業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怎樣制定有效的薪酬激勵(lì)制度

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怎樣制定有效的薪酬鼓勵(lì)制度

為什么很多的業(yè)務(wù)指導(dǎo)者不關(guān)心團(tuán)隊(duì)績(jī)效?為什么制訂的薪酬體系對(duì)員工沒有鼓勵(lì)性?為什么業(yè)務(wù)同仁上下級(jí)聯(lián)絡(luò)不嚴(yán)密?為什么指導(dǎo)者會(huì)排斥優(yōu)秀的業(yè)務(wù)同仁?為什么業(yè)務(wù)指導(dǎo)者會(huì)包庇劣質(zhì)的業(yè)務(wù)同仁?只有一個(gè)原因：薪酬鼓勵(lì)出了問(wèn)題。下面就是給大家?guī)?lái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何制定有效的薪酬鼓勵(lì)制度，歡迎大家閱讀!

一是偏低、偏高原那么

即根本報(bào)酬偏低，業(yè)績(jī)提成偏高。

根本報(bào)酬是指他的根本待遇。業(yè)績(jī)提成是指他所能給公司帶來(lái)的業(yè)績(jī)中績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。

很多人說(shuō)，根本報(bào)酬偏低我就招不到人，招人的難度很大。其實(shí)不是難度很大，而是很容易地把你不想要的人過(guò)濾了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不來(lái)了，豈不是省時(shí)省心省力了嘛!

假如你招人根本報(bào)酬偏低，實(shí)在難度太大。給你一個(gè)重要的建議：最多中等程度。假設(shè)業(yè)務(wù)人員在本地區(qū)、本行業(yè)根本報(bào)酬最低1000元，最高2000元，你最多給1500元業(yè)績(jī)提成要偏高。薪酬制度決定了員工的焦點(diǎn)和行為，也就是說(shuō)根本報(bào)酬可以在本地區(qū)本行業(yè)偏低，最多不要超過(guò)中等程度;業(yè)績(jī)提成可以在本地區(qū)本行業(yè)偏高，最少不低于中等程度。這樣讓團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)和行為聚焦在業(yè)績(jī)成果而非根本報(bào)酬。

二是階梯式的升降

假設(shè)在你的公司中，業(yè)務(wù)同仁根據(jù)他業(yè)績(jī)的上下多少對(duì)他提成的比例有所不同。舉例說(shuō)明，假如一個(gè)業(yè)務(wù)員做10萬(wàn)元的業(yè)績(jī)提成5%，做20萬(wàn)元還是漲一點(diǎn)好。20萬(wàn)元我們可以給他7%，30萬(wàn)元可以給他9%，當(dāng)做到30萬(wàn)元以上的部分再加1%。假設(shè)當(dāng)他做到28萬(wàn)元的時(shí)候，他會(huì)想做30萬(wàn)元，當(dāng)他做到29.5萬(wàn)元，還差5000元到達(dá)30萬(wàn)元的時(shí)候，月底到業(yè)績(jī)截止日，他實(shí)在開發(fā)不了客戶，有可能自己拿出5000元，也把它湊夠30萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，下個(gè)禮拜一大早他就把產(chǎn)品給賣掉了。他心里想，這是我的血汗錢，我必須把它賣掉。

所以要“越多越高原那么〞：當(dāng)你的業(yè)績(jī)做得越多，我給你的提成就越高;相反越少就越低。你做10萬(wàn)元是5%，5萬(wàn)元就3%，2萬(wàn)元就2%，1萬(wàn)元就1%。你做零業(yè)績(jī)提成0%，即使零業(yè)績(jī)不是提成0%，是提成100%。他一算還是個(gè)零。

即使提成再高，做不出業(yè)績(jī)還是等于零。

有人說(shuō)，他本來(lái)業(yè)績(jī)便少，你還把提成比例降低，他不就不干了么?假如他做個(gè)3萬(wàn)元2萬(wàn)元的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不讓他干了。

三是上下利益捆綁

在你的公司中，業(yè)務(wù)同仁的上級(jí)，有業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，怎么對(duì)這些人進(jìn)展績(jī)效考核呢?為什么業(yè)務(wù)指導(dǎo)者不關(guān)心團(tuán)隊(duì)績(jī)效?因?yàn)闃I(yè)務(wù)指導(dǎo)者的獎(jiǎng)金跟團(tuán)隊(duì)的績(jī)效沒有直接對(duì)應(yīng)的利益關(guān)系。

