中原策劃常用十大模型

中原策劃常用用十大模型技術發(fā)展中心心ShenZhen.03.2010培訓的意義寫作說明寫作目的：系系統(tǒng)的介紹模模型來源與使使用方法，并并附上案例分分析，糾正正模型的使用用方式及及方法寫作方法：模模型的來源（（模型的產生生和形成）模型的構成（（介紹模型構構成因素）模型的使用方方法及限制條條件案例模型的正確分分類（戰(zhàn)略模模型、營銷模模型、定位模模型）A第二部分：策策劃策劃常用用十大工具講講解B第三部分：策策劃十大常用用工具歸類報告內容策劃常用模型型講解Part1SWOT模型PartA.11）SWOT模型概念SWOT模型也稱SWOT分析法即態(tài)勢勢分析法，20世紀80年代初由美國國舊金山大學的管理學教授授韋里克提出出，經常被用用于企業(yè)戰(zhàn)略略制定、競爭爭對手分析等等場合。2）SWOT模型的優(yōu)勢A考慮問題全面面B是一種系統(tǒng)的的思維C把對問題的““診斷”和““開處方”緊緊密結合D整個分析條例例清楚，便于于檢驗結果1）SWOT模型的產生與與形成1、SWOT模型的提出舊金山大學由管理學教授授韋里克提出出的SWOT模型2、SWOT模型的形成SWOT模型是策劃工工作中最常用用的模型之一一2）SWOT模型的構成因因素S:優(yōu)勢（strength)W:劣勢（wealness)O:機會（opportunity)T:威脅（threats)是組織機構的的內部因素，，具體包括：：有利的競爭爭態(tài)勢；充足足的財政來源源；良好的企企業(yè)形象；技技術力量；規(guī)規(guī)模經濟；產產品質量；市市場份額；成成本優(yōu)勢；廣廣告攻勢等。。....也是組織機構構的內部因素素，具體包括括：設備老化化；管理混亂亂；缺少關鍵鍵技術；研究究開發(fā)落后；；資金短缺；；經營不善；；產品積壓；；競爭力差等等。...是組織機構的的外部因素，，具體包括：：新產品；新新市場；新需需求；外國市市場壁壘解除除；競爭對手手失誤等...也是組織機構構的外部因素素，具體包括括：新的競爭爭對手；替代代產品增多；；市場緊縮；；行業(yè)政策變變化；經濟衰衰退；客戶偏偏好改變；突突發(fā)事件等.SWOT優(yōu)劣勢分析主主要是著眼于于企業(yè)自身的的實力及其與與競爭對手的的比較，而機機會和威脅分分析將注意力力放在外部環(huán)環(huán)境的變化及及對企業(yè)的可可能影響上。。在分析時，，應把所有的的內部因素（（即優(yōu)劣勢））集中在一起起，然后用外外部的力量來來對這些因素素進行評估3）SWOT模型矩陣的構構造SWOT矩陣機會SO戰(zhàn)略（增長性性戰(zhàn)略）機會WO戰(zhàn)略（扭轉型型戰(zhàn)略）威脅ST戰(zhàn)略（多種經經營戰(zhàn)略）威脅WT戰(zhàn)略（防御性性戰(zhàn)略）4）SWOT模型中矩陣的的兩個重要分分析分析機會與威脅分分析（OT）優(yōu)勢與劣勢分分析（SW）.主要用來分析析外部條件。。利用這種方方法可以從中中找出對自己己有利的、值值得發(fā)揚的因因素，以及對對自己不利的的、要避開的的東西，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存在的問題題，找出解決決辦法，并明明確以后的發(fā)發(fā)展方向..主要用來分析析內部條件，，企業(yè)是一個個整體，并且且由于競爭優(yōu)優(yōu)勢來源的廣廣泛性，所以以，在做優(yōu)劣劣勢分析時必必須從整個價價值鏈的每個個環(huán)節(jié)上，將將企業(yè)與競爭爭對手做詳細細的對比。