咨詢過程的準備

咨詢過程準備準備階段是任何咨詢過程與咨詢任務的起動階段。在此階段，咨詢師和客戶集合到一起，以便盡可能加深彼此間的了解，討論并確認聘請咨詢師的理由。在此基礎上，雙方還要協(xié)商一致咨詢的范圍以及將要采用的 方法。通過這些初步的接觸、討論、考察和籌劃，其成果然后反映在咨詢合同上，合同的簽字可被視為起動階段的結束。準備階段是一個磨合的過程?？蛻粢_信是選了合適的咨詢師，而咨詢師需要確認自己是合適的人選，或者自己的公司正是他們所需要的咨詢機構可以承擔這家特定客戶的課題。 這種磨合過程可能在技術上是有難度的，但是更難的卻是心理方面的問題。確實是客戶聘請了咨詢師，或者同意考慮咨詢師的提議，而這樣做的時候客戶肯定有自己的目標。也許他對咨詢師充滿了希望，認為他是解決危機的最后一著。然而，客戶單位對咨詢師又是陌生的。因此客戶對咨詢師持不肯定，懷疑和觀望的態(tài)度。咨詢師也許以前遇到過類似的情形。他知道，以往與其他客戶成功的合作并不保證再一次的成功。此外，客戶在選定一位承擔任務之前，往往同時和幾個咨詢師進行接觸。因此，咨詢準備階段的接觸和活動的目的遠不止于要確定條款并簽署合同。經驗告訴我們，任務成功的基礎在于在一開始的階段建立起相互的信任和理解，完全一致同意 "游戲規(guī)則"，并以共同的樂觀情緒和能夠成功的信心展開咨詢任務。這里所描述的初步接觸活動均指新客戶的新任務。如果咨詢師是從老客戶單位承接重復的工作， 準備階段則可簡化。即使是這種情況，也不要忘記從老客戶承接新任務，意味著要建立起新的關系。初步接觸咨詢師主動接觸在客戶沒有提出咨詢要求時，與潛在的客戶接觸，是咨詢服務開拓市場的方法之一。一次貿然的造訪有可能引起客戶的興趣，他可能會記住咨詢師的名字，以便以后聯(lián)系。當然通過這種貿然的接觸馬上就得到任務的可能性是很小的。如果咨詢師在接觸客戶之前，就掌握足夠的相關信息，并表示他了解客戶急需解決和關注的問題，還能提供相應的意見，那么這種初步接觸吸引任務的可能性是很大的。另一種情況，如果咨詢師是被以前服務過的老客戶介紹給新客戶，也能產生同樣的結果。還有一種特殊的情形，公務權威機構或其他組織公開宣布他們要開展的咨詢項目，請咨詢師們表示他們的興趣，或提交建議書。在這種情況下，幾乎可以肯定不會只由一個咨詢師提供服務?？蛻糁鲃咏佑|在大多數(shù)情況下，往往是客戶主動接觸咨詢師。這意味著客戶遇到了經營和管理方面的問題，需要某些對他所在單位的客觀咨詢，所以求助于管理咨詢師。除此之外，客戶選擇某一特定的咨詢師，必定有其原因：·客戶聽說過某咨詢師的專業(yè)聲譽；·一個生意上的朋友對某咨詢師的服務非常滿意，并向客戶推薦（經常發(fā)生）；·客戶在注冊名單或指南上尋到了該咨詢師（不經常發(fā)生）；·咨詢師的出版物及在管理會議上的發(fā)言給用戶留下深刻的印象；·客戶有時會記起來以前接觸過的咨詢師；·客戶往往會再找那些曾經提供滿意服務的咨詢師（眾所周知，回頭客是非常重要的）。在任何情況下，咨詢師一定要了解客戶為什么選擇自己。這一點是很容易辦到的。初次會見咨詢師在初次會見客戶時的行為和表現(xiàn)的重要性，不能過分強調。在會晤客戶磋商特定任務時，咨詢師在推銷他（她）的服務，當然這時并不能肯定是否能拿下這個合同。因此，初次會見可以認為是一個贏得客戶信任，給客戶留下良好印象的短暫機會。咨詢師希望會見到決策性的人物，他不僅對委托任務有技術方面的興趣，而且也能夠對初步診斷調查進行授權，他還會保證此項委托所需要的資源。如果一個重要機構的高級執(zhí)行人（總經理、高級行政官員）同意會見咨詢師，咨詢公司方面應派出樣高級別的代表。如果咨詢機構派遣一組咨詢師（合伙者或者其他高級成員）進行任務談判，而讓另一組人員（包括高級的和年輕的職員）履行合同，那么第一次會見客戶時的問題，就是誰來出席會議。有些客戶了解這種組織專業(yè)咨詢服務的方式，所以并不介意。但是多數(shù)客戶并不喜歡這種方式。他們堅持強調初次會見和初步了解是建立咨詢師 --客戶關系的開端，這時要決定的不僅是是否與委托的咨詢機構，而且是是否與其中的特定咨詢師一起工作。他們厭惡的作法是，咨詢機構為了給客戶留下良好的印象，在開始時，咨詢公司派出最好的人 員，而執(zhí)行卻交給了水平較低的人員。初期會見的準備初期會見要求咨詢師做充分的準備。雖然不用過細，但他（或她）應收集有關客戶的基本情況、周圍環(huán)境，以及有關行業(yè)業(yè)務的特點?？蛻舨⒉幌Ｍ稍儙煄憩F(xiàn)成的解決問題方案，但希望能請到熟悉本公司所出現(xiàn)的各類問題的專家。所以，作為咨詢師應該很巧妙地展示自己在這方面的才能。在收集材料時，咨詢師首先要了解客戶企業(yè)提供什么產品或服務。 這些信息在最初與客戶接觸時或者從提供的銷售資料中就可容易獲得。產品或服務的性質，將使客戶處于某一特定的行業(yè)或生意中，咨詢師一定要了解該領域的主要特征和實際情況。一般來講，咨詢師應收集下列信息：常用術語；市場的性質與定位；主要生產商的名字與地點；原材料的各類與來源；在行業(yè)中使用的度量衡；過程和設備；行業(yè)中特定的經營方法和實踐；左右行業(yè)領域的法律、法規(guī)和習慣；歷史和增長情況；當前經濟氣候，以及行業(yè)的主要問題和發(fā)展趨。