績效考核績效實(shí)用工具及方法一

（績效考核）績效實(shí)用工具及方法（一）20XX年20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下載擁有課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變掌握且運(yùn)用績效考核工具掌握績效管理中關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)尋找及分解技術(shù)掌握不同部門績效管理的要點(diǎn)和方法掌握處理常見的績效管理難題的技巧課程大綱第壹講績效管理面臨的問題（上）課程結(jié)構(gòu)及其綱要績效管理的實(shí)際操作問題績效管理中的技術(shù)問題第二講績效管理面臨的問題（下）績效管理中的制度問題績效管理中的觀念問題如何選擇績效管理模式第三講構(gòu)建績效管理體系的工具（上）指標(biāo)分解圖及編碼系統(tǒng)績效管理指標(biāo)庫的應(yīng)用績效管理指標(biāo)庫的優(yōu)點(diǎn)第四講構(gòu)建績效管理體系的工具（下）目標(biāo)卡設(shè)計特點(diǎn)目標(biāo)卡設(shè)計技巧運(yùn)營班子的考核設(shè)計第五講主管需要掌握的指標(biāo)量化方法1?格利?波特四分法的實(shí)際意義2?格利?波特四分法的具體應(yīng)用魚骨圖和帕累托圖的應(yīng)用主管選擇指標(biāo)的四大原則第六講主管如何掌握指標(biāo)的難度目標(biāo)管理難度的三級劃分指標(biāo)難度劃分的實(shí)際意義管理核心人物的決策定位第七講績效管理中的溝通技巧（上）第七講績效管理中的溝通技巧（上）互動游戲：非語言溝通的意義中國人的溝通特點(diǎn)有效溝通的基本原則互動游戲：非語言溝通的意義中國人的溝通特點(diǎn)有效溝通的基本原則第八講績效管理中的溝通技巧（下）第八講績效管理中的溝通技巧（下）反贊美溝通實(shí)地演練反贊美溝通實(shí)地演練中國特殊的溝通方式和上級的溝通技巧跨部門的溝通技巧第九講各類人員的績效考核（上）營銷人員考核設(shè)計質(zhì)量指標(biāo)的有效測量職能類考核模式：精確模式第十講各類人員的績效考核（下）職能類考核模式：次精確模式職能類考核模式：壹般模式職能部門績效考核模式總結(jié)第十壹講態(tài)度能力指標(biāo)考核（上）態(tài)度能力指標(biāo)常見問題及其規(guī)律態(tài)度能力指標(biāo)的選擇錨定設(shè)計尋找行為刻度第十二講態(tài)度能力指標(biāo)考核（下）協(xié)調(diào)溝通能力考核方法協(xié)調(diào)溝通能力設(shè)計特點(diǎn)考核常見問題處理方法第壹講績效管理面臨的問題（上）績效考核中的三類障礙（壹）（壹）技術(shù)問題技術(shù)問題是指那些通過改變技術(shù)手段就能解決的問題。于績效管理中，這類問題通常由人事經(jīng)理改變工作模式和工作方法予以解決。權(quán)重避難少權(quán)重避難的內(nèi)涵和影響權(quán)重避難是指于決定員工績效考核的權(quán)重時，主管采取討論的方法,為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對于業(yè)績優(yōu)秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業(yè)的根本利益，不利于企業(yè)進(jìn)壹步的發(fā)展。（具體對策,參見最后壹講中的介紹。）那么，設(shè)計權(quán)重時,應(yīng)該注意的事項(xiàng)有哪些呢?少設(shè)計權(quán)重的主體圖1-1設(shè)計權(quán)重的主體【圖解】上圖表示的是設(shè)計權(quán)重的主體，他們是：人力資源部——提出指導(dǎo)性意見；員工——主管于作出決定前要和之溝通；主管——最終決定業(yè)績所占的比例。少設(shè)計權(quán)重的本質(zhì)本質(zhì)上，設(shè)計權(quán)重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。對于員工來說：員工不會賦予很難的工作以較大的權(quán)重。因?yàn)椋@將意味著他們拿到績效工資的機(jī)會和數(shù)額均會變得很少。對于主管來說：主管考慮到年終員工要對自己進(jìn)行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實(shí)際績效，采取“折中”的方式，給出整個部門均非優(yōu)即良的成績。所以，盡管員工和主管作為倆個利益主體，表面上是對立，本質(zhì)上卻是壹致的。這也就出現(xiàn)了所謂的權(quán)重避難的現(xiàn)象。對于人力資源部門來說：他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權(quán)重避難的現(xiàn)象，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強(qiáng)考核的區(qū)分度。