萬科工程精細化管理分享

2015.4工程程部部萬科科工工程程精精細細化化管管理理分分享享質(zhì)量量是是萬萬科科的的生生命命線線，，為為質(zhì)質(zhì)量量，，我們們不不在在乎乎是是否否做做行行業(yè)業(yè)老老大大！！萬科科的的質(zhì)質(zhì)量量觀觀----王石石第一一部部分分第二二部部分分第三三部部分分第四四部部分分第五五部部分分什么么是是工工程程精精細細化化項目目準準備備階階段段項目目實實施施階階段段項目目交交付付階階段段案例例分分享享目錄錄第一一部部分分什么么是是工工程程精精細細化化第二二部部分分第三三部部分分第四四部部分分第五五部部分分項目目準準備備階階段段項目目實實施施階階段段項目目交交付付階階段段案例例分分享享工程程現(xiàn)現(xiàn)場場掃掃描描A現(xiàn)場場請描述A現(xiàn)場處于什么施工階段段？管理水平平如何？現(xiàn)場場都有哪些問題和風險險需要關注？？工程現(xiàn)場掃描描（續(xù)）請描述B現(xiàn)場處于什么施工階段段？管理水平平如何？仔細細觀察，你還能從圖中中讀到哪些信信息？B現(xiàn)場請從技術方面面分析C現(xiàn)場工程事故故的原因及我我們應該吸取哪些教教訓？C現(xiàn)場工程現(xiàn)場掃描描（續(xù)）工程現(xiàn)場掃描描（續(xù)）請描述D現(xiàn)場兩張圖片所反映映的問題是什什么？該問題題產(chǎn)生的原因又是什么？？如何規(guī)避？？D現(xiàn)場請分析E現(xiàn)場發(fā)生了什么事情情？如果你的的工地發(fā)生了了這樣的問題題，你會如何何應對？這類類問題應該如如何規(guī)避？E現(xiàn)場工程現(xiàn)場掃描描（續(xù)）F現(xiàn)場工程現(xiàn)場掃描描（續(xù)）請分析F現(xiàn)場發(fā)生了什么事情情？如果你的的工地發(fā)生了了這樣的問題，你會如如何應對？這這類問題應該該如何規(guī)避？？以上問題在你你的項目上有有發(fā)生過嗎？？什么原因呢？？人的專業(yè)度度不夠還是企企業(yè)管理水平平不到位？大體而言，都都是管理粗放放所致，缺乏精細化管管理思路和方方法！精細化管理的的定義：精細化管理是一種管理理理念和管理技技術，是通過過規(guī)則的系統(tǒng)統(tǒng)化和細化，，運用程序化化、標準化、、數(shù)據(jù)化和信信息化的手段，使組組織管理各單單元精確、高高效、協(xié)同和和持續(xù)運行簡言之，精細細化崇尚規(guī)則則，排斥人治治萬科的工程管管理精細化建立科學量化化的標準和可可操作、易執(zhí)執(zhí)行的作業(yè)程程序，以及基于作業(yè)程程序的管理工工具精細化管理最最織解決方案案只能是通過過訓練使組織織成員素質(zhì)提升的方式式實現(xiàn)，而不不是個人的經(jīng)經(jīng)驗組織管理的各各單元和各運運行環(huán)節(jié)需要要相互配合。。比如工程需要采購、、成本、設計計、報批報建建，甚至行政政、財務、HR等職能的高度度協(xié)同才能完完成。當然，鑒于工工程管理的特特殊性，萬科科的管理精細細化本身也是相對對精細，仍然然還有需要提提升的地方。。第一部分什么是工程精精細化第二部分項目準備階段段第三部分第四部分第五部分項目實施階段段項目交付階段段案例分享組建標準化的的項目管理團團隊項目經(jīng)理質(zhì)量技術工程程師土建工程師水、電工程師師項目秘書萬科如何打造造項目管理團團隊？選擇正確的合合作資源總包監(jiān)理景觀裝修。。。。萬科是如何選選擇合作隊伍伍呢？