00147人力資源管理一

15招募計劃是根據(jù)組織人力資源規(guī)劃，在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，通過分析與預(yù)測組織內(nèi)崗位空缺及合格員工獲得的可能性，制定的關(guān)于實(shí)現(xiàn)員工補(bǔ)充的一系列工作安排招募渠道的選擇招募渠道分為內(nèi)部征召和外部征召。前者有內(nèi)部晉升和職業(yè)轉(zhuǎn)換等渠道；后者有自薦、員工引薦、廣告招募、就業(yè)機(jī)構(gòu)招募、專職獵頭機(jī)構(gòu)招募、大學(xué)校園招募、網(wǎng)絡(luò)招募和特色招募等渠道.內(nèi)部晉升讓組織內(nèi)部的符合條件的員工從一個較低級的職位晉升到一個較高級的職位的過程.職位轉(zhuǎn)換空缺的崗位與現(xiàn)有員工的崗位層次相同或較低，而將現(xiàn)有員工補(bǔ)充到空缺崗位的過程.自薦沒有通過預(yù)約就進(jìn)入組織的人力資源部門或招募現(xiàn)場的求職者就是自薦的應(yīng)征者，自薦是招募成本最低的。.員工引薦組織的員工從他們的朋友或相關(guān)的人員中引薦求職者.廣告招募通過廣播、報紙、電視和行業(yè)出版物等媒體發(fā)布，吸引大量的應(yīng)征者，是組織招募常用的一種方式。需做到真實(shí)、合法、簡潔。設(shè)計上要注意AIDA法則，A注意I興趣D欲望A行動。廣告招募內(nèi)容的主要依據(jù)是招聘對象.就業(yè)機(jī)構(gòu)招募具體指各種職業(yè)介紹所、人才交流中心等。職業(yè)介紹所推介普通勞動者，人才交流中心推介專業(yè)人才.專職獵頭機(jī)構(gòu)招募專為組織招募高級管理人才和稀缺特殊人才的私人就業(yè)機(jī)構(gòu)稱為“獵頭公司” 。兩類業(yè)務(wù)：一類是針對需要人的組織記性的；另一類是針對需要工作的個人進(jìn)行的。針對個人進(jìn)行服務(wù)時，個人無論應(yīng)聘成功與否，都要支付一定的費(fèi)用給“獵頭公司” 。在組織需要的人才招募成功時，組織才支付給“獵頭公司”相應(yīng)的費(fèi)用，一般相當(dāng)于被招募者第一年工資的 30%~35%。.校園招募張貼招募、開招募會，畢業(yè)實(shí)習(xí)、學(xué)校就業(yè)中心推薦等。提高校園招募的質(zhì)量和效率，組織應(yīng)做好以下幾個方面工作：第一根據(jù)組織空缺職位的情況選擇合適的學(xué)校及專業(yè)； 第二，要與校學(xué)生工作部門建立經(jīng)常性聯(lián)系； 第三，為了宣傳組織，可邀請學(xué)生到組織實(shí)習(xí)，或采取某些助學(xué)措施；第四，培養(yǎng)好招募人員。鑒別出適合組織發(fā)展需要的人才是比較困難的，所以高素質(zhì)的招募人員是很重要的.網(wǎng)絡(luò)招聘可以通過組織自己的主頁或網(wǎng)站發(fā)布招募信息，也可以通過專業(yè)的人才招募網(wǎng)站和職位搜索引擎向社會發(fā)布人才需求信息.特色招募如電話熱線、接待日、開放日、體驗(yàn)營、主題活動等。職位的類型是決定使用哪一種招募渠道的重要因素，對管理職位來說，使用最多的是內(nèi)部晉升或報紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對專業(yè)技術(shù)職位來說，使用最多是校園招募，其次是報紙和專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對銷售人員招募，組織使用最多的是報紙廣告招募計劃的內(nèi)容（☆☆☆☆☆）招募計劃包括招募人數(shù)、招募標(biāo)準(zhǔn)、招募對象、招募周期和招募預(yù)算 等內(nèi)容。招募信息包括內(nèi)部信息，也包括外部信息。.招募人數(shù)，是將組織現(xiàn)有員工與組織需求相比較所得的差額.招募標(biāo)準(zhǔn)，在工作說明書中得到體現(xiàn).招募對象，招募對象是針對不同職位的不同情況提出的應(yīng)征人員的限定群體，從招募質(zhì)量、成本、時間限制等幾個方面考慮.招募周期，是指招募工作從開始到結(jié)束所需花費(fèi)的時間.招募成本，其公式為招募成本=*箸包括人事費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、一般開支.應(yīng)征人員的估計招募計劃的實(shí)施（☆☆☆☆☆）招募計劃的實(shí)施包括招募人員的選擇、招募地點(diǎn)的選擇、招募開始時間的確定、招募渠道的選擇、招募信息的發(fā)布、招募的宣傳策略 等合格的招募人員應(yīng)具備良好的基本素質(zhì)修養(yǎng)、熟練的業(yè)務(wù)能力、能充分展現(xiàn)組織形象.招募地點(diǎn)的選擇高級管理人員傾向于在全國范圍內(nèi)招募；中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招募；操作工人和辦事人員嘗嘗在組織所在地的勞動力市場上招募。.招募時間的選擇招募日期=用人日期-準(zhǔn)備周期=用人日期-培訓(xùn)周期-招聘周期.招募渠道的選擇招募卻道分為內(nèi)部征召和外部征召.招募信息的發(fā)布面廣原則、及時原則、層次原則、最佳原則.招募中的組織宣傳在招募過程中，組織一方面需要盡可能的吸引應(yīng)征者， 另一方面還必須利用招募的機(jī)會進(jìn)行組織形象的宣傳， 應(yīng)該向求職者傳遞準(zhǔn)確、有效的信息招募效果評估.