少設(shè)計權(quán)重時應(yīng)該遵守的原則于滿分是100的指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能小于5%。因?yàn)?，如果?quán)重小于5%，指標(biāo)的變動很有可能被意識不到。最大的權(quán)重壹般不超過35%。否則，會使員工的精力過于集中。因此，權(quán)重的變化區(qū)間應(yīng)該為：5%~35%。目標(biāo)平移少目標(biāo)平移的內(nèi)涵及表現(xiàn)目標(biāo)平移這種現(xiàn)象是指主管對交予的部門目標(biāo)未按照因果關(guān)系進(jìn)行分解，而是按照人頭進(jìn)行了簡單的分配。比如，公司考核研發(fā)部門的“項(xiàng)目完成率”這個指標(biāo)，如果發(fā)生目標(biāo)平移現(xiàn)象則會表現(xiàn)為：主管不對指標(biāo)進(jìn)行分解，而是按照人頭將研發(fā)部門“項(xiàng)目完成率”指標(biāo)分配為“員工甲的項(xiàng)目完成率”、“乙的項(xiàng)目完成率”，以及“丙的項(xiàng)目完成率”這三個指標(biāo)。少目標(biāo)平移的對策首先是選擇指標(biāo),然后是分解指標(biāo)。選擇指標(biāo)時,要考慮到指標(biāo)資源是有限的，所以，考核且不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標(biāo)。也就是說，員工壹貫完成得很好的指標(biāo)是不用考核的。目標(biāo)無因果目標(biāo)有因果是指部門主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)，以及上級的目標(biāo)有壹定的因果關(guān)系。反之，目標(biāo)無因果是指這三者的目標(biāo)之間不成因果關(guān)系，它表現(xiàn)為員工指標(biāo)的完成情況，對主管和主管上級的影響且不明顯。目標(biāo)無因果現(xiàn)象也是指標(biāo)從下往上制定過程中壹個最大的問題。第二講績效管理面臨的問題（下）績效考核中的三類障礙（二）（二）制度問題人事經(jīng)理的主要工作之壹就是設(shè)計制度，而設(shè)計制度有時會產(chǎn)生壹些普遍性的錯誤，這些錯誤包括：考核無監(jiān)督這種錯誤表現(xiàn)為：設(shè)計完制度，可是缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)督。制定的制度和對制度的監(jiān)督是不同的，因?yàn)橹贫仁鞘孪戎贫ê玫?，屬于事先管理；而對制度監(jiān)督是于對比制度，屬于事后管理。只考核業(yè)績，不考核方法這種錯誤表現(xiàn)為：人事經(jīng)理不對主管進(jìn)行績效考核方法的輔導(dǎo)，只對主管要求考核的結(jié)果。缺乏雙重監(jiān)督這種錯誤表現(xiàn)為：只對被考核者進(jìn)行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應(yīng)該是雙重監(jiān)督：用考核來監(jiān)督員工業(yè)績，用考核來監(jiān)督考核者對下屬的管理?！咀詸z1-1】你們是怎么監(jiān)督員工的？且且，這種監(jiān)督是否全面？參考答案1-1上班時間到了，關(guān)緊廠門，不給請假和加班補(bǔ)救的機(jī)會。仍有的企業(yè)采用指紋簽到器。民意測評就是監(jiān)督考核者的方法之壹，但不能說是最好的方法，于平時的工作中也要注意就考核者對下屬的考核進(jìn)行監(jiān)督管理。（三）觀念問題不僅要輔導(dǎo)員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要于他們的頭腦中樹立崇尚數(shù)據(jù)和對指標(biāo)量化的觀念。于現(xiàn)實(shí)工作中，卻存于著對考核誤解的壹些觀念問題。沒有測量習(xí)慣于績效管理的實(shí)踐中，大家往往更相信經(jīng)驗(yàn)，而不是數(shù)據(jù)，更沒有測量的習(xí)慣。但實(shí)際上，壹方面，經(jīng)驗(yàn)也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非當(dāng)下和未來；另壹方面，即便有時候經(jīng)驗(yàn)是有用的，可是有經(jīng)驗(yàn)的人也往往且不愿意將自己最拿手的經(jīng)驗(yàn)傳授給別人。感恩型領(lǐng)導(dǎo)居多中國式的管理者，十分于意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往邏輯是不同的。因?yàn)?，西方人際中的施受有壹種平均的感覺，而中國人之間的交往則是別人的滴水之恩，自己必將以涌泉相報。因此，曾國藩經(jīng)過研究曾這樣總結(jié)道：“多施少受”。即別人對你好，你就接受。這且非是明智之舉?！景咐坑诤芏鄦挝唤?jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，領(lǐng)導(dǎo)說：“來，正好搭我的便車，我把你們送回家。”