企業(yè)組織分析與組織設(shè)計的意義

21/21企業(yè)組織分析與組織設(shè)計的意義(doc19頁)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 目錄目錄卷首語卷首語◆HYPERLINK企業(yè)組織分析與設(shè)計的意義知行專題坊間知行專題坊間HYPERLINK坊間新聞◆HYPERLINK控股母公司的組建及其作用HYPERLINK知行要聞◆HYPERLINK決勝未來的力量◆HYPERLINK如何選擇合適的集團(tuán)管控模式旁觀者編后旁觀者編后◆HYPERLINK青島東部悄現(xiàn)奢侈品消費(fèi)商圈◆HYPERLINK致《管理知行苑》讀者江湖江湖◆HYPERLINK窗◆HYPERLINK習(xí)慣◆HYPERLINK留個缺口給別人企業(yè)組織分析與設(shè)計的意義文/知行合一在知行合一人形化模型中，企業(yè)的經(jīng)營組織與管理組織分別代表了兩只手。從本期管理知行苑開始，我們將和讀者朋友一起討論有關(guān)企業(yè)的組織問題。企業(yè)組織問題分為經(jīng)營業(yè)務(wù)組織和管理組織問題，前者涉及的是企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的組織方式，資產(chǎn)的分立與整合，各個業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系等問題，而后者主要涉及管理機(jī)構(gòu)、職位的設(shè)置，各機(jī)構(gòu)和職位責(zé)權(quán)的界定、協(xié)作關(guān)系的建立等。組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的手段，也是組織激勵的載體和手段。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計組織所需的管理部門以及各個管理部之間的關(guān)系。其作用在于，在特定條件下設(shè)計和保持一種環(huán)境，使企業(yè)的管理能夠在組織內(nèi)協(xié)調(diào)的展開，從而實(shí)現(xiàn)管理者對組織所擁有資源的有效計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，并有效地完成目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成方能起作用。實(shí)踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟(jì)于事。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時調(diào)整。在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不應(yīng)局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從實(shí)踐出發(fā)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要求又非常簡單可行。管理咨詢公司為企業(yè)提供企業(yè)組織的有關(guān)咨詢，必須結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)建設(shè)方案的整體設(shè)計，以此確定與企業(yè)匹配的組織形式、有效的管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制以及合理的管理幅度和管理層次。通過組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，實(shí)現(xiàn)組織過程和整個組織——所有成員、資源與單位的有效運(yùn)行，為企業(yè)提供一個固定與穩(wěn)定的框架，以期完成預(yù)定的目標(biāo)。HYPERLINK\l"回目錄"回目錄Adobe公司宣布CEO布魯斯·奇岑離職Adobe公司CEO布魯斯·奇岑（BruceChizen）即將離職，而其繼任者為目前的COO山塔努-納拉延（ShantanuNarayen）。這一消息來源于Adobe公司發(fā)布的公告。公告中，Adobe宣布，布魯斯·奇岑的離職將從2007年12月1日起生效。而奇岑的繼任者為山塔努-納拉延（ShantanuNarayen）。Adobe發(fā)言人表示，奇岑從公司離職是一個個人決定。據(jù)Adobe方面介紹，納拉延已經(jīng)加盟Adobe近10年，目前擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營官（COO）。奇岑已經(jīng)在Adobe工作14年，擔(dān)任CEO也有7年之久，他將繼續(xù)擔(dān)任Adobe董事直至2008年春天，以及擔(dān)任戰(zhàn)略顧問直至2008財年結(jié)束。移動聯(lián)通否認(rèn)近期重組均稱合并是大勢所趨中國聯(lián)通總裁常小兵和中國移動總裁王建宙先后在不同場合表態(tài)，稱仍然沒有關(guān)于電信重組的新消息，企業(yè)近期也沒有重組的準(zhǔn)備。同時兩人近乎一致地聲稱，合并應(yīng)該是電信重組的主要方向。昨日，中國移動股票下挫5.55%，以137港元收盤，中國聯(lián)通下跌幅度達(dá)8.62%，最終以15.78港元報收，聯(lián)通A股也大跌5.81%.11月9日，中國移動董事長兼CEO王建宙在香港的公開場合表示，“沒有來自官方的正式消息……10年前說重組是Restructure（重建架構(gòu)，要將大公司分拆成小公司，現(xiàn)時說的是Consolidation（整固），主題是merge（合并），是將小的公司合并成大公司，培育具有國際競爭力的大公司?！敝袊?lián)通董事長首席執(zhí)行官常小兵在回應(yīng)3G發(fā)牌及電信重組問題時表示，以企業(yè)觀點(diǎn)來說，重組不失為做大做強(qiáng)的方法，但聯(lián)通目前沒有簽下具體協(xié)議，政府也沒有明確的時間表。分析人士認(rèn)為，國內(nèi)電信業(yè)格局早已失衡，“電信重組已經(jīng)箭在弦上，不得不發(fā)”。近來四大運(yùn)營商都在不同場合表達(dá)了合并重組的愿望，常小兵和王建宙關(guān)于重組的表態(tài)與市場的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。華為宣布“7000人集體辭職事件”結(jié)束華為方面表示，長達(dá)一個多月的“7000人集體辭職事件”近日已結(jié)束，這次部分員工辭職重簽是公司內(nèi)部重新規(guī)范的需要，并非針對新《勞動合同法》的規(guī)定而來的。