*考核系數(shù)其中а為變動(dòng)薪酬增長(zhǎng)率，а≤利潤(rùn)增長(zhǎng)率虧損企業(yè)的工資治理差不多薪酬差不多薪酬沿用原工資方案中的固定工資部分。但平常只發(fā)放差不多薪酬的80%。變動(dòng)薪酬差不多薪酬的20%采取與公司考核得分掛鉤的形式。虧損企業(yè)的工資具體計(jì)算如下：工資總額=80%差不多薪酬+20%差不多薪酬*考核得分轉(zhuǎn)虧企業(yè)第一年工資治理轉(zhuǎn)虧企業(yè)第一年的差不多薪酬部分全額發(fā)放，同時(shí)按照提成方法從應(yīng)提利潤(rùn)中提取作為變動(dòng)薪酬的獎(jiǎng)金。變動(dòng)薪酬=應(yīng)計(jì)提利潤(rùn)*提成比例*考核系數(shù)提成比例由集團(tuán)人力資源治理委員會(huì)統(tǒng)一治理，原則上各公司提成比例一致，專(zhuān)門(mén)情況由人力委決定。下屬公司由于規(guī)模變化需調(diào)整薪酬總額時(shí)，須報(bào)請(qǐng)控股公司人力資源治理委員會(huì)審批。調(diào)整原則：薪酬與人數(shù)等比例增長(zhǎng)薪酬增長(zhǎng)幅度不超過(guò)人均創(chuàng)利的增長(zhǎng)幅度

第四篇附則本方法由集團(tuán)考核與薪酬決策委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋。本方法自公布之日起實(shí)行。

第五篇附表附錄一：子公司分類(lèi)列表效益類(lèi)企業(yè)成長(zhǎng)類(lèi)企業(yè)成本類(lèi)企業(yè)東磁得邦電子公司影視旅業(yè)康裕制藥家園化工德邦制藥德邦有限公司進(jìn)出口公司電聲公司針織公司貿(mào)易公司給排水公司新納電子好樂(lè)多商貿(mào)房地產(chǎn)公司金華投資草業(yè)公司文化傳媒東華航空影視娛樂(lè)國(guó)際商貿(mào)城橫店大學(xué)橫店中學(xué)橫店醫(yī)院金華兒童醫(yī)院

附錄二：各類(lèi)子公司考核指標(biāo)及權(quán)重分類(lèi)指標(biāo)效益類(lèi)企業(yè)權(quán)重成長(zhǎng)型企業(yè)權(quán)重成本類(lèi)企業(yè)權(quán)重效益類(lèi)指標(biāo)利潤(rùn)或EVA資產(chǎn)酬勞率自由現(xiàn)金流40%10%10%利潤(rùn)資產(chǎn)酬勞率自由現(xiàn)金流20%10%10%利潤(rùn)資產(chǎn)酬勞率自由現(xiàn)金流10%10%10%運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)銷(xiāo)售額成本費(fèi)用率新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重15%10%5%銷(xiāo)售額成本費(fèi)用新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重30%15%5%銷(xiāo)售額成本費(fèi)用20%40%組織類(lèi)指標(biāo)職員中意度制度執(zhí)行情況5%5%職員中意度制度執(zhí)行情況5%5%職員中意度制度執(zhí)行情況5%5%其中：利潤(rùn)=總收入-成本費(fèi)用資產(chǎn)酬勞率對(duì)全資子公司采納總資產(chǎn)酬勞率，關(guān)于控股子公司采納凈資產(chǎn)酬勞率自由現(xiàn)金流=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入-經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出銷(xiāo)售額為主營(yíng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入成本費(fèi)用率=成本費(fèi)用/銷(xiāo)售收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重=新產(chǎn)品銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額職員中意度反映職員對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)治理水平的認(rèn)同情況制度執(zhí)行情況要緊考察子公司執(zhí)行治理手冊(cè)的情況，依照治理手冊(cè)的規(guī)定執(zhí)行。

附錄三：子公司業(yè)績(jī)合同 合同編號(hào):受約人姓名：發(fā)約人姓名：職位：職位：合同有效期：年月日至年月日為使公司年經(jīng)營(yíng)打算落到實(shí)處，經(jīng)雙方商定，同意簽訂年業(yè)績(jī)合同。業(yè)績(jī)指標(biāo)如下：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重單位年度目標(biāo)效益類(lèi)利潤(rùn)或EVA40%資產(chǎn)酬勞率10%自由現(xiàn)金流10%營(yíng)運(yùn)類(lèi)銷(xiāo)售額15%成本費(fèi)用率10%新產(chǎn)品銷(xiāo)售比重5%組織類(lèi)職員中意度5%制度執(zhí)行情況5%發(fā)約人將依據(jù)本業(yè)績(jī)合同對(duì)受約人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，年實(shí)際完成數(shù)以經(jīng)審計(jì)的年度公司財(cái)務(wù)決算為準(zhǔn)。受約人