這時候，作為員工的你是否答應(yīng)呢？事情是壹分為二的，答應(yīng)坐領(lǐng)導(dǎo)的車，是和領(lǐng)導(dǎo)接近的好機(jī)會；可是，另壹方面，壹旦接受領(lǐng)導(dǎo)的好意，也就意味著有朝壹日壹定要回報領(lǐng)導(dǎo)。這種受恩于人的情況，產(chǎn)生的風(fēng)險是很大的。因?yàn)橹袊貓蟮倪壿?，就是講究滴水之恩必將涌泉相報，滴水跟涌泉之間有無數(shù)倍的關(guān)系。也就是說，壹旦搭領(lǐng)導(dǎo)的車回家，領(lǐng)導(dǎo)對你回報的期望值會變得很高，而且你受得越多，他的期望值會越大。以后無論你是加班，仍是過節(jié)給他送禮，領(lǐng)導(dǎo)均會覺得你這樣做是應(yīng)該的。因此，明智的做法，應(yīng)該是——多施少受。改進(jìn)方法不到位克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達(dá)到同壹個目的，就是可行的方法。比如，于制度問題方面，就不壹定非要采取末位淘汰，強(qiáng)制把人分成五類這壹種方法。解決績效管理中三大問題的對策績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術(shù)問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式：解決制度問題的對策解決制度上的問題要從根源上入手。少首先，要選擇壹種績效管理模式。常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式。少然后，構(gòu)建績效管理體系，且且，借助"圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。圖1-3解決制度問題的對策解決技術(shù)問題的對策解決技術(shù)問題，也就是要培訓(xùn)管理者掌握績效工具，抓好績效管理關(guān)鍵控制點(diǎn)。常見的績效工具有：分解圖、指標(biāo)庫、目標(biāo)卡、跟蹤單。解決觀念問題的對策解決觀念問題就是要從感恩型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變到變革型領(lǐng)導(dǎo)。選擇績效考核模式績效考核當(dāng)中的邏輯程序是首先選擇壹種考核模式。因?yàn)?，不同的模式，決定了不同的績效考核方法。模式從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇：綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實(shí)質(zhì)是壹種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)和客戶滿意。圖2-1綜合平衡記分卡模式目標(biāo)管理模式這種模式源于日本，于目標(biāo)管理中，指標(biāo)分解的方向是自上而下的，它的難點(diǎn)不于于目標(biāo)的制定，而于于目標(biāo)的分解。至于目標(biāo)的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式于這種模式中，指標(biāo)分解的方向是自下而上的，它的核心于于始終圍繞關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行考核。（二）各種模式的優(yōu)勢和使用條件綜合平衡記分卡模式、目標(biāo)管理模式和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式，它們于工具技術(shù)、使用條件和主要優(yōu)勢方面均存于著差異：表2-1三種考核模式的比較常用方法工具技術(shù)使用條件主要優(yōu)勢綜合平衡計分卡四角度指標(biāo)設(shè)計基礎(chǔ)管理到位關(guān)注長期目標(biāo)管理目標(biāo)分解、杜邦分析任務(wù)性明顯組織目標(biāo)到個人目標(biāo)KPI法格利波利四分法職責(zé)顯著崗位核心職責(zé)少平衡記分卡和目標(biāo)管理對于任何部門來說，且非均能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運(yùn)用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通常是有效的，可是壹般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉(zhuǎn)而運(yùn)用目標(biāo)管理模式。少目標(biāo)管理和KPI法目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式二者的考核難點(diǎn)不同：目標(biāo)管理更注重目標(biāo)的分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解模式更注重抓住關(guān)鍵職責(zé)。