招募效果評估主要內(nèi)容①招募成本評估②招募人員評估，人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評價的過程。③撰寫招募效果評估小結(jié)，主要包括招募計劃、招募進(jìn)程、招募結(jié)果、招募經(jīng)費(fèi)、招募評定五個方向.招募效果評估指標(biāo)體系招募效果的評估可以采用三種指標(biāo)體系去評價，即一般評價指標(biāo)、基于招募人員的評價指標(biāo)和基于招募渠道的評價指標(biāo)。.提高招募效果的途徑①誠懇的招募態(tài)度 ③增加職位吸引力 ⑤注意拒絕的藝術(shù)②為應(yīng)征者著想 ④善于識別虛假材料.提高招募效果需注意的問題歧視問題、報酬問題、資料問題、上門問題、通知問題人員選拔概念人員選拔是指從應(yīng)征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才人員選拔過程一般分為初選和精選兩個階段，由人力資源部與用人單位的負(fù)責(zé)人共同協(xié)作進(jìn)行人員選拔的模式.綜合式，各種能力的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)相加得到總和來進(jìn)行比較。.淘汰式，應(yīng)聘者不用參加每一項(xiàng)測試，而是經(jīng)過一輪測試淘汰一批不合格的人，合格者參加下一項(xiàng)測試，然后再淘汰一批.混合式，混合式就是將以上兩種模式結(jié)合起來進(jìn)行選拔人員選拔方法（☆☆☆☆☆）筆試筆試又叫知識考試，優(yōu)點(diǎn)是：時間少，效率高，成本低，一次評價人數(shù)多，成績評定較客觀。缺點(diǎn)是：命題技術(shù)的薄弱，命題的隨意性，試題質(zhì)量不高心理測試是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理特征進(jìn)行測度的標(biāo)準(zhǔn)化測量工具， 具有較高的信度、效度，應(yīng)該有穩(wěn)定的常模。面試面試是人員選拔中最傳統(tǒng)、最重要的一種方法。面試有五大要素，即被試者、主試者、測評內(nèi)容、實(shí)施程序、面試結(jié)果面試技術(shù)的應(yīng)用（☆☆☆☆☆）面試優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：考察內(nèi)容深入廣泛、考察靈活、持續(xù)時間較長、防止舞弊、可測試多方面的能力；缺點(diǎn)：隨意性較強(qiáng)，實(shí)施過程不規(guī)范，評分客觀性和一致性差；對有關(guān)應(yīng)聘者的品格、誠實(shí)度、忠誠度、技能等方面難以把握。面試的類型初步面試與診斷面試。初步面試起初步篩選作用，由人力資源部門負(fù)責(zé)。診斷面試是實(shí)際能力與潛力的測試，往往由用人部門負(fù)責(zé)，人力資源部門參與。個別面試、小組面試、集體面試與流水式面試。個別面試是一對一，有利于雙方深入了解，易受面試者的主觀因素干擾。小組面試是多對一，可提高面試結(jié)果準(zhǔn)確性，客服主觀偏見。集體面試是多對多，應(yīng)聘者回答、討論，從中比較應(yīng)聘者的表達(dá)能力、思維能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力，交際能力等，流水式面試是每一個應(yīng)聘者按次序分別與幾個面試者面試。按面試組織形式是否標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指面試的內(nèi)容、方式、評委構(gòu)成、程序、評分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的分析評價等構(gòu)成要素按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行。較少了主觀性，對面試者要求較少，信度與效度較高，缺點(diǎn)是過于僵化，難以隨機(jī)應(yīng)變，收集信息的范圍受限制。其成功關(guān)鍵在于事先的準(zhǔn)備，尤其是對工作技能需求的分析。非結(jié)構(gòu)化面試是開放式的問題，半結(jié)構(gòu)化面試綜合了結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)，是常見的面試方式壓力面試和評估性面試， 壓力面試給應(yīng)聘者一個意想不到的問題或置于一種不熟悉的環(huán)境中以考察他對壓力的承受能力，常常用于招聘銷售人員、公關(guān)人員與高級管理人員，評估性面試主要用于評估工作業(yè)績。行為描述面試與能力面試 ，行為描述面試法所提的問題，是從工作分析中得到的，通過詢問應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，以判斷應(yīng)聘者在特定的工作情形下，什么是有效的與什么是無效的行為模式，能力面試通過尋找 STAR方法確定被試者的能力優(yōu)面試的基本步驟包括準(zhǔn)備、接觸、了解背景、詢問有關(guān)工作問題、向應(yīng)聘者提供某些信息、結(jié)束面試、面試評價。