由于這次“主動辭職”人數(shù)眾多，全國總工會宣傳中心一位負(fù)責(zé)同志表示，目前全國總工會已對該事件展開調(diào)查。據(jù)一陳姓華為內(nèi)部員工表示，“主動辭職”后，前幾天公司已與他重新簽訂了4年的新合同，其職位和待遇延用老合同的，只不過工號改變了，合同的甲方也變成了華為技術(shù)。不過在這次“主動辭職”再“競聘上崗”行動中他賺了10多萬元，而且還獲得了5天的帶薪假期。而華為方面則表示，華為有部分主管和老員工“辭職完全屬于自愿，公司沒有強(qiáng)迫行為?！比A為方面拒絕透露是否經(jīng)過深圳市勞動行政部門批準(zhǔn)，并表示這不是一次裁員行為。華為方面解釋稱，“近10年來，華為通過快速發(fā)展，員工人數(shù)已達(dá)到7萬余人，但也積累了一些問題，聘用主體關(guān)系混亂，不利于業(yè)務(wù)運(yùn)作，需要重新規(guī)范。員工辭職后，絕大部分員工會通過競崗回到原來的崗位?！绷頁?jù)透露，這次行動中有100多人沒有得到華為的續(xù)約。22家媒體向國務(wù)院法制辦提交保留五一長假建議全國22家媒體共同發(fā)出《關(guān)于“確保勞動者休假權(quán)保留‘五一’黃金周”的建議》，將通過專門途徑轉(zhuǎn)交國務(wù)院法制辦。國家法定節(jié)假日調(diào)整方案問卷調(diào)查將于11月15日結(jié)束。紅網(wǎng)和全國21家媒體聯(lián)合發(fā)出的“保留‘五一’黃金周”的倡議在全國引起了強(qiáng)烈的關(guān)注，人們關(guān)于“增加傳統(tǒng)節(jié)假日同時，保留‘五一’黃金周”的呼聲也越來越高。今日，包括紅網(wǎng)在內(nèi)的全國21家媒體共同發(fā)出《關(guān)于“確保勞動者休假權(quán)保留‘五一’黃金周”的建議》，并將把建議提交四川省法制辦，并轉(zhuǎn)交國務(wù)院法制辦。截至目前，除紅網(wǎng)外，已有21家媒體加入進(jìn)來。它們分別是：華西都市報（成都）、新消息報（寧夏）、華商報（西安）、河南商報（鄭州）、武漢晨報（武漢）、遼沈晚報（沈陽）、城市晚報（長春）、青年時報（杭州）、重慶晨報（重慶）、深圳商報（深圳）、西藏商報（西藏）、揚(yáng)子晚報（江蘇南京）、新疆都市報（新疆烏魯木齊）、江南都市報（南昌）、溫州商報（浙江）、貴州都市報（貴州）、都市時報（昆明）、南國都市報（海口）、生活報（哈爾濱市）、新安晚報（合肥）、半島晨報（大連）等。HYPERLINK\l"回目錄２"回目錄知行要聞某日資企業(yè)薪酬考核項(xiàng)目開展2007年11月，某日資企業(yè)的薪酬考核項(xiàng)目進(jìn)入關(guān)鍵階段。經(jīng)過前期調(diào)研后，項(xiàng)目組對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了高度凝煉，總結(jié)出問題的關(guān)鍵點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組成員采用“問題是什么？”“問題說明了什么？”“解決問題的思路是什么？”“解決措施是什么？”“預(yù)計達(dá)成的效果和可能衍生的問題是什么？”的問題推導(dǎo)法，制定了具有針對性的解決方案。另一方面，項(xiàng)目組成員也一直主動與該公司決策層進(jìn)行不間斷的溝通。項(xiàng)目組提出，制定解決問題的方案是一種策略，如何制定適合公司將來發(fā)展的前瞻性方案更為重要。尤其是該公司自成立以來就以移植日本總社的管理方式為主，忽視了中國當(dāng)?shù)氐墓芾砹?xí)慣和管理要求。因此，制定一整套適合于中國人的管理模式又能與現(xiàn)在的管理方式對接的咨詢方案更為重要。雙方在經(jīng)過數(shù)次討論后達(dá)成一致，知行合一為該企業(yè)制定了一個“改善型”過渡方案和一個“改革型”解決方案。目前，項(xiàng)目工作已經(jīng)進(jìn)入收尾階段，雙方正在就方案的落地要求（各種實(shí)施細(xì)節(jié)）進(jìn)行最后的確認(rèn)。某汽車集團(tuán)培訓(xùn)體系建設(shè)咨詢?yōu)榱颂岣呷w員工的技術(shù)和管理水平，從而在激烈的市場競爭中謀取長足的發(fā)展，該集團(tuán)公司公司總裁和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)決定同知行合一合作，建設(shè)有本集團(tuán)特色的培訓(xùn)體系。知行合一項(xiàng)目組就培訓(xùn)體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)理論結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，將培訓(xùn)體系分為三部分：培訓(xùn)課程體系：以戰(zhàn)略發(fā)展需求為導(dǎo)向，明晰職位任職資格，列出應(yīng)知應(yīng)會，形成課程體系。培訓(xùn)師資體系：選擇合適的人，匹配合適的培訓(xùn)課題。培訓(xùn)制度體系：培訓(xùn)全程可控制，事事有標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果可衡量，保障培訓(xùn)體系不斷完善、持續(xù)改進(jìn)。截至11月14日，知行合一項(xiàng)目組結(jié)合該集團(tuán)實(shí)際情況編制了集團(tuán)培訓(xùn)管理制度初稿，提交集團(tuán)相關(guān)部門，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審閱后，與知行合一項(xiàng)目組就具體細(xì)節(jié)問題做了進(jìn)一步溝通，方案基本成型。內(nèi)訓(xùn)師報名完成，整個報名過程中，集團(tuán)員工結(jié)合自身特長與公司的具體要求，積極參與。目前，整個項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，相信此項(xiàng)目會取得圓滿的結(jié)果。知行合一參加青島市汽車行業(yè)協(xié)會第二屆會員大會11月9號，青島市汽車行業(yè)協(xié)會第二屆會員大會在黃海飯店舉行。作為青島市在汽車行業(yè)比較知名的咨詢公司，北京知行合一受邀參加了本次大會。會議回顧了汽車行業(yè)協(xié)會第一屆理事會的工作情況，修改了協(xié)會《章程》并通過了章程，并選舉了第二屆理事會理事、理事長、秘書長，聽取了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話。