目標(biāo)管理的目標(biāo)是上級賦予，部門再根據(jù)目標(biāo)往下進(jìn)行分解，而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)模式的目標(biāo)則是崗位本身所具有的。所以，于現(xiàn)實(shí)的績效管理實(shí)踐中，壹個崗位的考核指標(biāo)常常是自身的目標(biāo)和上級賦予目標(biāo)的結(jié)合體。表2-2目標(biāo)管理和KPI法的比較目標(biāo)管理KPI法難點(diǎn)目標(biāo)分解抓住關(guān)鍵職責(zé)目標(biāo)上面賦予的崗位本身有的（三）模式選擇中的注意事項(xiàng)三種模式兼顧于做績效考核的時候，這三種模式應(yīng)該予以兼顧。因?yàn)椋^的某種模式只是壹個名詞而已，使用者不應(yīng)該套用壹種模式來管理企業(yè)，而是能夠選取各種模式當(dāng)中比較有效的部分來使用。相對比較和絕對比較之間沒有可比性比如，回款率這個指標(biāo)先預(yù)定為50%，考核這個指標(biāo)是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標(biāo)管理屬于絕對比較；而關(guān)鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。比如，壹般考核指標(biāo)被分成優(yōu)、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5%，15%，60%，15%，5%。有壹個假設(shè)，通常企業(yè)80%的業(yè)績是由20%的關(guān)鍵員工完成的。因此，只獎勵指標(biāo)為優(yōu)和良的職工（5%+15%=20%）?？傊?，相對比較和絕對比較沒有可比性。因?yàn)樗麄兊睦碚摷僭O(shè)不同，數(shù)字基礎(chǔ)不同，它們也就不能于壹個平臺相提且論了?！景咐恳紓€主管銷售的大區(qū)經(jīng)理所于的企業(yè)搞五邊形考核（包含五個指標(biāo)），然后，再把所有大區(qū)的平均數(shù)算出來。凡是結(jié)果于這個區(qū)域里面的，壹律沒獎金，凡是于這個區(qū)域外邊的，也就是于平均數(shù)外邊的，才可能有獎金。這里運(yùn)用的考核方法就是相對比較。模式選擇要強(qiáng)調(diào)簡單如果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復(fù)雜，因?yàn)閯澐謺r且沒有絕對指標(biāo)可參考，是壹種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。第三講構(gòu)建績效管理體系的工具（上）構(gòu)建績效管理體系接下來，第二步就是構(gòu)建績效管理體系，借助“圖、庫、卡、單”工具進(jìn)行有效管理。（壹）指標(biāo)分解圖指標(biāo)分解圖中，每個指標(biāo)均被賦予壹個標(biāo)記。于每個數(shù)字標(biāo)記中，數(shù)值的大小代表指標(biāo)類型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標(biāo)之間的層次關(guān)系。圖2-2指標(biāo)分解圖指標(biāo)分解的步驟少從決策層開始，把運(yùn)營班子中分管的副總設(shè)為1,壹般三到五個指標(biāo)即可。如圖，盈利率設(shè)為1；少分解到主管中層，壹般為倆位數(shù)字。如圖，市場份額設(shè)為1.1；少分解到部門崗位，壹般為三位數(shù)。如圖，人工成本設(shè)為2.1.1；少仍能夠按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予壹個固定的數(shù)，代表指標(biāo)的屬性。分解圖的好處有了指標(biāo)編碼，實(shí)際上就等于找到了管理指標(biāo)的壹張網(wǎng)。比如，如果代碼為1.2.1.2.3.3的指標(biāo)完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領(lǐng)導(dǎo)陳某和部門主管王某的績效。（二）指標(biāo)庫指標(biāo)庫的字段定義能夠定義為如下的字段：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)收集、指標(biāo)來源、指標(biāo)核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計方式、關(guān)聯(lián)說明。指標(biāo)庫管理的功能指標(biāo)庫管理是對指標(biāo)進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，它有倆個功能：少查尋功能按照不同的字段,也就是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域來進(jìn)行查尋，這樣能夠有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)編碼的功能。