在商業(yè)雜志和官方的出版物中可以得到很多信息，特別是有關工業(yè)部門的趨勢。從技術上講，重要的是必須掌握客戶是否希望咨詢師對其行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢有深入的了解，還是有一般的了解就足夠了。為了了解客戶的經營狀況，在會見客戶前，咨詢師需要一些精選的信息。從公開的年報上或從公開登記或信用服務的收益文檔中，他可以了解客戶的財務狀況，最近企業(yè)運作結果，近期期望和問題以及總經理的自傳（前提是客戶所在國家有這種書）。會議的議程會議是一種各方相互調查的會晤形式。咨詢師應鼓勵客戶多發(fā)言，讓客戶介紹公司的背景、困難、希望和期望。討論最好能從一般情況談到特定情況，最后集中到實質性問題上。咨詢師在傾聽和提出他自己的問題時，用傳統(tǒng)的管理和經營實踐的觀點去估計客戶的要求、個人的思考、對咨詢工作的理解以及對與承擔不同作用的各種咨詢人員一起工作的準備情況。 咨詢師還要針對客戶的問題盡可能好地描述咨詢的性質和方法。他或她必須有把握使客戶了解他（她）自己的作用和責任。咨詢師在會議上的關鍵目標是向客戶證明他們的選擇是十分明智的。 "除非咨詢師的技術才能確實是超群的，否則他永遠不會因其技術能力而被雇用。出色的才能是咨詢師能被選中的基礎條件，但仍有其他的條件會影響咨詢師的雇用。 "邀請咨詢師到機構來的個人可能是 "負責聯(lián)系的客戶 "，在解決問題時并不是 "主體或最終客戶 "，如同在節(jié)時解釋的那樣，后者是指有問題、并起主要作用的人。太經常的情況是，咨詢師被高層次管理人邀請作為單位內部較低層次管理人員的顧問。這時 "客戶"也許覺得并不需要，甚至會埋怨其上級強迫他接受咨詢。也許咨詢師要花些時間理順這些關系。顯而易見，應仔細認定與咨詢師一道工作的客戶，并應在他們之間建立和諧的關系。作為客戶，也許希望與該咨詢師的其他客戶（過去的或現(xiàn)在的）一起討論擬議的工作，以傾聽參考意見。這種情況可以在準備的任何時刻發(fā)生。在提供名單時，必須注意客戶的保密性，只提愿意提供參考意見的那些客戶。關于收費問題，客戶有可能了解咨詢師的收費標準和適用的費率。如果他們一無所知，那么咨詢師就要考慮在準備階段中的什么時機向客戶轉達相關信息。有些客戶喜歡在一開始就詢問費用標準和其他相關費用； 有些客戶卻在咨詢師完成建議書或對客戶提供報價后才詢問此類問題?？蛻羲谕氖鞘裁础ぴ谶x擇咨詢專業(yè)人員時，我并不是在買服務，我也參與其工作。在你出售咨詢工作是要獲得我的委托和信任--應強調"獲得"一詞。·你在面談（或建議過程）中的行為將作為我聘用你以后如何與我共事的準繩?！ぷ钗易⒁獾牡谝患?，是你的準備工作。使我不舒服的是，有些人一開始就詢問有關我公司或公司狀況這類最基本的問題。這些問題完全可以在事前就弄清楚。準備工作是展示你主動性的機會·過于急切地試圖表現(xiàn)自己的咨詢人員，我認為是愚蠢的。我并不希望聽他說他自己和他的公司，我只希望談我和我的處境，表示出富有同情心地理解我在我的公司中的處境?！つ阒挥薪o別人好感時，才能得到別人的好感。沒有任何一種贏得我信任的更好的方法，除非一開始有助于我。·給我教育，告訴我不知道的事情，并展示你的創(chuàng)造性?！ひ苊饨o客戶留下傲慢、施恩和浮夸的印象，最好以征詢的口吻表述你的主張。這樣做，可以將你的建議轉換成對我的觀點的尊重，把我引入思維之中。當我沒有意識到存在問題和機會的時候，千萬不要告訴我你能解決我的問題，而要說服我，使我認識到問題的嚴重性?！ぎ斘掖驍嗄銜r，你應隨之研討我的問題。因為我正在觀察在我提出問題時你如何處理，而不是看你如何夸夸其談?！げ灰獙ξ?速戰(zhàn)速決"。如果你這樣做，會很容易使我感到你并不是在幫助我，而是對作生意更感興趣。·關鍵是神會--通過我的眼睛領會進入我的世界的能力。客戶也許在沒有初步診斷和規(guī)劃的情況下就急于進行工作，相反也許明知自己的問題可以得到咨詢師的幫助，但仍猶豫不決，舉棋不定。在這種情況下，咨詢師在解釋和說服時，必須謹慎而有耐心，強調可能給客戶帶來的一切潛在的好處。 強迫客戶很快作出決定是很不明智的， 這樣做只會搞糟一切。 另外，最好別讓客戶產生以下印象，即咨詢師尚無足夠的工作可干，所以盡力說服客戶給他任務。如果咨詢師清楚地看到自己與客戶不是一個思路，不應再堅持下去。 如果客戶對咨詢工作堅持自己的觀點而咨詢又不認同的話，這樣的任務最好放棄。這可以由客戶或咨詢師任一方提出來。達成工作協(xié)議如果咨詢師和客戶均原則上愿意一道工作，那就要進一步回答幾個問題。 除了是過去工作的延伸可以直接進行工作外，在沒有做初步問題分析和工作規(guī)劃以前就立即開始工作，是不合理的。運作的條款必須經過討論并達成一致。這便是初次會見以后應做的事情。如果客戶同意進行初步問題診斷，那么討論便轉移到各項事宜的安排上來，應包括：·初步診斷的范圍與目的；·要有使之可用的記錄與資料；·什么時候拜訪誰；·怎樣介紹咨詢師；·工作人員對有待調查事件的各種態(tài)度；·初步診斷的結束時間，及如何向客戶遞交建議書；·診斷費用結算。此外，咨詢師希望得到關于方案選擇的信息?？