知行合一特別為本次大會編輯了《汽車行業(yè)人力資源管理與開發(fā)現(xiàn)狀藍(lán)皮書》，就行業(yè)內(nèi)的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行了總結(jié)和梳理，并提出了很多有針對性的建議?！端{(lán)皮書》得到了與會者的一致肯定，稱這是一本活生生的好教材。HYPERLINK\l"回目錄２"回目錄控股母公司的組建及其作用文/知行合一張平企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為更好地應(yīng)對環(huán)境和內(nèi)部條件變化，為員工能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定目標(biāo)，而對部門和員工在職能、權(quán)利和管理協(xié)作關(guān)系上所做的結(jié)構(gòu)性安排。組織架構(gòu)是促成眾人同心協(xié)力的利器，員工的工作效率、工作滿足感、工作激情，幾乎都深受其工作時所面臨組織結(jié)構(gòu)的影響。但遺憾的是即使是在管理比較完善的企業(yè)當(dāng)中，每天也都發(fā)生著組織混亂的現(xiàn)象，其原因幾乎均出于未能明確誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰匯報。諸多的混亂與沖突的結(jié)果就是企業(yè)績效不彰、士氣低落、效率低下。即使是完美的組織結(jié)構(gòu)也無法完全抑制人性的各種弱點(diǎn)，但有缺陷的組織結(jié)構(gòu)，絕對會誘發(fā)出人性最丑陋的一面，并對組織造成危害。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，特別是應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整、變化，其核心目的是為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和落實(shí)戰(zhàn)略提供組織保障，好的組織形式和內(nèi)容安排能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮保障促進(jìn)作用，反之則會約束和制約企業(yè)的健康發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)會受到如下因素的影響：企業(yè)規(guī)模大?。黄髽I(yè)所處生命周期階段；企業(yè)所確定的戰(zhàn)略；企業(yè)文化；企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，包括市場區(qū)域、產(chǎn)品特征、市場競爭格局等；企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和資本結(jié)構(gòu)等?？梢姡M織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受到諸多因素的影響，因此組織設(shè)計和調(diào)整是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)性工作。組織結(jié)構(gòu)的形式和內(nèi)容盡管復(fù)雜，但涉及和決策的基本事項(xiàng)是五項(xiàng)，它們是：1）基于公司戰(zhàn)略或計劃，要做哪些工作或有哪些任務(wù)，即為職務(wù)。2）然后將工作事項(xiàng)分成各種職能，通過部門和職位的建立，以便分派給各部門和員工，成為其職責(zé)。3）接著授予每個部門和職位職權(quán)，使其可以自行執(zhí)行職責(zé)或命令他人執(zhí)行。4）決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，即決定誰該向誰匯報，從而使大家都知道自己的領(lǐng)導(dǎo)是誰、部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與范圍。5）最后應(yīng)該決定，欲勝任各個職位，必須具備何種資格條件。 控股公司是指通過持有特定公司股份，而對該公司進(jìn)行控制的公司?？毓晒窘?jīng)營的核心目標(biāo)是資產(chǎn)的保值增值，即不斷提升企業(yè)的公司價值。與從事產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營的子公司不同，控股公司主要通過對控股子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和資本運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和財務(wù)管理，來實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助子公司提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場的競爭能力?？毓晒緦φ麄€集團(tuán)的管理，主要通過股東會、董事會和監(jiān)事會等，公司章程中的規(guī)定和程序進(jìn)行，因此要形成比較完善的股東會、董事會、監(jiān)事會等公司治理結(jié)構(gòu)，作為控股股東要在宏觀上為其子公司在戰(zhàn)略、投資、人力資源等各方面進(jìn)行把關(guān)，這是控股公司重要的管理工作。母子公司關(guān)系是目前困擾許多企業(yè)集團(tuán)的一個問題，關(guān)鍵是要將母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)和管理模式搞清楚。這里重要的是兩條：一是明確并強(qiáng)化子公司的產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任，以及相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)；二是子公司要建立明確責(zé)任意識，在母公司規(guī)定的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營。組建控股公司的意義和作用主要有如下幾個方面：其一，為公司產(chǎn)業(yè)和市場的多元化經(jīng)營管理提供了組織上的保障；其二，明確了各個產(chǎn)業(yè)公司的專業(yè)化經(jīng)營經(jīng)濟(jì)責(zé)任，擴(kuò)大了對子公司的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理工作的下移，增加了對子公司干部員工的激勵；其三，強(qiáng)化了公司投融資、產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、財務(wù)和人力資源等戰(zhàn)略性管理的職能，實(shí)現(xiàn)了控股公司經(jīng)營與管理的戰(zhàn)略化，增強(qiáng)了公司把握機(jī)會和規(guī)避風(fēng)險的組織能力；其四、控股公司的組建，使得對各所屬公司實(shí)施經(jīng)營計劃管理、運(yùn)營監(jiān)控和服務(wù)，提供了組織上的系統(tǒng)性和可行性。