面試技巧面試提問技巧，先易后難、循序漸進(jìn)；面試評價技巧面試效果的影響因素過早的做出錄用決策過分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容面試者本人對空缺崗位的任用條件不了解面試者本人缺乏面試經(jīng)驗(yàn)面試者本人講的太多由于招聘任務(wù)時間緊迫，不得不加快速度，急于求成面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、以貌取人、個人偏見等常見心理偏差提高面試效果的對策做好面試前的準(zhǔn)備工作，包括培訓(xùn)面試者、設(shè)計好面試的程序、準(zhǔn)備好面試所需的資料和問題清單緊緊圍繞面試的墓地提問，要與工作有直接關(guān)系，了解工作所要求的知識、技術(shù)、能力和其他特性對每一位應(yīng)試者一視同仁營造和諧的氣氛保持良好的互動，給應(yīng)試者充足的時間回答問題和提出問題防止先入為主注意非語言行為防止“與我相似”的心理因素避免暗示盡可能采用小組面試面試研究的重大發(fā)現(xiàn)①結(jié)構(gòu)化面試比非結(jié)構(gòu)化面試更可靠②反對的信息比同意的信息對面試者的影響更大③在獲得了大量的有關(guān)工作信息后，面試可靠性會增大④偏見往往在面試剛開始就形成，應(yīng)避免太快形成對他的第一印象⑤面試者往往能夠解釋為什么他們覺得一個應(yīng)聘者不會令人滿意，卻無法解釋為什么他會是一個令人滿意的員工⑥做出最后判定時，事實(shí)的數(shù)據(jù)比外表更重要⑦當(dāng)前一個面試者持相反意見時，會使后一個面試者對應(yīng)聘者的評價更加幾段⑧人際關(guān)系的處理能力和動機(jī)可能是面試者最主要的評價應(yīng)聘者的標(biāo)準(zhǔn)⑨應(yīng)聘者言語和非言語的行為都能影響錄用決定⑩雖然應(yīng)聘者被錄用的比例可能不同，但有經(jīng)驗(yàn)的面試者會將應(yīng)聘者按相同的方式進(jìn)行評價情景模擬情景模式是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將應(yīng)聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求應(yīng)聘者處理可能出現(xiàn)的各種問題，來測試出其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力及潛能的方法。在高級管理人才選拔中使用較多。人員錄用的原則.因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合。因事?lián)袢藦?qiáng)調(diào)人員錄用必須按照崗位的特性.平等競爭原則。應(yīng)當(dāng)一視同仁.慎用過分超過任職資格條件者的原則。這類員工的要求（包括工資待遇、工資條件與環(huán)境等）往往過高，流動的可能性也增大.重工作能力原則.工作動機(jī)優(yōu)先原則第六章人員素質(zhì)測評相關(guān)概念（☆☆☆）人員素質(zhì)測評就是測評組織所需的和目前擁有的人力資源的素質(zhì)特征。做到人崗匹配，充分發(fā)揮每個員工的潛能，避免人才的浪費(fèi)。.素質(zhì)的含義素質(zhì)是指個體為完成某項(xiàng)活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn)，是行為的基礎(chǔ)與根本因素。包括身體素質(zhì)和心理素質(zhì)等方面.素質(zhì)的冰山模型美國著名的心理學(xué)家麥克利蘭與 1973年提出了著名的素質(zhì)冰山模型、 “冰山水上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)。 “冰山水下部分”包括角色定位、價值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和冬季，是內(nèi)在的、難以測量內(nèi)隱的部分。.素質(zhì)的洋蔥模型美國學(xué)者R?博亞特茲對麥克利蘭的素質(zhì)理論進(jìn)行了深入和廣泛的研究，提出了“素質(zhì)洋蔥模型" 。素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機(jī)和個性、自我認(rèn)知與社會角色、價值觀、態(tài)度、知識、技能等洋蔥模型，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，越難以評價和習(xí)得。.人員素質(zhì)測評的含義人員素質(zhì)測評包括“測”和“評”兩層含義。 “測”指測試，以量化的方式進(jìn)行測量。 “評”指評價，以定性化的方式進(jìn)行測量。人員素質(zhì)測評的作用.人員素質(zhì)測評是科學(xué)的人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)人力資源開發(fā)的核心問題和主要目標(biāo)是人力素質(zhì)的形成和人力潛能的發(fā)揮.人員素質(zhì)測評為招聘選拔提供科學(xué)的評價技術(shù)與工具人員素質(zhì)測評主要是用來挑選組織中高層管理人員、技術(shù)人員.人員素質(zhì)測評為人崗匹配提供基本依據(jù)人員素質(zhì)測評的原理.個體差異原理人個體是存在差異的；差異具有相對穩(wěn)定性.職位類別差異與案例①職位是有差異的，有高低之分②重要作用就是為崗位選拔合適的人員，實(shí)現(xiàn)人崗匹配.測量與評定原理素質(zhì)和差異具有可測量性.