蛻艨赡芤雅c若干個咨詢師接觸，以便在他們的建議中作出選擇。原則上講，客戶應對咨詢師講明這一點。在一些情況下，適用正式的選擇程度，即咨詢師按預先規(guī)定的格式寫好建議書，按規(guī)定的時間遞交?？蛻粢靡欢螘r間（就說30-45天）對收到的建議進行比較，進行選擇。關于初步診斷或調查的費用問題，通常的做法是，咨詢師為了給客戶準備建議書進行了很短（如一、兩天）的診斷，往往是免費的。然而，如果合同已經簽定，咨詢師會把初步論斷的時間費用計入成本。相反，如果初步診斷是為了準備復雜的委托任務，而且歷時較長，那么咨詢界的主導意見是客戶應該付費。只有這樣才能避免下面兩種不受歡迎的情景出現(xiàn)：--有些咨詢師將免費診斷性調查作為市場營銷工具（因為咨詢師不可能白白地工作，他們可能把 "免費"調查的結果賣給其他客戶）；有些客戶從不同咨詢師媾收集大量信息和觀點（他們請多個咨詢師做相同的調查），而不用付出費用。以前免費診斷性調查在有些國家中還是很盛行的，目前已趨于消失。初步問題診斷為了能夠承擔委托任務，咨詢師必須準確了解客戶的需求。這正是為什么在準備會議上咨詢師要讓客戶盡可能多說急需解決的問題，他對該問題的個人看法，以及咨詢師應做什么等。許多單位堅持在接觸咨詢師之前，先對問題進行徹底的內部調查。客戶甚至會提出一個關于需要咨詢師做什么的參考清單但是，不可能保證客戶對問題的感覺和描述是正確的，咨詢師所得到的信息是完整的、公正的。在開始規(guī)劃任務，為客戶提供特殊服務之前，咨詢師應該先進行獨立的問題診斷事實上，有經驗的咨詢師在他與客戶接觸的第一瞬間便開始了這樣的診斷。很多事情都可以引起他的注意，例如，誰以及怎樣和他聯(lián)系的；初次會見是如何接待的；客戶詢問了什么樣的問題；這些提問中是否有什么言外之意；客戶對他的生意和競爭者說了些什么；客戶的表現(xiàn)是放松、緊張，等等。到了一定的時間，咨詢師要提煉信息，獲取一些有力數(shù)據，從新的視角觀察問題以完成整體的印象，比如，與未參加初次會見的人交談?！ぴ\斷的范圍初步問題診斷的目的并不是提出解決問題的措施，而是確定和規(guī)劃咨詢任務或項目，為最終解決問題鋪平道路。咨詢師根據自己的工作經驗和判斷能力，初步診斷的范圍應限于迅速將基礎信息收集起來并作出分析，以便對咨詢的問題有一個正確的認識，在客戶機構的工作、成就、目標等更廣的范圍內觀察管理問題，幫助客戶客觀評價解決問題的機會。初步診斷的規(guī)模在很大程度上取決于問題的性質。一般來說，專業(yè)性、技術性很強的問題往往不必對客戶的整體機構進行復雜的調查。另一方面，有經驗的咨詢師知道，他（她）必須避免接受客戶很窄的對技術問題的定義而并未親自考察問題的約束條件和趨勢，從而導致解決問題成為不可能，或者發(fā)現(xiàn)問題比客戶估計的要嚴重得多，或輕得多。盡管有些問題僅涉及某一功能領域，或某些專業(yè)技術的應用，但真正的專業(yè)咨詢師總是對客戶機構更一般性、整體性的特征感興趣。如果咨詢師所面臨的是一般性問題，如財務狀況惡化或不能維持與競爭對手相等的創(chuàng)新步伐等，就有必要對客戶的機構進行整體的、綜合性的診斷或管理調查。給初步問題診斷的時間相對較短。一般僅需1-4天。與客戶業(yè)務很多方面均相關的復雜任務，可能需要5-10天。如果客戶要求做規(guī)模較大的診斷性調查（如公司的轉產、機構重組、買進或合并等），這已經不屬于初步診斷范圍，而屬于深入診斷調查?！つ承┓椒ǖ闹笇Х结槼醪絾栴}診斷遵循任何問題診斷采用的同樣的基本規(guī)則和程序，并采用相同的分析技術。許多咨詢公司對客戶業(yè)務的快速評估已經有他們自己的一套方法和指導方針。診斷包括有關客戶的各種活動、運作及前景等各類信息的收集和分析。也包括與有選擇的經理及其他關鍵人員進行商討，在有些情況下，還要與客戶機構外的人交談。原則上講，咨詢師并不對細節(jié)感興趣，而是關心基本趨勢、關系和比例。有經驗的咨詢師會隨時保持清醒的頭腦，捕捉到別人難以發(fā)現(xiàn)的瑣碎細節(jié)后面的潛在問題或機會。他們觀察人們交談的方式，如何談論別人，上下級相互尊重的關系，車間和辦公室的干凈程度，機密情報的處理，接待人員的禮貌等。重要的是以動態(tài)和綜合的眼光觀察客戶的環(huán)境、咨詢、目標、活動、成就及前途。動態(tài)在這里的含義是指觀察客戶機構活動中的關鍵成就和事件以及在原有規(guī)劃中反映出來的，并由咨詢師本人進行評價的可能的遠景趨勢?？蛻舻拈L處和弱點都應用發(fā)展的眼光來看待，現(xiàn)在的長處可能只是短時間的，而新的短處現(xiàn)在不明顯，從長期看可能對客戶組織構成威協(xié)。咨詢師最為關注的是未來的發(fā)展機會。的確，要向客戶提出的詳細診斷和進一步工作的建議首先應針對這些機會。工作方法總結有時客戶的問題是，或者可能是僅限于一個職能部門，但咨詢師仍應對客戶的機構進行綜合分析。分析得多深入，多廣泛，涉及到咨詢師的經驗和判斷能力，并無統(tǒng)一標準可循。因為目的是確定在一定的范圍和期限內，咨詢任務要達到什么要求，并無咨詢師強調：在肯定問題的存在，即便是很有限的問題，以及在某些條件下解決問題的可行性之前，有必要對該單位進行范圍更廣泛的估計。