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文檔簡介
2021年河南省駐馬店市統(tǒng)招專升本管理學自考測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________
一、單選題(10題)1.甲公司生產某種產品的固定成本是30萬元,該產品單位變動成本為4元,市場售價為10元,若要達到6萬元銷售毛利的目標,該產品產銷量應為多少()
A.30000件B.45000件C.60000件D.75000件
2.最先主張把計劃職能和執(zhí)行職能分開的管理學家是()
A.法約爾B.孔茨C.西蒙D.泰羅
3.在溝通中最重要、最困難,往往也是最易被人忽視的技巧是()
A.運用反饋B.積極傾聽C.慎選用語D.只溝通必要的信息
4.某一快遞公司在市區(qū)規(guī)劃了30條不同的汽車配送路線,但是這些路線會遇到概率不定的堵車現象,此時,快遞人員選擇最短路線的決策屬于()
A.不確定型決策B.風險型決策C.確定型決策D.以上都不是
5.在一場勝敗關鍵的與敵交鋒中,某炮兵連長親自充當狙擊炮手,英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領。鏖戰(zhàn)終于打勝了,在慶功會上這位一心等著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是()
A.該軍領導因不了解炮兵連長的表現而錯誤地處分了他
B.炮兵連長過分邀功自傲,激怒了該軍領導
C.炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責要求
D.炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手
6.下列情形中,某一行業(yè)被入侵的威脅較大的是()
A.規(guī)模經濟現象嚴重B.資本需求量大C.在位優(yōu)勢明顯D.產品差別化大
7.下列不屬于制度創(chuàng)新的一項是()
A.產權制度的創(chuàng)新B.經營制度的創(chuàng)新C.管理制度的創(chuàng)新D.文化制度的創(chuàng)新
8.俄亥俄州立大學對領導方式的研究發(fā)現,更能使下屬達到高績效和高滿意度的領導方式是()
A.低關懷—低定規(guī)B.高關懷—低定規(guī)C.低關懷—高定規(guī)D.高關懷—高定規(guī)
9.越是組織的上層管理者,所做出的決策越傾向于()
A.戰(zhàn)略的、程序化的、肯定的決策
B.戰(zhàn)術的、非程序化的、風險的決策
C.戰(zhàn)略的、非程序化的、風險的決策
D.戰(zhàn)略的、程序化的、肯定的決策
10.以下組織結構中分權程度最高的是()
A.直線制B.職能制C.直線—職能制D.事業(yè)部制
二、填空題(10題)11.效率涉及的是活動的方式,效果涉及的是活動的____
12.____是網絡計劃技術的基礎
13.當全球化的壓力、當地化的壓力都比較高時,全球化組織模式選擇____
14.菲德勒的環(huán)境三維因素包括上下級關系、任務結構和____
15.選擇正確的____是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題
16.組織中的大多數決策均屬于____
17.從危機涉及領域的寬泛分類,可以將企業(yè)危機分為____
18.假定有4096名作業(yè)人員,當管理幅度是4的時候,管理人員數應該是____
19.____是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程
20.影響有效溝通的障礙主要包括個人因素、人際因素、____和技術因素
三、名詞解釋(10題)21.培訓
22.溝通
23.產品定位
24.雙向溝通
25.特色優(yōu)勢
26.核心能力
27.正強化
28.外部招聘
29.組織沖突
30.戰(zhàn)略決策
四、案例分析(2題)31.王總經理通過報告和報表對產品質量的控制屬于何種類型的控制()
A.現場控制B.反饋控制C.前饋控制D.預防控制
32.亨利機械公司的組織結構
30年前,亨利先生創(chuàng)辦了小型的亨利機械公司。在他的領導之下,公司業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展,已經成為業(yè)內頗有名氣的一家專業(yè)性公司。在公司管理上,亨利先生自任總經理,下設辦公室、人事部、財務部,以及專門負責生產、營銷、采購、研發(fā)的部門,各部門有著自己的職責及業(yè)務范圍。亨利先生為了公司的發(fā)展傾注了所有的心血,凡事親力親為,還直接指揮公司產品的生產活動,各職能部門也對產品生產進行相應的業(yè)務指導。如今,亨利先生年歲已高,日益感到力不從心,打算將公司交給他的兒子小亨利管理。小亨利畢業(yè)于著名的史密斯商學院,擁有工商管理的碩士學位。小亨利認為,父親一生兢兢業(yè)業(yè),謹小慎微,使得公司產品單一,已經影響了公司的發(fā)展。他上任后,一定要強化新產品開發(fā),打造幾個品牌產品,不斷拓展公司的業(yè)務范圍,形成相對穩(wěn)定的業(yè)務團隊。小亨利提出,將來公司高層要集中精力做好決策,具體運營交給各個團隊去負責,不同產品實行獨立核算,自主經營。為此,他還要對公司管理體制進行改革,以適應公司新的發(fā)展需要。
問題
該公司現有的組織結構屬于哪種形式?該組織結構形式有何優(yōu)缺點?
五、論述題(2題)33.論述雙因素理論的內容及對企業(yè)管理的啟示
34.某房地產企業(yè)下設財務部、行政人事部、客戶服務部、銷售部與項目一部、項目二部、項目三部。試分析這種機構屬于什么組織形式?它有何特點?