所謂“關(guān)鍵業(yè)績”是指實(shí)行指標(biāo)庫管理時，把所有指標(biāo)分成：分管領(lǐng)導(dǎo)、部門、崗位名稱、指標(biāo)類型、指標(biāo)屬性等工作模塊。獲得關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的途徑就是：于撰寫崗位說明書中的工作職責(zé)時，每壹條均加壹個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。比如：給財務(wù)計劃加上壹個二級提綱，上報報表，再去描寫怎么上報，上報哪些表。這樣關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域也就找到了。少統(tǒng)計功能統(tǒng)計功能體當(dāng)下如下指標(biāo)，它們包括：分類統(tǒng)計類指標(biāo)：分成年平均、部門平均、不同指標(biāo)類型平均等指標(biāo)。評價類指標(biāo)：連續(xù)優(yōu)秀指標(biāo)、連續(xù)差的指標(biāo)、波動大的指標(biāo)自動匯報，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動態(tài)管理。其中，連續(xù)波動大的指標(biāo)，是指“今天優(yōu)，明天差”業(yè)績波動大的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)被認(rèn)為是重點(diǎn)指標(biāo)。于六西格瑪管理中同樣倡導(dǎo)“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，仍要實(shí)現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標(biāo)是活的，要經(jīng)常淘汰指標(biāo)。橫向比較類指標(biāo)：各部門達(dá)優(yōu)率、完成率等?！景咐繌膶ε嘤?xùn)的效果進(jìn)行考核，見指標(biāo)的動態(tài)管理?？己伺嘤?xùn)效果，能夠從學(xué)習(xí)層面入手。通常首先使用考試“通過率”這個指標(biāo)。隨著學(xué)員對業(yè)務(wù)知識熟練程度的不斷提高，當(dāng)有90%之上的人均能順利通過考試時，由于它的區(qū)分度下降，就要選取新的指標(biāo)。通過逆向思維，能夠選擇“考試未通過率”這個指標(biāo)，它的值等于1減去通過率。這種運(yùn)用減法的方法，減少了計算的復(fù)雜性。再到后來，學(xué)員對此類考試題目已經(jīng)是輕車熟路，基本上均能通過了。這時，舊的指標(biāo)就必須淘汰，引進(jìn)新的指標(biāo)“優(yōu)秀率”。壹些企業(yè)的優(yōu)秀率不光要求作為個人要考到80分之上，而且整個部門的考核優(yōu)秀率要達(dá)到壹定的百分比，否則，達(dá)優(yōu)的學(xué)員也要陪著沒有達(dá)優(yōu)的學(xué)員重考壹遍，這稱為“陪考制度”。它有利于改變從前人們不愿意去參加考試，且考前不學(xué)習(xí)突擊背的風(fēng)氣，形成班組長領(lǐng)著大家考前集體學(xué)習(xí)的氛圍?？傊?，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，具體設(shè)計和變動指標(biāo)，但且不是所有指標(biāo)均能夠運(yùn)用動態(tài)管理。對于考核培訓(xùn)效果來說，培訓(xùn)數(shù)量和培訓(xùn)及時性的考核是不能變的。第四講構(gòu)建績效管理體系的工具（下）（三）目標(biāo)卡表2-3目標(biāo)卡的應(yīng)用1.目標(biāo)卡的總體結(jié)構(gòu)首先，是目標(biāo)卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下壹欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內(nèi)容、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、考核方式、考核結(jié)果、參考分?jǐn)?shù)和權(quán)重等模塊。其中，說明欄的設(shè)計和填寫有幾個關(guān)鍵點(diǎn)：少工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關(guān)鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標(biāo)本身。因?yàn)?，指?biāo)名稱是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。少指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是指標(biāo)而是目標(biāo)目標(biāo)和指標(biāo)是不同的。