值得提出的是，咨詢師應遵照從一般到特殊的原則：即從總體目標和總業(yè)績指標開始，到低于業(yè)績標準的原因和丟失的機會（或日后有意義的機會），然后到仔細考察該單位活動的有選擇的領域。從相反方向開始的方法，即先依次調查每一個管理工作職能（生產、采購、營銷等），最后希望達到全面綜合，這種做法不僅可能產生許多不必要的工作，而且方向也可能搞錯。從一般到特殊的方法幫助咨詢師把初步診斷調查緊緊圍繞著客戶單位最為關鍵的事物，或者相反讓咨詢師把企業(yè)工作的各個方面通盤地加以考慮，然后尋找最好的機會以獲得預期的效果。這種方法意味著咨詢師的分析必須集中于客戶組織中的基本關系與比例上，其中包括：主要過程、職能和活動領域之間的比例關系（例如，將人力和財務資源在營銷、研究和開發(fā)、生產、行政之間進行分配）；主要投入與產出（例如，銷售與原材料消耗，工資與職工數(shù)目）之間的關系；--運行、效率與效益主要指標之間的關系（例如勞動生產率、利潤率、咨詢利用率和增長率）； --總體業(yè)績指標，與可以產生積極及消極影響的主要指標之間的關系（例如，目前的工作量對流動資本和利潤率的影響）；通盤考慮客戶單位主要部門和生產（服務）線對業(yè)績的貢獻（例如，利潤率、形象等）。在必要的情況下，全面綜合方法可以與具體方法相結合。例如，一家公司的財務出現(xiàn)了問題，可能是以下某種原因造成的：生產組織不好，營銷費用高或無效，非生產性研究投入過高，資金短缺或成本過高，或其他什么原因。正如上述，如果一項任務專門或主要涉及某技術領域，該領域就應較其他環(huán)節(jié)考察得更加徹底，而對整體機構的調查應限制在必要的范圍內。總之，這種方法會告訴咨詢師，這些工作是否對客戶機構的基本目標有重要意義，以及什么關鍵性的關系和聯(lián)系會影響任務的進行?！け容^方法的運用咨詢師完全明白每個客戶單位都是唯一的，也知道應該這樣來對待它。然而，他（她）需要參考資料，以便指導對客戶的優(yōu)勢、 劣勢、發(fā)展前景、期望的改進作初步的快速估計。 要取得這些資料， 要與以下幾個方面進行比較；過去的狀況（是否企業(yè)的經營已經惡化，錯誤得到了糾正）；客戶自己的目標、計劃和標準（是否實際業(yè)績沒有達到）；其他可作比較的機構（分析其他企業(yè)的業(yè)績，估計同樣的要求在客戶單位是否可能）；咨詢公司或其他資料來源中，可用于公司比較的部門或行業(yè)標準。用精心選擇的數(shù)據與部門標準或與特定類似機構的數(shù)據加以比較， 是一個強有力的診斷工具。 這樣比較不僅有助于迅速定位，而且有助于客戶明白自己的處境，而這種境況往往與他們的自我認識十分不同。在比較過程中，咨詢師不僅要用數(shù)字，而且要進行定性信息的比較（如組織結構、企業(yè)文化、計算機應用或所用的市場研究技巧）。換句話說，如果咨詢師能夠自問，在客戶企業(yè)所屬的機構類型中，他能夠提出的經營水平是什么以及問題的種類是什么，那么咨詢師的工作就有了很大的進展了。如果咨詢師有一些分類比較各種機構的方法（如按部門、產品類型、規(guī)模，所有制，服務市場等比較），對開展工作是非常有用的。對于每一類客戶，應有一份標志其具體特征清單。實力雄厚的咨詢公司，總是盡量向他們的咨詢師提供上述資料，并利用各種手冊和核對清單來指導他們進行管理工作調查和公司評估。 那些資歷較淺的咨詢公司，應該積累或開展這樣的文檔。雖然存在某些共性，但承擔診斷調查任務的高級咨詢師傾向于有自己個人的優(yōu)先順序和特定方式。他們中間有許多從調查主要財務數(shù)據入手，因為這些數(shù)據最能綜合地反映出該企業(yè)的經營水平和效果。 另一些咨詢師則強調生產：他們認為簡單地到工廠巡視一次就最能給有經驗的觀察者揭示許多管理質量方面的情況。 還有一些咨詢師則喜歡先觀察市場、產品和服務，然后再作財務評估，做進一步的調查。所有這些作法只不過是著手點不同，反映的是咨詢師個人的經驗和偏愛。最終，為了在正確的背景和全貌上看出問題，他們都要研究作出總體診斷所必需的所有方面和問題?！た蛻舻膮⑴c有人認為，在首次接觸會見時，客戶與咨詢之間已經有了深入直接的相互交談，而后咨詢師便可獨自進行初步診斷，在此期間與客戶的接觸可僅限于與某些人交談和詢問情況，這種想法是錯誤的。在問題診斷的整個期間，咨詢師應該窮追不舍地與客戶對話。從中可以了解客戶對自己生產經營各方面的感覺：客戶的目的、目標、技術和人才能力怎么樣；改革的潛在領域在哪里，以及此次咨詢活動應采取的咨詢方式等。與此同時，客戶也在進一步了解咨詢師，并有機會對咨詢師的專業(yè)背景進行評價，包括收集情況的方式，與人們接觸的方式，整體情況的把握，以及從各機構組織中能找到的大量數(shù)據中提煉基本事實的能力?！ば畔碓匆淮纬晒Φ脑\斷調查，是建立在對有所選擇的資料的迅速收集的基礎上的。這些資料能顯示出咨詢師有可能給客戶何種幫助，以及幫助范圍的大小。診斷資料在性質上應是綜合性的。只有當細節(jié)資料能夠說明某些重大問題，并有助于解釋聘請咨詢師來所要解決的問題時，咨詢師才對細節(jié)資料感興趣。例如，關于高級管理人員工作作風的詳細情況，可能有助于判斷出決定整個企業(yè)內部工作氣氛的總體管理模式與實踐。