參考答案
1.C采用量本利分析法,保目標利潤的產量Q=(F+π)/(p-v)=(30+6)/(10-4)=6萬件
2.DD計劃職能與執(zhí)行職能相分離,屬于泰羅科學管理理論的主要內容之一
3.BB在溝通中最重要、最困難,往往也是最易被人忽視的技巧是積極傾聽
4.AA注意:關鍵詞概率不定,這屬于不確定型決策
5.CC炮兵連長作為連級的最高指揮官,親自充當狙擊炮手發(fā)揮超群的炮擊本領,這是技術技能,和他在連里應主要發(fā)揮概念技能的作用不符
6.DD某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有:①規(guī)模經濟;②產品差別化;③轉移購買成本;④資本需求;⑤在位優(yōu)勢;⑥政府政策。其中,產品差別化,實現產品的差別化經營對行業(yè)影響最大
7.DD制度創(chuàng)新包括:產權制度的創(chuàng)新、經營制度的創(chuàng)新、管理制度的創(chuàng)新
8.DD俄亥俄州立大學的研究發(fā)現,高關懷—高定規(guī)的領導者一般更能使下屬達到高績效和高滿意度,不過這種風格的領導并不總是產生積極效果
9.CC注意:越是組織的上層管理者,所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略的、非程序化的、風險的決策;越是組織的下層管理者,所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術的、程序化的、肯定的決策
10.D事業(yè)部制采取集中決策、分散經營的方針,因此在組織結構中分權程度最高
11.目標和結果
12.網絡圖
13.跨國組織模式
14.職位權力
15.組織價值觀
16.知識敏感型決策
17.戰(zhàn)略危機與職能危機
18.1365
19.談判
20.結構因素
21.培訓指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練,使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作
22.溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程,目的是通過相互間的理解與認同來使個人或群體間的認知以及行為相互適應
23.產品定位是企業(yè)為了滿足目標市場,確定產品(或服務)的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等
24.雙向溝通是指發(fā)送者與接受者的信息傳遞位置不斷變化,發(fā)信者以協(xié)商、討論或征求意見的方式面對接受者,信息發(fā)出后,又立即得到反饋
25.特色優(yōu)勢,也稱為差異化,是指企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質,并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求
26.核心能力是組織內的集體知識和集體學習,尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力
27.正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為,以便使這些行為得到進一步加強,從而有利于組織目標的實現
28.外部招聘就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工
29.組織沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)
30.戰(zhàn)略決策是指事關組織未來發(fā)展方向和遠景的全局性、長遠性的大政方針方面的決策,關系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策,具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點
31.B
32.該公司現有的組織結構形式是直線—職能制。直線—職能制的優(yōu)點:①分工細密,任務明確,且各個部門的職責具有明顯的邊界;②穩(wěn)定性較高,在外部環(huán)境變化不大的情況下,易于發(fā)揮組織的集團效率。直線—職能制的缺點:①缺乏信息交流,各部門缺乏全局觀點,不同的職能機構之間,職能人員與指揮人員之間目標不易統(tǒng)一,矛盾較多,最高領導者協(xié)調工作量大;②不易于從企業(yè)內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才,使職能組織促使職能人員僅重視其有關的專業(yè)知識和才能,而不重視管理;③整個組織系統(tǒng)剛性較大,分工很細,手續(xù)繁雜,反應較慢,不易迅速適應新的情況
33.赫茨伯格提出,影響人們行為的因素主要有兩類:保健因素和激勵因素。保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素,如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關系、工作條件等。保健因素處理不好,會引發(fā)對工作不滿情緒的產生,處理得好,可以預防或消除這種不滿。但這類因素并不能對員工起激勵的作用,只能起到保持人的積極性,維持工作現狀的作用,所以保健因素又可稱為維持因素。(3)激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理得好,能夠使人們產生滿意情緒;如果處理不當,其不利效果頂多只是沒有滿意情緒,而不會導致不滿。他認為,激勵因素主要包括這些內容:工作表現機會和工作帶來的愉快,工作上的成就感,由于良好的工作成績而得到的獎勵,對未來發(fā)展的期望,職務上的責任感等。(4)赫茨伯格雙因素激勵理論的重要意義在于它把傳統(tǒng)的滿意—不滿意(認為滿意的對立面是不滿意)的觀點進行了拆解,認為傳統(tǒng)的觀點中存在雙重的連續(xù)體:滿意的對立面是沒有滿意,而不是不滿意;同樣,不滿意的對立面是沒有不滿意,而不是滿意。(5)這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是:要調動和維持員工的積極性,首先要注意保健因素,以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情,努力工作,制造奮發(fā)向上的局面,因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感
34.這種機構屬于矩陣制結構。矩陣型組織結構集中了職能型和產品或服務型兩種組織結構的特點。在矩陣型組織結構中,經營單位或產品經理與職能部門經理都有獨立的職權。
矩陣型結構的優(yōu)點是:
(1)一方面取得專業(yè)化分工的好處,一方面可以跨各職能部門獲取所需的支持活動。
(2)資源可以在不同的產品之間靈活分配。
(3)克服職
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