定量方法與定性方法相結(jié)合的原理人員素質(zhì)測評的類型.配置性測評①針對性。適宜所配置崗位的工作要求為依據(jù)，尋找合適的應(yīng)聘者②客觀性。以工作分析所確定的崗位的客觀要求為標(biāo)準(zhǔn)③嚴(yán)格性。標(biāo)準(zhǔn)不能隨便制定，必須按照科學(xué)的程序進(jìn)行.選拔性測評選拔性測評是根據(jù)職位的需要，以選拔優(yōu)秀人才為目的的測評①強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分和選拔功能。將優(yōu)秀求職者和一般求職者區(qū)分開來，以便于選拔②測評標(biāo)準(zhǔn)具有剛性強(qiáng)③測評指標(biāo)的選擇具有靈活性④測評結(jié)果多以分?jǐn)?shù)或等級的形式呈現(xiàn).開發(fā)性測評勘探性、配合性、促進(jìn)性.考核性測評，又稱鑒定性測評①對求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的鑒定 ③具有概括性的特點(diǎn)②注重素質(zhì)的先有差異 ④要求測評結(jié)果具有較高的信度與效度.診斷性測評，了解素質(zhì)現(xiàn)狀或素質(zhì)開發(fā)問題①測評內(nèi)容精細(xì)、全面 ③測評結(jié)果不公開②測評過程尋根究底 ④測評具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性人員素質(zhì)測評的原則（☆☆☆☆）.客觀性原則.標(biāo)準(zhǔn)化原則.信度和效度的原則信度是指測量結(jié)果的可靠性、異質(zhì)性和穩(wěn)定性程度。效度是指測量的有效性，即測量工具或手段能夠準(zhǔn)確測出所需測量的事物的程度。信度是效度的前提條件，效度是科學(xué)的測量工具所必須具備的最重要的條件。.可行性原則.可比性原則。測評時要確保所得到的的分?jǐn)?shù)具有可比性人員素質(zhì)測評的發(fā)展歷史.西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展英國的生物學(xué)家和心理學(xué)家高爾頓，設(shè)計許多簡單的測驗(yàn)來推估個人智力水平的高低。美國心理學(xué)家卡特爾編制了知名的“卡特爾 16種人格因素問卷”簡稱“16PE法國心理學(xué)家比奈編制了世界上第一個智力測驗(yàn)量表一一比奈 -西蒙量表，成為了智力測驗(yàn)的創(chuàng)始人。.我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評的發(fā)展萌芽階段。從1980年至1988年，我國在心理測驗(yàn)的應(yīng)用主要局限于教育領(lǐng)域初步應(yīng)用階段。1989年至1992年，國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立繁榮發(fā)展階段。從1993年至今，我國各地紛紛建立人才市場，人才交流日益密切和繁榮心理測驗(yàn)的定義（☆☆☆☆☆）心理測驗(yàn)實(shí)質(zhì)上是行為樣組客觀的合標(biāo)準(zhǔn)化的測量.心理測驗(yàn)是對行為的測量，是一組行為而不是單個行為。.心理測驗(yàn)是對一組行為樣本的測量。.心理測驗(yàn)的行為樣組不一定是真實(shí)行為，而往往是概括了的模擬行為。.心理測驗(yàn)是一種標(biāo)準(zhǔn)化的測驗(yàn)。.心理測驗(yàn)是一種六七客觀的測量心理測驗(yàn)的分類（☆☆☆☆☆）分為兩大類，即認(rèn)知測驗(yàn)和人格測驗(yàn)認(rèn)知測驗(yàn)分為成就測驗(yàn)、智力測驗(yàn)與能力傾向測驗(yàn)。成就測驗(yàn)主要測評人的知識與技能，是對認(rèn)知活動結(jié)果的測評。智力測驗(yàn)主要測評認(rèn)知活動中較為穩(wěn)定的行為特征，是對認(rèn)知過程或認(rèn)知活動的整體測評；能力傾向測驗(yàn)是對人的認(rèn)知潛在能力的測評，是對認(rèn)知活動的深層次測評。人格測驗(yàn)按其具體的對象可以分成：態(tài)度、興趣與品德（包括性格）測驗(yàn)認(rèn)知測驗(yàn)的形式（☆☆☆☆☆）.智力測驗(yàn)。包括觀察能力、記憶能力、注意能力、思維能力等各個方面。韋克斯勒編制了一個成人的智力量表，由言語量表和操作量表兩部分組成。目前國外流行的是斯坦福-比奈量表和韋克斯勒量表。.能力傾向測驗(yàn)。能力傾向是一種潛在的素質(zhì)，是經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)或被置于適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下完成某項(xiàng)任務(wù)的可能性，而不是當(dāng)時就已經(jīng)具備的現(xiàn)實(shí)條件。即指一個人獲得新的知識、技能和能力的潛力如何。人格測驗(yàn)的概念與形式（☆☆☆☆☆）廣義的人格是指個體所具有的能力、氣質(zhì)、性格及其他行為差異的混合體，包括需要、興趣、性格等特質(zhì).量表法自陳量表法是最常用的一種形式。評定量表法是右測評者根據(jù)評定量表進(jìn)行評價，將觀察結(jié)果系統(tǒng)化和數(shù)量化的一種測評法?？ㄌ貭?6PF人格測驗(yàn)法在我國使用的最為廣泛?？