初步診斷調查的主要資料來源是公開出版的資料和記錄，咨詢師的考察和采訪，以及與客戶機構以外的接觸。觀察活動和與關鍵人物交談是非常重要的信息收集。去客戶所在的辦公地點走一下，看看正在工作的人們，聽聽他們的意見、憂慮和建議，都可以獲得第一手資料，可以了解該企業(yè)實際上是如何工作的，情況怎樣，工作進度如何以及工作人員之間的關系。所有這些都是非常保貴的，是記錄檔案無法提供的東西。但是大規(guī)模地進行談話和觀摩活動，是初步調查活動所無力承擔的。與相關于客戶的其他機構接觸，既可以由咨詢師進行，也可以由客戶自己去進行。在工作期間，咨詢師要同客戶以外的許多組織機構接觸。這些接觸不僅有助于現(xiàn)行任務，而且還能確定一種關系，作為以后工作之用。例如，可以同工會、雇主協(xié)會、商會、部門研究所或管理協(xié)會等機構建立聯(lián)系。咨詢師要把所進行的任務接觸的目的和性質，告知自己的客戶企業(yè)?？蛻糇约阂部梢越佑|某些外面的機構（如雇主協(xié)會），同時應關注咨詢師所進行的聯(lián)系。對管理咨詢師來說，與客戶的顧客交談是收集信息和意見的另一種基本方法，但是與客戶的顧客交往，必須先征得客戶的同意。·其他可供選擇的方法前面所描述的方法是最經典的咨詢師的方法。咨詢師作為一個專家在客戶方面的協(xié)助下，運用他本人選擇的收集資料和分析技術，進行診斷。在咨詢任務的延續(xù)不斷深入的過程中，客戶和他的雇員將變得更加活躍，這時咨詢師本人并不再親自進行診斷，而是將工作重點集中在提供有效的診斷方法上。初步調查的信息資料客戶的出版物：財務和業(yè)務年度報告；送給政府、商會、信貸機構的有關財務、統(tǒng)計、貿易和關稅報表；經濟調查；推銷產品的材料，如產品目錄和廣告小冊子；報刊上發(fā)表文章，以及管理方面的采訪報道等。其他公開發(fā)表的資料；包括技術發(fā)展狀況在內的客戶在經濟部門環(huán)境和發(fā)展趨勢；部門的經營企業(yè)信息；行業(yè)展望研究；商務統(tǒng)計和報告；行業(yè)標準以及主要業(yè)務的比例關系；客戶必須遵循的條例；公司收入稅的報告（如果公開出版）；工人和管理層的關系?？蛻魞炔康挠涗浐蛨蟾妫挥嘘P資料、目錄、規(guī)劃和業(yè)績方面的情況；關于工廠、技術和使用設備的情況；關于財務狀況，經營成本，服務和產品的報告；理事會和管理委員會的會議記錄；稅收報告；銷售統(tǒng)計；材料的流動；雇員鑒定等；咨詢公司的檔案材料：不是新建公司的客戶信息；部門和類似組織的信息例如，有些咨詢師采用"問題研討會"的方式，這種研討會可以被認為是面向問題和措施的管理開發(fā)計劃的一部分，或者直接用作認定單位對問題采取措施的方法。在這種研討會或小組討論會，小組成員首先各自列出自己認為急待解決的問題清單，然后一起討論和比較他們的單子，并對公認的清單和優(yōu)先順序達成一致意見。然后咨詢師們分頭對每份清單列出的主要問題進行更加詳盡的分析確認，并對各種問題之間的關系加以關注。 接著要召開另外的會議，比較個別的分析，得出集體的分析結果，最后形成措施建議。運用這種方法、不同職能的管理人員組成），但正是這樣，才能可能從不同的角度觀察同一個組織過程或同一個問題。或者是技術類型同一的職能或部門小組先從各自特定的技術角度（財務、組織、生產、人事等）觀察同一個問題，然后召開有各組代表參加的研討會，比較協(xié)調不同觀點，并研究出所有各組都贊同的問題定義。如果每一個組都不是站在各自片面的任務和小單位的立場來看待各個組織過程，那么這個方法更為有效。管理層可以決定是由外部的還是由內部的咨詢師參與這些小組活動。 咨詢師的意見可以是低調的，如提醒小組合適的方法，忽略的某些標準，以及容易導致錯誤結論的方法性錯誤。采用小組的方式往往先要對診斷、解決問題及改善經營方法作出全面解釋。如果有必要的話，咨詢師還要對討論的問題提供技術信息（如，提供類似機構的數(shù)據，以便進行比較），或者幫助各小組收集開展工作的基本素材。由各企業(yè)主或經理進行自我診斷，是另外一種方法。這種方法在各國的小企業(yè)中普遍使用。咨詢師與一組小公司的老板和經理在一起，向他們提供適合其需要的自我診斷方法，并向他們解釋如何使用這種方法。然后，咨詢師可以幫助每個公司各自再檢查診斷的結果和行動目標。也許，這些生意人會同意再次會面，比較各公司的經濟比率和其他一些指標，并就經營中的差異交換意見。然后，他們便以個人或小組為單位決定每一公司應該采取的下一步行動。咨詢師可以幫助他們進一步工作，或者分別對小組中各個成員進行幫助。自我診斷可以由客戶公司在診斷一開始時單獨進行。咨詢師可以為客戶提供清單和方法工具也許客戶是在使用自己建立在行業(yè)經驗和實踐基礎上的自我診斷方法，這時咨詢師的職責只是對客戶自我診斷的完整性和準確性進行審核。除此之外，咨詢師還要幫助客戶從更廣的角度審視企業(yè)的經營。委托任務范圍委托任務范圍是對咨詢師要進行的工作的最初說明。咨詢師首次與客戶見面時，他（或她）會發(fā)現(xiàn)客戶已經為任務準備好了任務范圍的條款。這種方法往往為某一類客戶所采用，這類客戶喜歡在接觸咨詢師之前，自己先進行問題的確認和診斷。