目標(biāo)是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是將指標(biāo)量化之后才是目標(biāo)。因此，定義指標(biāo)，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度——目標(biāo)，它定義的則是不同種類、不同標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，且且要用量化的辦法予以解決?！咀詸z2-1】判斷下列哪個是指標(biāo)，哪個是目標(biāo)。產(chǎn)品合格率是，合格率是90%是。參考答案2-1產(chǎn)品合格率是指標(biāo)，合格率是90%是目標(biāo)。少權(quán)重要有壹個參考分?jǐn)?shù)因?yàn)?，?dāng)實(shí)際情況和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不符時，就能夠以參考分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)給壹個具體分?jǐn)?shù)，且打分時壹定要拉開差距。少備注倆欄合壹欄把“主管評價”、“個人評價”合為“主管評價”壹欄。由于是倆個不同的利益主體，倆者的評價很可能有不壹致的情況。為了減少沖突的可能，首先，于制定目標(biāo)的時候，就要注意量化。其次，對被考核人對考核結(jié)果的意見，能夠設(shè)三個小方框（同意，不同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當(dāng)矛盾不可調(diào)和時，以主管的意見為準(zhǔn)。2.仍需要注意的問題之上面的“科技信息部科技專責(zé)崗位績效評價指標(biāo)”為例，進(jìn)行具體介紹。少不要和考核者無關(guān)的信息比如，沒有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如圖中，列出“年度”就是無用信息。少內(nèi)容不要重復(fù)如表2-3，已經(jīng)于標(biāo)題中出現(xiàn)的名稱“科技信息部科技專責(zé)崗位績效評價指標(biāo)”，又壹次出現(xiàn)。少指標(biāo)和目標(biāo)不要混亂如表2-3，于指標(biāo)壹欄中，只要描述性的內(nèi)容就行，不需要量化，而“公司QC小組注冊率＞50%,QC成果發(fā)布率＞50%”顯然是目標(biāo)，而不應(yīng)該放入指標(biāo)壹欄中。少設(shè)計指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檔次時的正負(fù)激勵問題如果指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定四檔，分別是優(yōu)良中差，良給80到90，中給70到80，關(guān)鍵是優(yōu)和差應(yīng)該給多少分，才能體現(xiàn)正負(fù)激勵呢？優(yōu)不壹定局限于90到100分，也能夠給150分。而且，不同部門之間優(yōu)的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該不壹樣。比如，運(yùn)營類部門的指標(biāo)既量化，又客觀，實(shí)際考核操作起來較難；而人力資源部，坐于辦公室里，如果運(yùn)營完成好是150分，人力資源部就是100分，雖然指標(biāo)沒有可比性，可是分?jǐn)?shù)比運(yùn)營部門的低。這其中，有壹定道理。因?yàn)椴煌块T對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不壹樣的。壹線是生產(chǎn)類，營銷類，他們創(chuàng)造成果；二線是職能類，比如，人力資源部就屬于這個類型。三線是服務(wù)支持類，比如，食堂、幼兒園；第四線是家屬。同理，如果干得差就給60嗎，將這個分?jǐn)?shù)乘以系數(shù)，仍是會得到壹定的錢數(shù)，起不到負(fù)激勵的作用。因此，應(yīng)該考慮差給零分，或者給60分以下，比如，－20分，這就意味著是于“扣分”，而不是于“給分”?？傊?，賦予參考分?jǐn)?shù)：從負(fù)值到正值，甚至大于100分，這才能體現(xiàn)正負(fù)激勵。（四）跟蹤單跟蹤單的作用于于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的?？己艘级ㄒ斜O(jiān)督，但實(shí)際上監(jiān)督別人且不容易。有如下的技巧手段能夠參考運(yùn)用：少“檢查”：能夠通過深入群眾獲得信息；少"互查"：利用它來抓線索；少"抽查”：選擇代表性的任務(wù)進(jìn)行；少"舉報”：想調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)干部時常采取的手段。總之，壹般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。培訓(xùn)管理者掌握績效工具（壹）（壹）運(yùn)營班子如何考核/r/