ㄌ貭枌⑷烁裉刭|(zhì)分為六大類：個別特質(zhì)與共同特質(zhì)、表面特質(zhì)和根源特質(zhì)、體征特質(zhì)和環(huán)境形成特質(zhì)、動力特質(zhì)、能力特質(zhì)、氣質(zhì)特質(zhì).投射法向測評者提供一些未經(jīng)組織的刺激情境，讓被測評者在不受限制的情境下，自由表現(xiàn)他的反應(yīng)、測評者通過分析被測評者的反應(yīng)來推斷其人格特征。林賽將投射測評分為五類：①聯(lián)想法，如文字聯(lián)想測評和羅夏墨跡測評。 ④選排法②構(gòu)造法，如莫瑞編制的主題統(tǒng)覺測評。 ⑤表露法，如畫樹測評③完成法.作業(yè)法最有影響力的是內(nèi)田勇三郎心理測評能力傾向和能力的異同（☆☆☆☆☆）才能是經(jīng)過學(xué)習(xí)訓(xùn)練而實(shí)際具備的能力，能力傾向是是未接受教育訓(xùn)練所存在的潛能；才能是事業(yè)成功的現(xiàn)實(shí)條件，而能力強(qiáng)項(xiàng)是事業(yè)成功的可能條件。能力傾向測試中最具代表性的是行政能力傾向測試，是我國公務(wù)員錄用考試中的一個重要科目。面試的特點(diǎn)（☆☆☆☆☆）.對象的單一性。逐個提問逐個測評，側(cè)重于個別特征。.內(nèi)容的靈活性。面試時間大約 30分鐘，所提問題10個左右為宜.信息的符合性。既注意收集語言形式信息，又注意非語言形式的信息。增強(qiáng)了面試的可信度.交流的直接互動性.判斷的直覺性面試的主要內(nèi)容（☆☆☆☆☆）面試的內(nèi)容主要包括儀表風(fēng)度、知識點(diǎn)廣度和深度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)特長、工作態(tài)度與求職動機(jī)、事業(yè)進(jìn)取心、反應(yīng)能力與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達(dá)和溝通能力等面試的技巧（☆☆☆☆☆）.如何“問”自然、親切、漸進(jìn)、聊天式的導(dǎo)入。提問應(yīng)通俗、簡明、有力，適合應(yīng)聘者的接受水平。③堅持問準(zhǔn)、問實(shí)原則，有利于應(yīng)聘者真實(shí)水平的發(fā)揮.如何“聽”①要善于發(fā)揮目光、點(diǎn)頭的作用②要善于把握與調(diào)節(jié)應(yīng)聘者的情緒③要注意從言辭、音色、音質(zhì)、音量、音調(diào)等方面區(qū)別應(yīng)聘者的內(nèi)在素質(zhì)水平.如何“觀”①謹(jǐn)防以貌取人②充分發(fā)揮感官的綜合效應(yīng)與直覺效應(yīng).如何“評”①選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)形式②分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合③橫觀縱察比較評判。橫觀是指不同應(yīng)聘者在同一項(xiàng)目上的行為反應(yīng)比較；縱察是指同一應(yīng)聘者在前后不同問題上行為反應(yīng)的比較。評價中心的含義（☆☆☆☆☆）評價中心是一種程序而不是一種具體的方法，其核心技術(shù)是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境，將被測人放入情境中,要求其完成崗位所要求的工作。評價中心的特點(diǎn)（☆☆☆☆☆）評價中心具有較高的信度和效度、得出的結(jié)論質(zhì)量較高，時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。具有情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動性、預(yù)測性評價中心的主要形式（☆☆☆☆☆）評價中心測評的主要形式有：文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲和模擬面談等文件筐測驗(yàn)的概念和形式（☆☆☆☆☆）文件筐測驗(yàn)是指，將被測者置于特定的職位或管理崗位上，讓其在給定的時間內(nèi)處理一組雜亂無章的文件、信件、信息等，并以書面或口頭的形式給出這樣處理的原因?？梢钥疾毂粶y者的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力、應(yīng)急能力、分析能力、決策能力等.背景模擬.公文類別處理模擬第一類是已有正確結(jié)論的，并已處理完畢歸檔的材料。第二類是處理?xiàng)l件已經(jīng)比較具體的材料。 第三類是缺少某些條件和信息的材料。.處理過程模擬需考慮兩個因素：一是成本因素，適用于重大職責(zé)、戰(zhàn)略性的關(guān)鍵職位，一般為中高級管理職位。二是評價因素。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念（☆☆☆☆☆）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是采用情景模擬的方式，讓被測者在一定的時間內(nèi)就給定的問題進(jìn)行討論，并最終給出確定的答案，小組成員的地位是平等的，沒有領(lǐng)導(dǎo)者，考官只是一個旁觀者，不參與討論和發(fā)表任何意見， 能夠考察出被測者的個性特征、 表達(dá)能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神、人際交往能力、應(yīng)變能力、分析綜合能力等無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點(diǎn)（☆☆☆☆☆）