進行SWOT分的時候必須須對公司的優(yōu)優(yōu)勢與劣勢有有客觀的認識識1進行SWOT分析的時候必必須區(qū)分公司司的現(xiàn)狀與前前景2進行SWOT分析的時候必必須考慮全面面3進行SWOT分析的時候必必須與競爭對對手進行比較較，比如由于于或是劣劣于你的競爭爭對手45）SWOT使用中需要遵遵循的一些原原則保持SWOT分析法的簡潔潔化，避免復復雜化與過度度分析5SWOT分析法因人而而異66）某項目的SWOT案例說明核心競爭力分分析模型PartA.2世界頭號最有有影響力的管理思想家模核心競爭力力分析模型的的提出本項目1990年，美國著名名管理學者加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（CoreCompetence）模型是一個個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量1）核心競爭力力分析模型的的形成普拉哈拉德的新創(chuàng)意是：共同創(chuàng)造造加里·哈默爾他們認為，隨隨著世界的發(fā)發(fā)展變化，競競爭加劇，產品生命周期期的縮短以及全全球經濟一體化的加強，企業(yè)業(yè)的成功不再再歸功于短暫暫的或偶然的的產品開發(fā)或或靈機一動的的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭爭力的外在表現(xiàn)2）核心競爭力力分析模型的的識別標準價值性1稀缺性2不可替代性3難以模仿性4四大識識別標標準這種能能力必必須是是稀缺缺的，，只有有少數數的企企業(yè)擁擁有它它。這種能能力首首先能能很好好地實實現(xiàn)顧客所看重重的價值，如：：能顯顯著地地降低低成本，提高高產品質質量，提高高服務效率，，增加加顧客的效用，從而而給企企業(yè)帶帶來競競爭優(yōu)優(yōu)勢。...核心競競爭力力還必必須是是企業(yè)業(yè)所特特有的的，并并且是是競爭爭對手手難以以模仿仿的，，也就就是說說它不不像材料、機器器設備備那樣樣能在在市場場上購購買到到，而而是難難以轉轉移或或復制制。這這種難難以模模仿的的能力力能為為企業(yè)業(yè)帶來來超過過平均均水平平的利潤.競爭對對手無無法通通過其其他能能力來來替代代它，，它在在為顧顧客創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的過程程中具具有不不可替替代的的作用用。..3）房地地產企企業(yè)核核心競競爭力力分析析人才競競爭力力…品牌競競爭力力核心流流程管管理競競爭力力管理信信息競競爭力力核心競競爭力力分析析創(chuàng)新競競爭力力公司領導力力----是否有有具有有經營營意識識，戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策能能力的的領導導梯隊隊、具具有職職業(yè)素素質，，不斷斷追求求新突突破品牌影響力力----是否具具有市市場廣廣泛認認知，，具有有影響響力的的品牌牌，將將品牌牌影響響轉化化為房房地產產企業(yè)業(yè)的核核心資資源土地獲取能能力資源整合能能力項目運作管管理能能力…信息反饋，，知識識管理理---是否具具有快快速應應答市市場的的市場場信息息調研研，快快速反反饋集集團本本部、、管理理經驗驗分享享的能能力創(chuàng)新能能力----是否能能夠更更新觀觀念，，突破破所有有限制制，既既有房房地產產產品品的概概念、、科技技創(chuàng)新新、管管理機機制創(chuàng)創(chuàng)新、、流程程創(chuàng)新新等PDCA模型PartA.3PDCA的來源源運行PDCA的關鍵鍵戴明環(huán)環(huán)圖PDCA循環(huán)又又叫戴明環(huán)，是是美國國質量量管理理專家家戴明明博士士首先先提出出的，，它是是全面質質量管管理所應遵遵循的的科學學程序序。