HYPERLINK\l"回目錄"回目錄決勝未來的力量文/萬通集團(tuán)馮侖第一種力量：制度與制度文明200年前，中國的GDP比美國多。200年后，我們的國民財富總量不及全球財富的4%，而美國卻擁有全球財富1/3。這200年，我們記住和津津樂道的是偉大的皇帝、領(lǐng)袖和他們的傳奇故事與豐功偉績，卻見不到財富的實(shí)際增長。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評甚至嘲諷的是弱智的總統(tǒng)。因此，對于組織的作用，制度肯定是大于領(lǐng)袖的，國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長期卻一定如此。當(dāng)一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程結(jié)束后，領(lǐng)袖或企業(yè)家的作用就不應(yīng)繼續(xù)停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應(yīng)把90%的精力用在制定公司戰(zhàn)略和不斷完善推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的制度上。只有堅持不懈和經(jīng)年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競爭對手的一整套公司制度。企業(yè)家能力的絕對挑戰(zhàn)，既不是研發(fā)，也不是銷售，而是創(chuàng)造制度的能力。只有做好這件事，才會逐漸消滅緊急的事，從而自由進(jìn)退和自如地駕馭企業(yè)的未來。實(shí)踐中，建立制度不難，堅持執(zhí)行制度很難，而使制度強(qiáng)化為制度文明更是難上加難。推進(jìn)制度文明，不單單是一個長期宣傳教化的過程，而是依制度生存的每一個個體不斷以自己的實(shí)際利益作代價與制度進(jìn)行重復(fù)博弈的結(jié)果。只有當(dāng)人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴(kuò)大的實(shí)際利益時，人們才會真正從心底里認(rèn)同制度的合法性，從而自愿接受它，認(rèn)真執(zhí)行它，堅決捍衛(wèi)它。第二種力量：正確的核心價值觀如果根植在一個企業(yè)的核心價值觀，隨著時間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力?？梢姡煌瑑r值觀決定著企業(yè)和個人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業(yè)未來的分野與高下。第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式商業(yè)文明的演進(jìn)，其實(shí)就是組織形態(tài)不斷進(jìn)化的過程。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標(biāo)志著人類商業(yè)文明的每一個階段的豐碩成果。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經(jīng)營的組織方式出現(xiàn)之后（比如麥當(dāng)勞），即使遠(yuǎn)在地球的任一角落，都能吃到同樣品質(zhì)的漢堡。標(biāo)準(zhǔn)化的工廠生產(chǎn)加上跨國資本的組織形式，使傳統(tǒng)制造業(yè)擴(kuò)展到全世界。道理就在于商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革。有四種因素推動著商業(yè)組織的變革：一是市場容量不斷擴(kuò)大是商業(yè)進(jìn)步的終極動力。而競爭則會加劇企業(yè)在產(chǎn)品與組織方面的創(chuàng)新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規(guī)則。二是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，公司的金字塔式組織日益癱塌，取而代之的是靈活應(yīng)變的扁平化和網(wǎng)絡(luò)式組織。三是金融技術(shù)與信息技術(shù)的變革關(guān)系極為密切，而金融服務(wù)的方式直接決定著商業(yè)組織的形態(tài)。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。因此，未來的商業(yè)組織特別是公司組織，只有兩個可以選擇的方向：即“特種部隊(duì)”式企業(yè)和“基地組織”式企業(yè)。前者最顯著的特征是后臺越來越龐大，支持系統(tǒng)將變得更加復(fù)雜和高效，但前臺（執(zhí)行者和執(zhí)行系統(tǒng)）卻越來越直接簡單，越來越精確。而后者，所謂“基地組織”，不過是以獨(dú)立分子的狀態(tài)存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價值觀的驅(qū)動獨(dú)立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。第四種力量，時間和毅力一件事，一個公司，其價值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時間，生命力越久就越有價值。在企業(yè)家的生涯中，與時間相伴的有一種東西叫毅力，毅力是時間的函數(shù)。崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時也鍛造著不斷堅持的毅力。我們要想贏得未來，就必須要在未來找一個支點(diǎn)，引領(lǐng)自己的企業(yè)，看到的未來越遠(yuǎn)越清楚；反之，越專注于眼前利益得失就越可能落入窠臼。如何選擇合適的集團(tuán)管控模式所謂的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略和管控體系。集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本的管控模式，當(dāng)然在實(shí)踐中也會有一些變化。