第二類客戶往往是在咨詢師完成初步問題診斷后，起草任務范圍條款?？蛻粝裙蛡蚰骋惶囟ㄗ稍儙熯M行初步診斷和起草條款。然后這些條款被作為正式的選擇程序，以指定執(zhí)行這個委托任務的咨詢師。起草任務范圍條款的咨詢也許不允許參加選擇過程。第三類客戶在準備委托和選擇咨詢師的過程中并不使用正式條款。這類客戶通常在合同中規(guī)定咨詢工作的內容。所以存在以上不同的情況，其主要原因如下：（1）使用條款的情況：客戶的想法是在聘請咨詢師之前，就做大量的分析和規(guī)劃工作，這樣往往委托給咨詢師的工作面就比較窄，并且是比較清晰的技術問題?？蛻簦ㄍǔＪ枪珓詹块T）遵守現(xiàn)行規(guī)則，把起草正式的條款并獲得批準作為正式咨詢師選擇程序的第一步。條款--委托任務范圍1．對要解決的問題的描述；2．此次任務的目標和預期效果（要取得的成果、最終產品）；3．背景和支持信息（客戶的組織機構、其他相關的項目和咨詢材料，以前為解決問題所做的努力等）；4．預估的預算或資源限制；5．時間表（開始和完成的時間，關鍵步驟和控制時間）；6．中間報告和最終報告（數(shù)據、表格、交給誰等）；7．客戶提供的情況（進一步的信息和文檔，雇員工作的時間、文秘支持、運輸?shù)龋?．任務不包括的內容（什么不包括在任務中）；9．限制條件和其他可能影響項目的因素；10． 合格咨詢師的簡歷和能力；11． 聯(lián)系人及其地址。（2）不使用條款的情況客戶（通常是私營部門）喜歡從頭到尾選擇一個咨詢師，與咨詢師一道進行初步問題診斷和確定授權的范圍?？蛻敉鶕稍儙熖峤坏慕ㄗh書來證實自己的選擇，而不經過起草條款的中間階段。大多數(shù)管理咨詢師能夠使自己的工作方法適應客戶的不同偏好。面對由客戶或其他咨詢師起草的條款， 咨詢師必須十分謹慎地決定是否能根據其表面價值予以接受。如果這些條款說明的任務并不可行，咨詢師就會落入陷井。咨詢策略和規(guī)劃在咨詢師與客戶初次接觸，以及隨之而來的初步問題診斷階段，咨詢師應該收集和整理足夠的信息以便對委托任務進行規(guī)劃。客戶在此階段所期望得到的不僅是咨詢師能發(fā)現(xiàn)存在的問題，而且還要得到一份建議報告書，說明咨詢師建議怎么辦以及在什么條件下能提供幫助。事實上，從與客戶初次接觸開始，咨詢師就開始考慮應采取的方法，但是直到他對問題的背景有了一定的了解時，才予落實。例如，初步問題診斷階段客戶雇員的配合程度決定什么樣的咨詢模式才最合適，在此階段收集到的資料質量決定進一步的調研和分析所需時間的長短。設計和規(guī)劃一項咨詢任務的根本問題是咨詢策略的選擇。這里指的是：咨詢師和客戶各自的作用，咨詢模式的選擇，行動的步驟，實施和協(xié)調他們介入的方式（以及時間的順序），以及項目資源的落實。包括將予執(zhí)行的策略在內的任務規(guī)劃，以建議書的形式正式提交給客戶，如下面節(jié)所述。任務規(guī)劃和起草建議書一般不在客戶的辦公地點完成。除非報告已經為客戶所認可，否則咨詢師將帶著在初步問題診斷階段所收集的資料回到辦公室，與咨詢公司的其他高級人員合作，起草建議書。咨詢師在項目上所付出的時間決不會比客戶所期望的多。但如果客戶感到事情沒有得到應有的重視，便會淡化與咨詢師的關系，合作的勢頭也會丟失。任務規(guī)劃的主要內容如下所述。問題確認的總結咨詢師總結問題初步診斷的結果， 并提交一份描述問題的報告。 報告將調查結果與客戶最初提出的問題進行比較：咨詢師可能建議擴展或收縮問題的定義，也可能提出其他新發(fā)現(xiàn)的問題，以及在執(zhí)行任務期間可能出現(xiàn)的新情況（如經濟蕭條影響，工人關系緊張等）。如果合適必須將問題置于客戶目標、發(fā)展趨勢和資源條件更大的背景下予以討論。要達到的目標和采取的行動委托任務計劃還要勾畫出要達到的目標和任務應該包含的技術活動種類（信息系統(tǒng)的重新設計，分布式網絡的重組，職工新訓練計劃的引進等）。只要有可能，目標應該定量描述，反映任務圓滿完成后客戶所增加的效益。對總體財務效益應加以解釋，以確?？蛻裟芾斫鈫栴}的含義。比如當股票下跌時，只有在一段時間里收縮生產，壓縮制成品庫存，才能實現(xiàn)節(jié)省資金。用其他方法說明效益也是適宜的，如總產量由一個水平上升到另一個新水平（在這種情況下，要勸告客戶需要定貨使工廠全部開工）。社會和公共效益難于用數(shù)字表示。但也要詳加解釋，力求表述精確和清楚，避免使用那些能導致許多不同解釋的，含糊的詞語。然而，在初期規(guī)劃階段，在沒有進行深入調查和對可供選擇的目標采取行動之前，不可能將所有的效益都表述得絕對精確。在此情況下，提出要完成利潤的幅度范圍（如，銷售量增加20-30%）更為合適。如果咨詢師認為客戶采取某些措施，有些目標可以實現(xiàn)（其中包括一些難度較大的結構、組織、人事上的決策），應該將這些條件加以盡可能詳細的描述。咨詢階段和時間表任何要采取的每一步驟都應有詳細的計劃。咨詢師應根據任務的性質和客戶的條件及其意愿予以調整。這樣做不僅對工作日程安排，而且對其他方面都很重要。咨詢師和客戶活動的性質隨階段的不同而有所變化。雙方都必須十分準確地了解對方在每一階段中的期望。