處理階階段是是PDCA循環(huán)的的關鍵鍵。因因為處處理階階段就就是解解決存存在問問題，，總結結經驗驗和吸吸取教教訓的的階段段。該該階段段的重重點又又在于于修訂訂標準準，包包括技技術標標準和和管理理制度度。沒沒有標標準化化和制制度化化，就就不可可能使使PDCA循環(huán)轉轉動向向前。。過程，，就是是質量量計劃劃的制制訂和和組織織實現(xiàn)現(xiàn)的過過程，，這個個過程程就是是按照照PDCA循環(huán)，，不停停頓地地周而而復始始地運運轉的的[1][2]。1）PDCA模型的的形成成及來來源2）PDCA模型構構成的的因素素四大構構成因因素P代表：：PLAN……C代表：：CHACK…D代表：：DOA代表：：ACTGB/T19001：工作作計劃劃、策策劃（（職責責目目標人人、、機、、料、、法、、環(huán)、、測））；；包括括三個個方面面的策策劃（（危險險源識識別、、法律律法規(guī)規(guī)識別別、目目標指指標和和方案案制訂訂）日常工作作（質量量）檢查查、安全全檢查－－－目目標、指指標完成成情況的的定期驗驗證－－安全全管理績績效的檢檢查明確職責責（部門門/崗位的質質量、安安保職責責）資資源源保證（（能力、、意識，，特種作作業(yè)人員員上崗資資格，安安全員，，消防、、安全監(jiān)監(jiān)控、防防盜、防防雷設施施等）編編寫文件件（強調調兩標融融貫）信信息交流流和溝通通（對內內、對外外）執(zhí)行行：符合合性痕痕跡管理理法律法規(guī)規(guī)符合性性評價對對不合合格（品品）的整整改，事事故的調調查和處處理3）PDCA模型的八八大步驟驟及口訣訣1、…2、…3、…4、…5、…6、…7、…8、…分析現(xiàn)狀狀、找出出問題分析問題題產生原原因找出主要要原因制定計劃劃措施執(zhí)行計劃劃措施檢查工作作效果標準化鞏鞏固成績績遺留問題題轉下期期PDCA管理口訣訣：大環(huán)套小小環(huán)，一一環(huán)扣一一環(huán)，小小環(huán)保大大環(huán)，推推動大循循環(huán)。管理循環(huán)環(huán)每轉動動一周就就提高一一步；管管理循環(huán)環(huán)是綜合合循環(huán)。。.4）某項目目的PDCA案例說明明波士頓矩矩陣模型型PartA.4波士頓矩矩陣圖波士頓矩矩陣的提提出1）波士頓頓矩陣的的形成波士頓矩矩陣（BCGMatrix）又稱市場場增長率率-相對市場場份額矩陣、波士頓咨咨詢集團團法、四象限限分析法法、產品品系列結結構管理理法等，，是由美美國著名名的管理理學家、、波士頓咨咨詢公司司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的的一種用用來分析析和規(guī)劃劃企業(yè)產產品組合合的方法法。布魯斯·亨德森2）波士頓頓模型購購成因素素基本步驟驟1、市場引引力2、企業(yè)實實力兩大基本本步驟和和四大象象限內容容1)明星產品2）現(xiàn)金牛產品3）問號產品4）瘦狗產品3）波士頓頓矩陣的的使用步步驟...步驟1步驟2......步驟3以10%的銷售增增長率和和20%的市場占占有率為為高低標標準分界界線，將將坐標圖圖劃分為為四個象象限。然然后把企企業(yè)全部部產品按按其銷售售增長率率和市場場占有率率的大小小，在坐坐標圖上上標出其其相應位位置（圓圓心）。。定位后后，按每每種產品品當年銷銷售額的的多少，，繪成面面積不等等的圓圈圈，順序序標上不不同的數數字代號號以示區(qū)區(qū)別。定定位的結結果即將將產品劃劃分為四四種類型型。..核算企業(yè)業(yè)各種產產品的銷銷售增長長率和市市場占有有率。銷銷售增長長率可以以用本企企業(yè)的產產品銷售售額或銷銷售量增增長率。。時間可可以是一一年或是是三年以以至更長長時間。。