假設(shè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)者的獎(jiǎng)金是用業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“傭金總和〞來(lái)進(jìn)展提成，它所產(chǎn)生的威力是非常宏大的。這是可以讓你的業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理充滿動(dòng)力、充滿業(yè)績(jī)和宏大戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵和秘訣。

假設(shè)你公司業(yè)務(wù)經(jīng)理有30個(gè)業(yè)務(wù)員，那么做得好的業(yè)務(wù)員可能這個(gè)月領(lǐng)1萬(wàn)元、2萬(wàn)元乃至3萬(wàn)元;做得一般的領(lǐng)了三五千元、七八千元;做得差的領(lǐng)了2000元、1000元、500元;做得更差的可能領(lǐng)的是零。加在一起30個(gè)業(yè)務(wù)員大概領(lǐng)走了30萬(wàn)元的傭金，如是10%，那這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理就能拿3萬(wàn)元，15%就能拿4.5萬(wàn)元。所以業(yè)務(wù)經(jīng)理睬拼命地幫助業(yè)務(wù)員獲得業(yè)績(jī)拿到提成。

公司要想賺錢，必須選好業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理要想賺錢，必須選好業(yè)務(wù)同仁。自下往上，自上往下，他們的利益都在一條線上，他們就會(huì)一條心。什么叫做好制度，那就是讓好人堅(jiān)決地留下來(lái)，從中找到做好人的價(jià)值和快樂(lè)，擁有持續(xù)做好人的力量;讓壞人趕緊走出去，覺得留下來(lái)沒有價(jià)值，而是一種痛苦，讓其自動(dòng)放棄。

【拓展閱讀】

企業(yè)在生活上都會(huì)面臨各種問(wèn)題。成長(zhǎng)型的企業(yè)財(cái)務(wù)方面更是引人注意，都是在面臨財(cái)務(wù)問(wèn)題。下面就是給大家?guī)?lái)成長(zhǎng)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨什么問(wèn)題，歡迎大家閱讀!

不要“穿大鞋〞也不要“穿小鞋〞

“大鞋〞降低效率，浪費(fèi)資源，“小鞋〞束縛開展。在成長(zhǎng)性企業(yè)中，建一個(gè)適宜的財(cái)務(wù)管理體系非常重要。因?yàn)檫^(guò)高的財(cái)務(wù)管理要求、人才裝備，過(guò)于繁復(fù)的流程制度，不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，管理的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的開展。

同時(shí)，由于整體管理程度的不配套，執(zhí)行起來(lái)往往走形式，也打擊財(cái)務(wù)人員的積極性，培養(yǎng)不良的工作習(xí)慣。“穿小鞋〞的情況更加普遍。財(cái)務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管理思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)功能的缺失。比方是集權(quán)還是分權(quán)?財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能?公司的資產(chǎn)、資金處于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些?對(duì)財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營(yíng)管理決策必須的?如何保證數(shù)據(jù)正確等等。根據(jù)我們的經(jīng)歷保守估計(jì)，半數(shù)以上的成長(zhǎng)性企業(yè)沒有一個(gè)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思路和方法。這也難怪，很多老總抱怨財(cái)務(wù)管理混亂、信息不明、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、分析無(wú)用，或不時(shí)發(fā)生的或多或少的財(cái)物損失。

開展速度與資金籌集

在成長(zhǎng)中，企業(yè)家面臨的一個(gè)很大誘惑是融資。對(duì)那些成長(zhǎng)性良好的公司，銀行貸款、國(guó)內(nèi)國(guó)際上市、戰(zhàn)略性或財(cái)務(wù)性的投資等很多時(shí)機(jī)主動(dòng)來(lái)敲門。有的企業(yè)搞不清是開展速度需要資金支持，還是宏大的籌資時(shí)機(jī)需要規(guī)模和速度的配合。部分成長(zhǎng)企業(yè)為了登上創(chuàng)業(yè)板，通常進(jìn)展超常的快速擴(kuò)張，通過(guò)銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收買其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的“王國(guó)〞。然而，由于管理才能跟不上這樣的開展速度，很多投資的工程多數(shù)都以失敗而告終，還沒來(lái)得及上市，就由于大面積虧損，資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。

要開展多快才適宜?這個(gè)問(wèn)題的答案往往是和資金籌集嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一起的。只是，“水能載舟，亦能覆舟〞，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答復(fù)可能是成長(zhǎng)性企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題之一，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)之一。

擴(kuò)張與控制

除速度之外，擴(kuò)張的另一個(gè)難題是控制。這表如今三個(gè)方面：一是擴(kuò)張中的資金控制，