特別是，客戶想了解任務是否按最終目標有所前進。為了控制整個進程，任務計劃應描述每一階段應取得的成果，并指明在什么階段應向客戶遞交什么樣的報告。在每一個大階段需要向客戶遞交階段性報告，但是對于時間長而復雜的任務，應在每一小階段結束時或定期地提供簡短中間報告（每周或每季），以利控制進程，并如期向咨詢師付費。任務計劃的時間尺度是咨詢策略中的重要因素。應采取什么工作節(jié)奏？這主要取決于客戶需要的緊迫程度。但還有其他因素，諸如：·客戶和咨詢師的技術能力，人力資源和財政狀況；·可行的和最佳的變革速度；·階段性實施方法的可取性（首先在一個已經做好充分準備并樂于合作的單位實施變革，先在試驗的基礎上引入新計劃等）。角色的確定這是咨詢任務規(guī)劃中另一個具有戰(zhàn)略性的問題。依據問題的性質和客戶員工的積極性和能力， 咨詢師會推薦他認為最合適的咨詢風格和模式。對所要采用的模式作一般性描述是不夠的。必須提出精確的安排，要明確規(guī)定：客戶或咨詢師將要開展什么活動；由誰來準備什么數(shù)據和文件；何種會議，工作聚會，項目小組和小組工作的其他形式將被采用，以及誰應參與這些活動；要進行什么專業(yè)培訓和信息活動。預見任務期間角色的更換是可能的，也是必要的。例如，開始時，對員工進行強化訓練，包括相關領域的知識，解決問題和變革的方法等，這樣可以使咨詢師提出建議減少他在場的時間并在隨后的各階段改變其作用。在任務的各個階段角色的定位含糊不清會導致許多誤解。正如以上撮的，這種情況經常在實施中發(fā)生。咨詢師的目的是設計一個新方案，寫成報告，交給用戶，還是協(xié)助客戶實施這個方案？誰負責什么？咨詢師的責任在什么情況下結束？客戶實際上想要什么？客戶想要另一個報告， 還是希望馬上完成變革？想要設計一項有效任務，還是別的？所有這些問題都是非答不可的。借助于詳細的角色定義，咨詢師可以決定任務每一階段中所需要的資源及其落實：·咨詢師（咨詢時間、材料，辦公條件，專門估算、研究、法律顧問和其他服務）方，包括他們的費 用?！た蛻舴剑ü芾韺雍蛦T工的時間，聯(lián)絡安排、行政支持、辦公設備，測試、實驗和計算等）。很顯然，客戶想了解要使用咨詢師提供的哪些資源并為之付費。除此以外客戶還要參與，客戶單位要做的投入可能也很高。如果不將每一項都盡可能精確地計算出來， 工作一旦開始， 便會引起巨大的麻煩， 客戶會吃驚地發(fā)現(xiàn)，有一些要做的事情他根本沒有盤算在內。在這個階段要告訴客戶實施咨詢計劃所需要的全部費用是多少是很難的： 要進入到行動計劃階段才能給出確切的數(shù)字。雖然對所有的任務都要給出一個初步的費用估算，但會有比較大的費用變化（例如，新的投資，或者對不同再雇傭的雇員要給以報酬）。客戶應該有機會在決定起動項目任務之前，了解這些可能的財務需求。給客戶的建議書一般來說，擬議的任務應在提交給客戶進行審批和決定的文件中做出詳細說明。這個文件 的叫法很多，如調查報告，技術建議，項目文件，項目計劃，合同建議書等。有些客戶要求咨詢師按照預先規(guī)定的格式撰寫建議書。這樣做有助于客戶研究和評價從若干咨詢師處收到的不同的建議書。 進一步說，建議書的模式也許要對應于將要簽署的咨詢合同的格式。向客戶提交的建議書是一個重要的銷售文件。 對于咨詢師，僅僅清楚了解如何執(zhí)行任務以獲得全面成功是不夠的，他們必須能夠以某種別人能理解的方式將其描述于文件上。 一些人有可能并沒有參與咨詢師對客戶單位的首次訪問，他們僅能從書面建議書中形成自己的意見。建議書的技術質量會給客戶留下深刻的印象， 客戶很喜歡商業(yè)性的文筆。 撰寫具有"說服力"的建議書是一門藝術，任何咨詢師都不能不了解這一點?！そㄗh書的主要部分大多數(shù)情況下，咨詢師向客戶提交的報告應包括以下四個方面：技術部分；人員部分；咨詢師背景部分；財務和其他部分。技術部分描述的是咨詢師對問題的初步評價、要達到的目的，使用的方法和要遵循的工作計劃。值得注意的是，咨詢師和客戶對技術部分詳細和具體到什么程度有不同的認識。如果太籠統(tǒng)，客戶會感到咨詢師并沒有真正說明他們建議如何去做。相反，如果太詳細而具體了，咨詢師也許超出了任務規(guī)劃的范圍，似在未征得客戶的允許下已經開始著手任務的執(zhí)行。如果雙方已經建立了合作關系，咨詢師肯定能得到項目任務，這個問題也就不存在了。如果誰會中選還不清楚（例如，多個咨詢師被邀提出建議書），在任務確定之前就隨便提供專業(yè)技術，這是魯莽的行為。人員部分要給出將要執(zhí)行任務的咨詢師的姓名和簡歷。其中包括負指導和監(jiān)督責任的高級咨詢師（合伙人或項目經理）。照例，建議書保證某些特別的人選可在某一有限時段內（如6-8周）應聘。如果客戶推遲答復，或決定推遲委托任務，這意味著他將選擇資歷相當?shù)钠渌稍儙?，或再次談判委托事宜。咨詢師背景部分描述咨詢機構在與特定客戶需求有關領域的經驗和業(yè)績?？梢杂幸还?jié)概述給所有客戶提供的標準信息（包括咨詢師的道德標準和專業(yè)業(yè)績），以及特定的小節(jié)用于說明咨詢師以前承擔類似委托任務的背景，向客戶證明他是最合適的人選。當然，要列出以前客戶的資料，必須事先征得他們的同意。