市場占占有率，，可以用用相對市市場占有有率或絕絕對市場場占有率率，但是是用最新新資料。。...本企業(yè)某某種產品品絕對市市場占有有率=該產品本本企業(yè)銷銷售量/該產品市市場銷售售總量本本企業(yè)業(yè)某種產產品相對對市場占占有率=該產品本本企業(yè)市市場占有有率/該產品市市場占有有份額最最大者（（或特定定的競爭爭對手））的市場場占有率率4）波士頓頓矩陣的的四種目目標1、發(fā)展2、保持3、收割4、放棄以提高經經營單位位的相對對市場占占有率為為目標．．甚至不不惜放棄棄短期收收益投資維持持現(xiàn)狀，，目標是是保持業(yè)業(yè)務單位位現(xiàn)有的的市場份份傾、對對于較大大的“金金?！笨煽梢源藶闉槟繕耍?，以使它它們產生生更多的的收益。?！@種戰(zhàn)略略主要是是為了獲獲得短期期收益，，目標是是在短期期內盡可可能地得得到最大大限度的的現(xiàn)金收收入目標在于于清理和和撤銷某某些業(yè)務務，減輕輕負擔，，以便將將有限的的資源用用于效益益較高的的業(yè)務。。4）某項目目的波士士頓矩陣陣案例說說明3C模型PartA.5戰(zhàn)略研究究領軍人人物-----大前研一一波士頓矩矩陣的提提出1）3C模型的形形成3C戰(zhàn)略三角角模型（（3C'sStrategicTriangleModel）3C模型是由由日本戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的領軍軍人物大大前研一一（KenichiOhmae）提出的的，只有將公公司、顧顧客與競競爭者整整合在同同一個戰(zhàn)戰(zhàn)略內，，可持續(xù)續(xù)的競爭爭優(yōu)勢才才有存在在的可能能。大大前研一一將這三三個關鍵鍵因素稱稱作為3C或戰(zhàn)略三三角。2)3C模型的構構成因素素顧客戰(zhàn)略略和競爭爭者戰(zhàn)略略不同的劃劃分構成成不同的的結果依照大前前研一的的觀點，，顧客是是所有戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基礎，從從長遠來來看，只只有那些些真正為為顧客著著想的公公司對于于投資者者才有吸吸引力。...1.大前研一一主張，，企業(yè)的的競爭者者戰(zhàn)略，，可以通通過尋找找有效之之法，追追求在在采購、、設計、、制造、、銷售及及服務等等功能領領域的差差異化來來實現(xiàn)..2按消費目目的劃分分，按照照顧客使使用公司司產品的的不同方方式來劃劃分顧客客群。.對顧客市場進進行細分。從從長遠來看，，企業(yè)最初制制定的市場分分割戰(zhàn)略其功功效將逐漸呈呈現(xiàn)下降趨勢勢。出現(xiàn)這樣樣的情況后，，企業(yè)就應該該進一步聚焦焦一小部分核核心客戶，重重新審視什么么樣的產品和和服務才是他他們真正需求求的。..品牌形象差異異化。必須對對品牌形象進進行長期有效效的監(jiān)控。.利潤和成本結結構差異化。。首先，從新新產品的銷售售和附加服務務上，追求求最大可能的的利潤。其其次，在固定定成本與變動動成本的配置置比率上做文文章。3）3C模型的限制因因素----強調成功戰(zhàn)略略有三個關鍵鍵因素，在制制定任何經營營戰(zhàn)略時，都都必須考慮這這三個因素，，因素2公司顧客(customer)依照大前研一的觀點，顧客客是所有戰(zhàn)略略的基礎。毫毫無疑問，，公司的首要要考慮應該是是顧客的利益益，而不是股股東或者其他他群體的利益益。從長遠遠來看，只有有那些真正為為顧客著想的的公司對于投投資者才有吸吸引力。...因素1>.公司自身（corporation).戰(zhàn)略規(guī)劃單位位不宜劃定得得過于狹小，，以至在戰(zhàn)略略三C方面缺乏必要要的自由度。。.因素3>..競爭對搜（competition).