.為被測評者提供平等的機(jī)會.真實(shí)誘發(fā)效應(yīng).生動的人際互動，適用于那些需要經(jīng)常與人打交道的崗位人員的選拔，如中層管理者、人力資源部員工和銷售人員等.獨(dú)特的考察維度.效率高，應(yīng)用范圍廣，可以應(yīng)用于非技術(shù)領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域、管理領(lǐng)域和其他專業(yè)領(lǐng)域等無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的試題形式（☆☆☆☆☆）開放式問題；兩難問題；多項(xiàng)選擇問題；操作性問題；資源爭奪問題管理游戲（☆☆☆☆☆）管理游戲是一種以完成某項(xiàng)或某些實(shí)際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被試者實(shí)際的管理能力模擬面談模擬面談是角色扮演的一種形式， 一般是由主試者的助手扮演某一角色， 與被測評者談話。優(yōu)點(diǎn)就是費(fèi)時較少。缺點(diǎn)是增加了人員的需要,扮演者與不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。實(shí)施測評的要領(lǐng).采用標(biāo)準(zhǔn)化的提示語，清晰、簡明.確定恰當(dāng)?shù)臏y評時限，以大約90%的被測評者能在規(guī)定的時間內(nèi)完成測驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn).創(chuàng)造適宜的測評環(huán)境.選派經(jīng)驗(yàn)豐富的測評者實(shí)施素質(zhì)測評的程序（包括各個環(huán)節(jié)） （☆☆☆☆）人員素質(zhì)測評的過程包括準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、評定結(jié)果階段.準(zhǔn)備階段②確定測評的工具和方法③培訓(xùn)測評人員②確定測評的工具和方法③培訓(xùn)測評人員②獲取測評數(shù)據(jù)②做出決策或建議維度即測評的指標(biāo)，是組織對所需員工的具體要求.實(shí)施階段①選擇合適的測評時間和測評環(huán)境.評定結(jié)果階段①分析測評結(jié)果.跟蹤檢驗(yàn)或反饋階段第七章員工培訓(xùn)培訓(xùn)的概念培訓(xùn)的目的在于提高員工各方面素質(zhì)和能力，使之適應(yīng)現(xiàn)職工作或未來發(fā)展需要。①向本企業(yè)員工傳授其他更廣泛的技能利用培訓(xùn)來強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神教育和培訓(xùn)的區(qū)別①教育更抽象化，培訓(xùn)更具體化②教育比培訓(xùn)更加耗時③培訓(xùn)與工作場所緊密相連，而教育一般是脫產(chǎn)的④培訓(xùn)一般是培養(yǎng)當(dāng)班人的，而教育一般是培養(yǎng)接班人的當(dāng)培訓(xùn)課程包含豐富內(nèi)容，時間也相對持久時，培訓(xùn)也可算作教育培訓(xùn)的作用①培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段②培訓(xùn)是快出人才、多出人才的重要途徑培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性的有效辦法。有助于提高員工的職業(yè)安全感以及工作滿意度，使他們感受到組織對自己的重視和關(guān)心，增強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同感和歸屬感，強(qiáng)化他們的組織承諾度和忠誠感④培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿培訓(xùn)理論（☆☆☆☆）.成人學(xué)習(xí)理論美國著名教育心理學(xué)家馬爾科姆?諾爾斯通過理論研究，認(rèn)為成人學(xué)習(xí)者具有四個方面的突出特征①自我概念將從依賴型人格向獨(dú)立型人格轉(zhuǎn)化②成人在社會生活中的經(jīng)驗(yàn)為學(xué)習(xí)提供了豐富資源③成人學(xué)習(xí)的計劃、內(nèi)容與方法與其社會角色任務(wù)密切相關(guān)④學(xué)習(xí)目的從為將來工作準(zhǔn)備知識向直接應(yīng)用知識轉(zhuǎn)變諾爾斯的理論明確劃分了現(xiàn)代成人教育與普通教育的區(qū)別.刺激-反應(yīng)理論刺激-反應(yīng)理論的代表人物是斯金納，他認(rèn)為人是通過兩類行為或反應(yīng)進(jìn)行學(xué)習(xí)的：1）應(yīng)答性行為，又稱經(jīng)典性條件反射，即由已知的刺激引起的行為2）操作性行為，又稱操作性條件反射，即由未知的刺激引起的自我反應(yīng)該理論的主要特征為強(qiáng)調(diào)反射是刺激和反應(yīng)的函數(shù)關(guān)系（ R=f或s）②注重反應(yīng)的強(qiáng)化刺激自身的反應(yīng)，可以通過外部強(qiáng)化或自我強(qiáng)化機(jī)制控制具有可變的、適應(yīng)環(huán)境的特性是發(fā)展的.