財務和其他部分包括，提供服務的費用，成本增加和偶然事件的費用，付費和報銷的時間安排和其他說明，落實所有的約定。如果客戶采用選擇的辦法，財務這一節(jié)可以單獨提交給客戶。咨詢師也許對合同或經營條款有標準的描述，可以附在建議書中。但是，如果有些客戶堅持使用他們自己的條款，咨詢師如果不想失去合同，就只能照做?！ぬ峤唤ㄗh書許多咨詢師并不喜歡郵寄建議書，他們愿意在會議上直接交給客戶，在會議的一開始要對報告摘要簡短的口頭（和可視影像）介紹。咨詢師應做好準備來回答有關擬議任務起動的問題。如果客戶很愿意甚至已經準備開始，這樣做就很有好處，人們充滿熱情，已經建立起來的聯(lián)系在人們腦海中記憶猶新。如果咨詢師手上還有未完成的工作，時間過早也很不容易。盡管咨詢師很想在會議結束之前就聽到決定，但客戶也有不愿馬上做出決定的充分理由，對客戶不能勉強。一個熟練的咨詢師很明白，即使他（她）的業(yè)績足夠好，也只有耐心等待客戶的答復。如果客戶在口頭介紹之前想先閱讀一下建議書，或不想聽口頭匯報，咨詢師就不必堅持開會，可將建議書直接交給客戶?！た蛻舻姆磻珓詹块T中的客戶常受各種條例的約束，如規(guī)定在簽訂協(xié)議之前，至少要有多少個投保人，要經過內部評估。在私營單位的客戶中，特別是那些大型或復雜的任務，他們會在評價了不同的建議書后，再做出選擇。在這種情況下，客戶可能需要花幾個星期或幾個月才能作出決定。咨詢師很想了解客戶會用什么樣的判斷標準來衡量他們。一般而言，客戶應該在一開始邀請咨詢師寫建議書時便告之這些標準。在大多數(shù)情況下，客戶還要給出競爭對手的名字。咨詢師應該清楚在選擇的過程中客戶對建議書的各個方面所給定的相對權重。例如，世界銀行向他們的借方提議，咨詢公司的一般經驗權重為10-20%，工作計劃占25-40%，而本次任務關鍵承擔人的情況要占40-60%。因此，盡管有些咨詢公司有很高的聲望，但是如果他所推薦的咨詢師工作能力不夠的話，他在選擇過程中獲勝的機會是很小的?！そㄗh書的協(xié)商客戶也許急于使用咨詢師的服務，但對建議書的某些部分不滿意。例如，客戶認為咨詢師可以起到比建議書中寫的更為積極的作用，也許咨詢師個人能身兼多職，以免于邀請那些價格高昂的外部專家，或許他（或她）希望提出不同的時間表。評審這些問題以及建議書中類似的技術方面，并進行某些改動，只要咨詢師能修改他（她）的方案，這都是正常的。對于費用問題，許多咨詢師強調對如此高質量的專業(yè)服務，他們的報價是合理的，因此沒有商量的余地。磋商費用并作適當?shù)恼{整，有時是一些國家商業(yè)經營中的慣例?！そㄗh書中沒有包括的內容在給客戶寫建議書的同時，咨詢師還要對客戶機構以及對所要采用的方法思路準備內部（機密）記錄，這些記錄（有時稱為調查附記）對大型咨詢公司是十分重要的，因為也許是由不同專業(yè)人員進行規(guī)劃和執(zhí)行任務，也可能是同一咨詢公司或多種服務專業(yè)公司中的好幾個部門，為了不同的事由都在與同一個客戶機構發(fā)生接觸?！た蛻艚M織的機密信息1．會見過的經理人員的姓名及收集到的有關情況；2．對組織之間的關系，管理風格、文化價值觀和準則的看法；3．客戶組織中各種人對咨詢師的態(tài)度及他們對任務可能產生的反應；4．內部信息的最佳來源，什么樣的來源不可信；5．有關擬議中的任務的問題的其他意見和數(shù)據；6．在提出的任務中沒有涉及到的，而且沒有與客戶討論過的其他已經確認的問題、潛在的問題，或進一步工作的領域；7．已收集到的，且沒有在給客戶的建議書中使用的，有用的背景信息；8．對負責執(zhí)行任務的實施小組的建議。咨詢合同咨詢過程的準備階段被認為成功完成任務的標志是咨詢師和客戶締結合同，同意就某一任務或項目一起工作。那么，通常的合同格式是什么樣的？我們能向讀者建議些什么呢？合同的簽訂視為正常、可取，在很大程度上取決于一個國家的法律體系和商業(yè)經營慣例。新咨詢師應就合同文本的格式問題，聽取法律方面的意見，采用當?shù)亓⒎C關批準并由商家和政府推薦的格式。此外，他們還可以從地方咨詢協(xié)會和專業(yè)同行處得到幫助。在認可幾種合同的地方，選擇一種或幾種格式就是咨詢企業(yè)的策略和判斷了，這要看怎樣更適合于某一特定的客戶。選擇格式時必須保證相互理解和尊重雙方的承諾，并避免任一方的誤解。有些國家專業(yè)服務的合同是很規(guī)范的，有足夠的文獻可供參考。但有些國家的情況卻不盡相同。因此咨詢師如果承接國外的咨詢任務，必須將本國的習慣和客戶國家的法律和習慣作法協(xié)調起來。合同的三種主要形式是口頭協(xié)議、信函協(xié)議和書面合同?！た陬^協(xié)議口頭協(xié)議是客戶在經過審核咨詢師的書面建議書之后，口頭同意的協(xié)議形式，或者客戶認為該咨詢師能承擔任務，并且能掌握所需要的專業(yè)方法，即使沒有評議建議書，也可以達成口頭協(xié)議。在管理咨詢的最初十年中，口頭協(xié)議是十分盛行的，但目前書面合同期成為主流。那些很看重白紙黑字和法律文件的人們會吃驚地看到，即使是在當今世界，許多咨詢還是基于口頭協(xié)議的。合同內容--清單1．合同雙方（咨詢師和客戶）；2．委托任務范圍（咨詢的目標、工作