除了要考察公公司所有的關關鍵功能外，，戰(zhàn)略家還必必須有能力從從整體上緊緊緊盯住自己的的競爭者，包包括它在如下下幾個關鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：：研究與開發(fā)發(fā)能力，在供供應、制造、、銷售和服務務方面所擁有有的資源及其其他利潤來源源(包括競爭者可可能從事的所所有經營項目目)等方面，他還還必須設身處處地地考慮對對方公司戰(zhàn)略略規(guī)劃者的地地位..3C..4）某項目的3C案例說明波特價值鏈分分析模型PartA.6波特價值鏈分分析模型的來來源波特價值鏈分分析模型的提提出人基本價值鏈1）波特價值鏈鏈分析模型的的來源由美國哈佛商商學院著名戰(zhàn)戰(zhàn)略學家邁克克爾·波特提出的“價值鏈分析法法”主要是用來分分析企業(yè)的競競爭態(tài)勢，有有助于企業(yè)認認清在運作活活動鏈上的優(yōu)優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調調整價值鏈結結構，補強薄薄弱環(huán)節(jié)，保保持原有的強強項，創(chuàng)造新新的競爭優(yōu)勢勢。邁克爾·波特價值鏈分析的的基礎是價值值，而不是成成本，實際上上是把問題的的著眼點放在在企業(yè)的外部部1價值鏈主要由由各種價值活活動構成。價價值活動分為為兩大類，即即基本活動和和輔助活動2價值鏈列示了了總價值3企業(yè)的價值鏈鏈不是孤立存存在的，上下下游企業(yè)的價價值鏈對自身身企業(yè)有很很大的影響42）波特價值鏈鏈分析模型的的特點在同一產業(yè)中中，不同的企企業(yè)有不同的的價值鏈5對同一企業(yè)而而言，在不同同的發(fā)展時期期，會具有不不同的價值鏈鏈63）波特價值鏈鏈分析的五種種基本類型.涉及任何產業(yè)業(yè)內競爭的各各種基本活動動有五種類型型.......服務：與提供服務務以增加或保保持產品價值有關的各種活活動，如安裝裝、維修、培訓、零部件供應應等。.銷售：與提供買方方購買產品的的方式和引導導它們進行購購買相關的各各種活動，如如廣告、促銷、銷售隊伍、、渠道建設等等。1進料后勤：與接收存儲和和分配相關聯(lián)聯(lián)的各種活動動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和和向供應商退貨。3發(fā)貨后勤：與集中、存存儲和將產品品發(fā)送給買方方有關的各種種活動，如產產成品庫存管管理、原材料料搬運、送貨貨車輛調度等等。...2生產作業(yè)：與將投入轉轉化為最終產品形式相關的各各種活動，如如機械加工、、包裝、組裝裝、設備維護護、檢測等。。564）某項目的波波特價值鏈分分析案例說明明新7S模型PartA.71)新7S模型的來源模型提出模型觀點模型圖示新7S模型美國管理大師師達·維尼（RichardA．D’Aveni）是在研究競競爭環(huán)境變化化過程中短期期競爭優(yōu)勢和和持久競爭優(yōu)優(yōu)勢的關系時時，提出的超強競爭理論論（Hypercompetition)?！J為，今天天的企業(yè)處在在超強競爭的的環(huán)境下，這這是一種優(yōu)勢勢迅速崛起并并迅速消失的的環(huán)境，不是是一家企業(yè)或或公司就可以以建立起永恒恒的競爭優(yōu)勢勢（因為每次次的企業(yè)互動動都會改變競競爭的本質）），而是必須須通過一連串串短暫的行動動來建立一系系列暫時的競競爭優(yōu)勢，而而每一項行動動又必須通過過一連串短暫暫的行動來建建立一系列暫暫時的競爭優(yōu)優(yōu)勢，而每一一個行動又必必須結合競爭對手的特點來策劃劃和評判…3）新7-S模型的七個內內容S-1S-2S-3S-4S-5S-6S-7更高客戶滿意意度戰(zhàn)略預測測速度出奇不意得定定位改變競爭規(guī)則則宣示戰(zhàn)略意圖圖持續(xù)不斷的策策略沖擊4）某項目的7-S案例說明PEST模型PartA.8PEST模型的圖示PEST模型的提出1）PEST模型的形成PEST分析是戰(zhàn)略咨咨詢顧問用來來幫助企業(yè)檢檢閱其外部宏宏觀環(huán)境的一一種方法。