一、三種基本的管控模式

1.財務(wù)管控型

財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。一般地，這種情況在非主業(yè)領(lǐng)域采用的比較多。財務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點(diǎn)。在財務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，所以把重點(diǎn)放在集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作上面，并不強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營運(yùn)管理。下屬企業(yè)每年會被給定以各自的財務(wù)目標(biāo)，被賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，下屬企業(yè)只要達(dá)成預(yù)期財務(wù)目標(biāo)總部就不會有什么經(jīng)營干預(yù)行為。在財務(wù)型管控模式下，集團(tuán)各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小，甚至基本無關(guān)。在財務(wù)型管控模式下，由于總部主要負(fù)責(zé)財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部規(guī)模很小，所需的職能人員也不多，主要是財務(wù)管理和投資管理人員。典型的財務(wù)管理型集團(tuán)公司有香港的和黃集團(tuán)。和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等非相關(guān)多樣化的業(yè)務(wù)。

總體來說，在財務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部更加類似于“共同基金”的角色，更象一個老道的證券投資人，如沃倫巴菲特之流?？偛恐灰笸顿Y組合（公司組合在眼中就是投資組合）能夠價值最大化或者風(fēng)險最小化，下屬公司對集團(tuán)而言不過是一張張股票而已，

只要這些股票們能夠保持持續(xù)的股價上漲，能夠頂住比較高的市盈率，集團(tuán)就不在乎誰來操盤以及怎樣操盤。

2.戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的管控模式，強(qiáng)調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點(diǎn)。

在戰(zhàn)略型管控模式下，為了保證集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，各下屬企業(yè)同時也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。