社會學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，創(chuàng)始人是美國社會心理學(xué)家班杜拉，他認(rèn)為人是通過觀察模仿而學(xué)會新的行為的。 。人可以通過個人的直接經(jīng)驗(yàn)?zāi)７掳駱拥男袨?，但人更多的是模仿別人的榜樣行為，從而通過模仿學(xué)會新的行為模式。榜樣對個人的影響：注意過程、保持過程、動力復(fù)制過程、強(qiáng)化過程新員工培訓(xùn)的概念新員工培訓(xùn)是指為新進(jìn)入的人員提供有關(guān)企業(yè)的基本背景情況， 使新員工了解所從事工作的基本內(nèi)容與方法， 明確自己工作的指責(zé)、程序、標(biāo)準(zhǔn)，并向他們初步灌輸企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式的活動。通過培訓(xùn)幫助新員工順利的適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和工作崗位，使他們盡快進(jìn)入角色新員工培訓(xùn)的意義新員工培訓(xùn)有助于減少新進(jìn)員工的焦慮感，美國學(xué)者霍爾稱之為“真實(shí)情況的振蕩” ，有助于穩(wěn)定新員工的情緒。新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的歸屬感，盡快的稱為企業(yè)人，學(xué)習(xí)企業(yè)所期望的工作態(tài)度、價值觀和行為方式新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的認(rèn)同感，激發(fā)冬季，鼓勵行為，提高士氣新員工培訓(xùn)的內(nèi)容.企業(yè)文化方面的培訓(xùn)。企業(yè)文化精神層面的培訓(xùn)、企業(yè)文化制度層次的培訓(xùn).業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn).開展對新員工的“傳、幫、帶”活動在職員工培訓(xùn)的概念在職員工培訓(xùn)是指對已經(jīng)在企業(yè)工作一段時間并具有工作崗位的員工所進(jìn)行的經(jīng)常性的、及時更新其知識技能的活動。在職員工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題.重視員工的參與。讓員工參與自己的培訓(xùn)設(shè)計工作，就更能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性和主動性，從而取得更好的培訓(xùn)效果.重視開發(fā)在職員工的潛力在職員工培訓(xùn)的分類培訓(xùn)的內(nèi)容分為五個層次：第一層次為知識更新第二層次為能力培養(yǎng)第三層次為思維變個第四層次為觀念變化第五層次為心理調(diào)整：主要內(nèi)容包括潛意識之謎、塑造自我形象、思維與心境、確定目標(biāo)等。按培訓(xùn)與工作的關(guān)系來看，可分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)；按培訓(xùn)的目的來看，可分為技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)；按培訓(xùn)對象進(jìn)行分類，可分為普通員工培訓(xùn)、基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層管理人員培訓(xùn) 和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)等①普通員工培訓(xùn)。重在技能和技巧的提高、行為規(guī)范的調(diào)整②基層管理人員培訓(xùn)。著重于管理工作的技能、技巧中層管理人員培訓(xùn)。注重于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力，用人能力、控制和協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營決策能力，以及組織設(shè)計技巧的培養(yǎng)高層管理人員培訓(xùn)。包括多方面的內(nèi)容，主要是政治法律意識、分析決策能力、戰(zhàn)略思維能力、創(chuàng)新精神、市場觀念、財務(wù)管理、公關(guān)能力、崗位勝任能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等⑤專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。重點(diǎn)培訓(xùn)各類專業(yè)知識和技能員工培訓(xùn)步驟員工培訓(xùn)的基本流程包括：高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析、精細(xì)的培訓(xùn)規(guī)劃方案設(shè)計、認(rèn)真的實(shí)施培訓(xùn)計劃有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化和精確的培訓(xùn)效果評估等一系列環(huán)節(jié)培訓(xùn)需求分析.