是是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀觀環(huán)境又稱一一般環(huán)境，是是指影響一切切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力力量。PEST分析的運用領領域有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、市場規(guī)劃、、產品經營發(fā)發(fā)展、研究報報告撰寫PEST分析相對簡單單，并可通過過頭腦風暴法來完成2）PEST模型構成的因因素四大構成因素素政治變量有：：社會變量有：：經濟環(huán)境變量量有：技術變量有：：執(zhí)政黨性質、、政治體制制、經濟體制、政府的管制制、稅法的的改變、各各種政治行動動委員會、、專利數量、、專程法的的修改、環(huán)環(huán)境保護法、、產業(yè)政策、投資政策等婦女生育率、、人口結構構比例、性性別比例、、特殊利益集集團數量、、人口出生、、死亡率、、人口移進移移出率、社社會保障計劃劃、人口預預期壽命、、人均收入、、生活方式式、平均可可支配收入等等GDP及其增長率、、中國向工工業(yè)經濟轉變變、貸款的的可得性、、可支配收入入水平、居居民消費(儲蓄)傾向、利率、通貨膨脹率等⑴國家對科技技開發(fā)的投資資和支持重點點；⑵該領領域技術發(fā)展展動態(tài)和研究究開發(fā)費用總總額；⑶技術轉移和技術商品化化速度；⑷⑷專利及其保保護情況等3）PEST模型的案例波特五力模型型PartA.91）波特五力模型的產生與與形成A、波特五力模模型的提出B、波特五力模模型圖購買力的力量量供應商的力量量替代產品或服服務的威脅潛在的進入者者替代產品或服服務的威脅著名戰(zhàn)略管理理專家邁克爾爾·波特構建了基基于產業(yè)經濟濟分析條件下下的競爭戰(zhàn)略略理論，并用用簡單的五力力競爭模型來來描述和分析析產業(yè)的競爭爭環(huán)境邁克爾·波特2)波特五力模型型的構成因素素1力：供應商議議價能力2、購買者的議議價能力4、替代品的的威脅5、同業(yè)競爭爭者的競爭爭程度波特五力模模型3、新進入者者的威脅公司領導力----是否有具有有經營意識識，戰(zhàn)略決決策能力的的領導梯隊隊、具有職職業(yè)素質，，不斷追求求新突破品牌影響力----是否具有市市場廣泛認認知，具有有影響力的的品牌，將將品牌影響響轉化為房房地產企業(yè)業(yè)的核心資資源土地獲取能力資源整合能力項目運作管理能能力…信息反饋，知識識管理---是否具有快快速應答市市場的市場場信息調研研，快速反反饋集團本本部、管理理經驗分享享的能力創(chuàng)新能力----是否能夠更更新觀念，，突破所有有限制，既既有房地產產產品的概概念、科技技創(chuàng)新、管管理機制創(chuàng)創(chuàng)新、流程程創(chuàng)新等4）波特五力力模型的缺缺陷.制定戰(zhàn)略者者可以了解解整個行業(yè)業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實實中是難于于做到的；；1同行業(yè)之間間只有競爭爭關系，沒沒有合作關關系。但現(xiàn)現(xiàn)實中企業(yè)業(yè)之間存在在多種合作作關