在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，這樣集團(tuán)總部才有能力進(jìn)行戰(zhàn)略評價。在戰(zhàn)略型管控模式下，由于集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé)，總部的規(guī)模并不大，也不會設(shè)置太多的運(yùn)營管理職能。總部主要致力于綜合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識與經(jīng)驗(yàn)分享等等。

由于戰(zhàn)略型管控模式與生俱來的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數(shù)跨國集團(tuán)公司都采用或傾向于這種管控模式，運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

總體來說，戰(zhàn)略型管控模式明顯有著“仁慈的專制”的氣質(zhì)。在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)總部更加類似于軍隊(duì)里面“參謀部”的角色，負(fù)責(zé)制定總體的戰(zhàn)爭指導(dǎo)和大戰(zhàn)略，但前線上具體的戰(zhàn)役組織和戰(zhàn)斗工作還是由下屬企業(yè)根據(jù)敵我態(tài)勢而自主負(fù)責(zé)。這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)就在于集團(tuán)內(nèi)部的各級組織責(zé)任分明、角色清晰，從而能夠把指揮性和積極性較好地結(jié)合在一起。

3.操作管控型

操作管控型的管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)過程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)。

在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無所不管無所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。

在操作型管控模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。

在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會很多，總部規(guī)模也會相當(dāng)龐大。

IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

總體而言，操作型管控模式明顯帶有家長制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。在操作型管控模式中，總部體現(xiàn)著濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣色彩，不僅是帥而且是將，而分部不過是一切行動聽指揮的執(zhí)行機(jī)器而已，連將都撈不著夠不上，最多是兵是卒而已。

二、影響選擇管控摸式的因素

管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮：

1、戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；

2、發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；

3、資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。以華潤集團(tuán)為例，1998年華潤集團(tuán)逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的集團(tuán)管控模式，華潤集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。

戰(zhàn)略型管控模式也是華潤集團(tuán)基于現(xiàn)狀的現(xiàn)實(shí)選擇，華潤在很多涉足的領(lǐng)域都以行業(yè)整合者的身份出現(xiàn)，從上述思考的維度看，如此的戰(zhàn)略選擇決定了華潤總部天生具有戰(zhàn)略指揮家的特質(zhì)，必須不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，引領(lǐng)行業(yè)龍頭企業(yè)的行業(yè)整合行動。在實(shí)際做法上，華潤總部按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二三級利潤中心，由一級利潤中心統(tǒng)管。并將一級利潤中心作為次級資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。

華潤集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：

首先是管戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；

其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；

第三是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假帳等；

第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

在某次年終會議上，華潤的總部相關(guān)部門專門匯報了針對分屬不同行業(yè)、不同管理方法的各個子集團(tuán)以及二三級公司的管理分析，難以突破的瓶頸被歸結(jié)為總部的人普遍反應(yīng)對子公司難管難理解，子公司反應(yīng)不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會后華潤高層意識到必須要在咨詢公司得幫助下打造一個管理平臺把不同公司的基礎(chǔ)管理統(tǒng)起來。