案例：選擇大大企業(yè)的困惑惑（之成都篇篇與新疆篇））萬科集團總包包工程標準合同文本本.doc謀定而后動，，做好項目前前期策劃第一部分第二部分什么是工程精精細化項目準備階段段第三部分項目實施階段段第四部分第五部分項目交付階段段案例分享萬科項目自2010年開始必須全全部履行開工工審批手續(xù)，，無審批手續(xù)續(xù)不得開工，違違規(guī)開工者從從公司第一負負責人到項目目經(jīng)理均在全全集團進行通報批評并并納入績效考考核，最終影影響個人的年年終績效和獎獎金。萬科項目開工工審批必須具具備以下條件：：①②③④由政府授權的的第三方審圖圖機構出具的的施工圖審查合合格證項目管理策劃劃書（重點是總平平、計劃、質(zhì)質(zhì)量和風險））項目裝修標準準（A\B\C及單位面積的的裝修費用））特別條款：不不得使用加樓樓板偷面積1.開工審批2.合作方管理與合作方的第第一次親密接接觸合作方過程評評估與管理（以總包為例例）2.合作方管理（（續(xù)）能力復制---對合作方的管管理輸出從產(chǎn)品開發(fā)的的流程：拿地—設計——報建——建造——銷售——投訴處理——物業(yè)管理中不不難發(fā)現(xiàn)，幾乎每每個環(huán)節(jié)都離不開與與我們合作的供方，，如果供方提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服務能滿足我我們的要求，則我們們的工作質(zhì)量和效率率就會大大提高。供方高層供方項目團隊隊供方施工班組組過程評估客戶理念管理流程工藝標準后評估萬科2.合作方管理（（續(xù)）尊重---可以讓合作方方的工作更有有效尊重=尊嚴3.技術管理全套施工圖????基礎施工圖建施、結(jié)施、、水施、電施施、暖施精裝景觀圖紙內(nèi)審與會會審施工圖（擴初初）內(nèi)審審設計師/與業(yè)工程師/物業(yè)/設計院/監(jiān)理會審（土建、質(zhì)量量、成本）工工程師/設計師/施工圖物業(yè)/設計院/監(jiān)理/總包/與業(yè)分包圖紙會審最忌忌諱的就是走走過場！必須須重視和認真真！有圖施工---把好圖紙審查查關技術交底按交底對象：：?專業(yè)工程師?監(jiān)理?總包?班組、工人3.技術管理（續(xù)續(xù)）按交底內(nèi)容：：?圖紙交底?規(guī)范交底?合同交底?現(xiàn)場交底案例：樣板引引路交底分享：日本工工地早會制度度“四化”管理3.技術管理（續(xù)續(xù)）工程經(jīng)驗總結(jié)結(jié)與傳承3.技術管理（續(xù)續(xù)）各階段優(yōu)秀做做法推介技術比武活動動學習平臺（如如論壇）。。。。案例1：萬科E-learning系統(tǒng)案例2：VK設計系統(tǒng)“風風玫瑰”運動動4.成本控制簽證判斷簽證必要性判判斷方案經(jīng)濟性判判斷手續(xù)規(guī)范性判判斷????????權力限制原則則：不在權限之內(nèi)內(nèi)的簽字一律律無效.若造成損失，，追究責任時間限制原則則：實行嚴格的時時間限制，禁禁止事后補辦辦一單一算原則則：一個設計變更更及簽證單編編制一份結(jié)算算書一月一清原則則：每月10日前，截止上上月末已完工工且手續(xù)完備備的設計變更更及現(xiàn)場簽證，，核清造價并并簽字確認，，交部門領尋尋復核。完工確認原則則：在完工后5日內(nèi)簽字確認認，隱蔽工程程，須在覆蓋蓋之前確認原件結(jié)算原則則：齊備的、有效效的原件作為為結(jié)算的依據(jù)據(jù)多級審核原則則：結(jié)算至少要經(jīng)經(jīng)過二級以上上的審核標準表格原則則：必須使用規(guī)定定的標準表格格辦理簽證的八大原則4.