于是，咨詢公司在華潤實(shí)施了一個龐大的咨詢項(xiàng)目，以幫助華潤決定打造一個克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺，在華潤的設(shè)想中，這個平臺不僅是適用于目前的華潤所有涉足產(chǎn)業(yè)，更要有前瞻性，華潤高層對于管理平臺的搭建寄予厚望，并確立了如下原則：必須克服華潤大而不強(qiáng)的弱點(diǎn)，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，讓總部心里有譜，這樣就能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。HYPERLINK\l"回目錄"回目錄青島東部悄現(xiàn)奢侈品消費(fèi)商圈文/劉喆核心提示：隨著商場一座座地落成，國際知名品牌紛紛落戶青島，“真正的大牌時代”將在青島東部拉開序幕。青島的奢侈品市場發(fā)展極其迅速，。國際上頂尖奢侈品幾乎已全部進(jìn)駐青島。而青島在奢侈品城市的排行中也排到了前十行列，位居第八。海信廣場青島新店將于2008年4月正式開門納客。這個面積為6.28萬平方米的大型購物中心已進(jìn)入工程建設(shè)的封頂階段。奧帆基地旁的百麗廣場也正如火如荼地進(jìn)行招商。眾多國際一線品牌將隨之亮相東部商圈。而它們將和陽光百貨、海韻商場共同構(gòu)建起青島乃至山東半島奢侈品商圈。海信廣場“大牌”云集據(jù)介紹，一年前早已啟動招商工作的海信廣場青島新店，已在今年9月30日基本結(jié)束了品牌招商工作?！按笈啤痹萍瘜⒊蔀楹Ｐ艔V場青島店立足青島商界的殺手锏?！坝捎谖覀儞碛凶顑?yōu)秀的商業(yè)設(shè)施，在世界頂級品牌展示上，我們給予了充足的空間，每個品牌的占地面積約在300平方米。消費(fèi)者可以在新店里買到最為全面、最流行的世界頂級奢侈品?！?008年，毗鄰?qiáng)W帆基地的海信廣場新店將揭開面紗。“今年年底，公共區(qū)將進(jìn)入裝修階段，整個工程也將進(jìn)入尾聲。海信廣場新店將給青島市民帶來不同凡響的品牌震撼力，2008年奧運(yùn)會是千載難逢的機(jī)會，作為企業(yè)一定要抓住商機(jī)。”海信商場的硬件設(shè)施和經(jīng)營布局、商品結(jié)構(gòu)將對整個東部商圈起到提升檔次的作用。奢侈品城市青島排第八青島的奢侈品市場發(fā)展極其迅速，很多高檔名牌車的專賣店，以及一些奢侈品品牌紛紛在青島落戶，使得青島作為山東頂級時尚引領(lǐng)者的作用更加突出。隨著當(dāng)年GUCCI專賣店落戶陽光百貨，青島已進(jìn)入中國頂尖的時尚城市行列，從PRADA到LV，從萬寶龍到賓利，國際上頂尖奢侈品幾乎已全部進(jìn)駐青島。而青島在奢侈品城市的排行中也排到了前十行列，位居第八。奢侈品商圈借奧運(yùn)商機(jī)定位隨著這些商場一座座地落成，國際知名品牌紛紛落戶青島，“真正的大牌時代”也將在青島東部拉開序幕。青島的奢侈品都是哪些人在購買？陽光百貨銷售負(fù)責(zé)人告訴記者，目前，青島的奢侈品消費(fèi)者最主要是一些有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的公司經(jīng)營者、“金領(lǐng)”人群和在青的外國人，他們不僅對品牌的忠誠度高，且人均購買力也很不錯；其次是對奢侈品的熱愛度遠(yuǎn)高于自身財力的“透支”奢侈者，他們經(jīng)常在名品店刷卡購物，直到透支為止；還有少部分是一些自身衣著未必昂貴，卻不惜耗萬元購買名牌衣物，作為禮品的送禮者?？ǖ貋喨A東區(qū)銷售部負(fù)責(zé)人也分析，在青島，很多奢侈品消費(fèi)者都是30～40歲的人，月收入在3000元至1萬元，他們或花成千上萬元買名牌，又或?qū)σ恍╉敿壠放频男∨浼橛歇?dú)鐘，如領(lǐng)帶、皮鞋、皮包等。對此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，奢侈品消費(fèi)并不等于浪費(fèi)。這些奢侈品品牌之所以從去年年底到今年年初頻頻進(jìn)入青島，是由于一般奢侈品品牌進(jìn)入城市基本都有3～5年的市場培育期，現(xiàn)在距離2008年奧運(yùn)會只剩下不到一年時間，各品牌正是希望提前搶占青島乃至國內(nèi)的市場份額，到了2008年進(jìn)入市場成熟期。奢侈品市場前景看好雖然奢侈品消費(fèi)在國內(nèi)還未成氣候，但業(yè)內(nèi)人士對于奢侈品市場的消費(fèi)前景卻很看好。權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測，中國大陸的奢侈品消費(fèi)人群目前已達(dá)到總?cè)丝诘?3%，約有1.6億人，中國將成為全球最賺錢的奢侈品市場。近期，世界各大頂尖品牌在青島紛紛開設(shè)新店，由此可看出中國人對于高品質(zhì)貨品的認(rèn)同度及追求程度也在不斷增加。(來自青島新聞網(wǎng))HYPERLINK\l"回目錄"回目錄從王熙鳳協(xié)理寧國府看組織管理重要性文/forta紅樓夢第十三回“秦可卿死封龍禁衛(wèi)王熙鳳協(xié)理寧國府”，說到由于賈珍不善料理具體事務(wù)，因此拜托鳳姐協(xié)理喪事。王熙鳳通過對寧府服務(wù)人員的分工和職責(zé)的明確分派，迅速改變了喪事中的混亂場面。我們一起來看一下鳳姐是如何管理的。首先鳳姐對寧府的現(xiàn)狀做了一個診斷，結(jié)論是：1、人口混雜，遺失東西2、事無專執(zhí)，臨期推諉3、需用過費(fèi)，濫支冒領(lǐng)4、任無大小，苦樂不均5、家人豪縱，有臉者不服矜束對策是：1、明確主要責(zé)任人：來升家2、制定了喪事中的內(nèi)務(wù)工作組織架構(gòu)和人員編制，分別成立了：接待小組20人、禮儀小組20人、茶房小組4人、庫管小組4人、報到小組8人、物料配送小組8人、安全保衛(wèi)小組30人、各房日常管理小組（人數(shù)不詳）共8個小組；3、明確了各小組的組織職責(zé)：（1）接待小組：每日在里頭單管客人來往倒茶，別的事不用他們管（2）禮儀小組：單在靈前上香添油，掛幔守靈，供飯供茶，隨起舉哀，別的事也不予他們相干（3）茶房小組：單管在茶房內(nèi)收管杯碟茶器（4）庫管小組：照管酒飯器皿，少一件也是他們四個照賠（5）報到小組：單管監(jiān)收忌禮（6）物料配送組：單管各處燈油蠟燭，紙扎，總支了來，然后按定數(shù)再望各處去分派（7）安全保衛(wèi)組：輪流各處上夜，照管門戶，監(jiān)察火燭，打掃地方（8）各房日常管理組：按各房屋分開，某人守某處，某處所有桌椅古董起，至于痰盆掃帚，一草一苗，或丟或壞，就和守這處的人照算4、制定了考核標(biāo)準(zhǔn)：來升家的每日攬總察看，往后哪一行亂了，只和哪一行說活，或有偷懶的，賭博吃酒的，打架拌嘴的，立刻來回我。若有徇情，經(jīng)我查出，三四輩子的老臉就顧不住了。5、制定了時間效率：卯正二刻點(diǎn)卯，巳正吃早飯，午初刻領(lǐng)牌回事，戍刻親自檢查，上夜的交明鑰匙；通過這樣的組織分工后，寧國府的喪事明顯有序了：不似先前只揀便宜的做，剩下的苦差每人招攬，各房中也不能趁亂迷失東西，便是人來客往也安靜了許多，不比先前一個正擺茶，又去端飯，正陪舉哀，又顧接客，如這些無頭緒、荒亂、推脫、偷閑、竊取等弊次日一概都扭轉(zhuǎn)了。6、嚴(yán)格的獎懲：次日點(diǎn)名中一個負(fù)責(zé)接客的因?yàn)樗^頭而遲到，打了二十板，并罰一個月的銀兩。鳳姐在寧國府管理中還有一點(diǎn)是值得我們注意的，就是她對工作的態(tài)度：鳳姐不畏勤勞，天天卯正二刻就過來點(diǎn)卯理事，獨(dú)在抱廈內(nèi)起坐，不與眾妯娌合群，便有堂客來往也不迎會。這是很多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)的一種工作態(tài)度。分析了鳳姐的管理，可以看出：有效的組織管理是解決效率低下問題的一個好辦法。今天中小企業(yè)中還有許多類似寧國府的問題，如管理中無頭緒，推脫、偷閑等，還有許多丟失了財物卻找不到責(zé)任人的現(xiàn)象，從鳳姐的管理中我們是否可以學(xué)到一點(diǎn)呢？窗有個太太多年來不斷抱怨對面的太太很懶惰，“那個女人的衣服永遠(yuǎn)洗不干凈，看，她晾在外院子里的衣服，總是有斑點(diǎn)，我真的不知道，她怎么連洗衣服都洗成那個樣子……”