成本控制（續(xù)續(xù)）成本優(yōu)化從意識著手從技術著手從管理著手對過剩成本的的優(yōu)化案例1：開關50000次的櫥柜合頁頁案例2：希爾頓酒店店外立面方案案優(yōu)化案例3：設計部提供供的擴初施工工圖出來了，，地下室車庫方方案按照7.5m×7.5m柱距進行結(jié)構布置，，柱子截面尺尺寸600×600，此方案經(jīng)濟嗎？？4.成本控制（續(xù)續(xù)）規(guī)避施工管理理無效成本一級計劃：公公司年度計劃劃二級計劃：各各項目里程碑碑節(jié)點計劃三級計劃：各各項目（詳細細實施）計劃劃5.進度管理三級計劃體系系5.進度管理（續(xù)續(xù)）標準工期5.進度管理（續(xù)續(xù)）實現(xiàn)高效的項項目運營“項目管理群””制度計劃運營專員員設置“1+7+3””溫馨提醒模式式必須的績效考考核項目運營圖萬科實施集團團戰(zhàn)略合作集集中采購制度度和材料設備備供應商認證證評估制度滿足技術標準和環(huán)保要求適應地域特點質(zhì)量穩(wěn)定可靠材料選用原則品牌產(chǎn)品大廠產(chǎn)品經(jīng)過考察的的產(chǎn)品地域差別地方規(guī)定原材料產(chǎn)地地6.質(zhì)量管理材料選用?目的：確定定質(zhì)量標準準，控制大大面積施工工?范圍：關鍵鍵工序、功功能、交付付?時間：大面面積施工前前?要求：樣板板工藝和質(zhì)質(zhì)量合格后，才才能大面積積施工。?注意事項：：樣板的實實施時間必必須盡量提提前，給設設計修改和工藝改改進預留足夠的時間間。樣板引路6.質(zhì)量管理（（續(xù)）6.質(zhì)量管理（（續(xù)）工序驗收與與交接目的：工序序檢查表的的建立主要要是填補過過程控制的的空白，使使之在分步驟驗驗收中規(guī)定定更具體。。內(nèi)容：確定定項目工程程師和監(jiān)理理公司的檢檢查比例；；簡要闡述述該施工步驟需需控制的主主要技術要要點。執(zhí)行：編制制完善的工工序檢查表表應作為合合同簽訂的的附件，要要求監(jiān)理公司和和承包單位位按工序檢檢查表格要要求進行驗驗收工作。。萬科全集團團所有項目目100%推動實測實實量結(jié)合第三方方“飛行檢檢查”結(jié)果果實施“拉拉閘”制度度操作指引即即為萬科在在質(zhì)量方面面的企業(yè)標標準，其要要求顯著高高于國家標標準實測實量結(jié)結(jié)果與一線線公司老總總及項目人人員的績效效考核掛鉤鉤項目組織架架構設置中中專門設置置“質(zhì)量技技術工程師師”6.質(zhì)量管理（（續(xù)）實測實量合理安排工工序成品保護樣樣板驗收實施幵維護護成品保護亝亝驗各負其責的原則6.質(zhì)量管理（（續(xù)）成品保護分享：成品品保護方面面的經(jīng)驗與與教訓成品保護方方案審核要解決質(zhì)量量通病，一一是重視，，二是要有科科學的方法法6.質(zhì)量管理（（續(xù)）質(zhì)量通病預預防7.安全與文明明施工管理理領導和項目目團隊高度度重視合理投入、、措施到位位分專業(yè)、分分區(qū)域、責責任管理嚴格的過程程監(jiān)控、檢檢查到位眼明腿勤，，高度責任任感讓所有人養(yǎng)養(yǎng)成工完場場清的習慣慣可視化案例：12年9月13日，武漢一一在建工地地施工升降降機高墜，，19人死亡安全文明施施工的關鍵鍵在于：為什么要“安全第一”？金域華府施施工現(xiàn)場安全文明施施工檢查打打分表.doc安全管理程程序控制.docx7.安全與文明明施工管理理（續(xù)）標準化的安安全管理1.安全文明作作業(yè)指導書書新疆萬科安安全文明施工作業(yè)指指導書(修訂稿).doc2.不同層級的的定期與不不定期安全全文明檢查查與評比7.安全與文明明施工管理理（續(xù)）投入清晰、、清單計價價第一部分第二部分第三部分什么是工程程精細化項目準備階階