直到有一天，有個明察秋毫的朋友到她家，才發(fā)現(xiàn)不是對面的太太衣服洗不干凈。細(xì)心的朋友拿了一塊抹布，把這個太太的窗戶上的灰漬抹掉，說：“看，這不就干凈了嗎？”

原來，是自己家的窗戶臟了。習(xí)慣

一根小小的柱子，一截細(xì)細(xì)的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不荒謬嗎？可這荒謬的場景在印度和秦國隨處可見。那些馴象人，在大象還是小象的時候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法掙脫。小象漸漸地習(xí)慣了不掙扎，直到長成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙扎。

馴虎人本來也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素，直到小虎長大。老虎不知肉味，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在于他摔了跤之后讓老虎舔凈他流在地上的血，老虎一舔不可收，終于將馴虎人吃了。

小象是被鏈子綁住，而大象則是被習(xí)慣綁住。

虎曾經(jīng)被習(xí)慣綁住，而馴虎人則死于習(xí)慣（他已經(jīng)習(xí)慣于他的老虎不吃人）。

習(xí)慣幾乎可以綁住一切，只是不能綁住偶然。比如那只偶然嘗了鮮血的老虎。留個缺口給別人一位著名企業(yè)家在作報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么？”

企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。

他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

留個缺口給他人，