培訓(xùn)需求分析的概念培訓(xùn)項(xiàng)目之前，由培訓(xùn)部門、主管人員及相關(guān)人員采取各種方法和技術(shù)，對組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)的必要性及培訓(xùn)內(nèi)容的過程.培訓(xùn)需求層次分析①組織層次分析，戰(zhàn)略分析，資源分析，環(huán)境分析②工作崗位層次分析③個人層次分析.培訓(xùn)需求分析方法任務(wù)分析法，適于決定新進(jìn)員工需要哪些培訓(xùn)。任務(wù)分析，就是對工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)研究，以確定工作中需要哪些特殊技能。績效分析法，績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求。步驟1,績效評估步驟2,成本價值分析，即“要不要解決問題”步驟3,績效偏差的原因分析步驟4,激勵員工步驟5,明確標(biāo)準(zhǔn)步驟6,消除障礙，影響員工績效的因素主要有兩個，一個是員工的自身能力，一個是工作的客觀環(huán)境步驟7,培訓(xùn)步驟8,培訓(xùn)后仍不能達(dá)到滿意績效者，可考慮變換工作內(nèi)容、調(diào)職直至按合同規(guī)定解除勞動關(guān)系除上述方法，決定培訓(xùn)需求的方法還有： 主管的培訓(xùn)建議報告、認(rèn)識記錄、觀察法 以及問卷調(diào)查等。擬定培訓(xùn)計劃3-5年，年度培訓(xùn)計劃是中長期培訓(xùn)計劃的具體化，單項(xiàng)培3-5年，年度培訓(xùn)計劃是中長期培訓(xùn)計劃的具體化，單項(xiàng)培.培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)（培訓(xùn)什么）.培訓(xùn)對象（培訓(xùn)誰）.培訓(xùn)時間和期限（何時培訓(xùn)）.培訓(xùn)場所（在哪里培訓(xùn)）.師資（誰來培訓(xùn)）.培訓(xùn)方法、課程和教材（怎樣培訓(xùn)）實(shí)施培訓(xùn)計劃員工培訓(xùn)的實(shí)施過程大致包括四個環(huán)節(jié)，即 執(zhí)行、檢查、反饋和修正.嚴(yán)格執(zhí)行計劃，不可隨意偏離計劃.檢查各環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題.重視反饋，為改進(jìn)工作提供可靠的依據(jù).根據(jù)反饋，及時調(diào)整和修正原計劃培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化員工培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，就是將員工培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能、行為規(guī)范運(yùn)用到自己的實(shí)際工作中去，形成新的工作行為和工作績效并最終使組織的整體績效得到改善和提高。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的層面第一個層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用第二個層面：舉一反三第三個層面：融會貫通第四個層面：自我管理培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境需要管理者的支持、同事的支持、受訓(xùn)者自身努力程度培訓(xùn)效果評估一是對員工培訓(xùn)過程各個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤和測量，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，二是通過測量培訓(xùn)后的工作績效，考察培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目的柯克帕特里克模型，被稱為柯式四級評估法：①反應(yīng)層，評估中最低的層次，指受訓(xùn)者的看法、反應(yīng)和感受②學(xué)習(xí)層，受訓(xùn)者學(xué)到了什么以及掌握程度③行為層，受訓(xùn)者培訓(xùn)后工作中行為的變化④結(jié)果層，考察培訓(xùn)是否改變了組織績效，是培訓(xùn)效果評估的難點(diǎn)員工培訓(xùn)方法一一講授法講授法，培訓(xùn)者通過口頭語言向受訓(xùn)者傳授知識、描繪情境、敘述事實(shí)、解釋概念、論證原理和闡明規(guī)律的教學(xué)方法。講授法有多種具體方式：講述、講解、講演等優(yōu)點(diǎn)：信息量大，操作容易，傳授的知識比較系統(tǒng)、全面缺點(diǎn)：①單純的講授是單向的信息傳遞過程，缺少交流和溝通②對受訓(xùn)者的差異不敏感，難以根據(jù)受訓(xùn)者的差異而采取有針對性的培訓(xùn)③講授法一般不太適合技能的培訓(xùn)員工培訓(xùn)方法（☆☆☆☆☆）——案例分析法案例分析法，是指把真實(shí)工作情境加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和互相研討的方式，來提高學(xué)院分析問題和解決問題能力的一種培訓(xùn)方法?；疽螅旱湫托?，真實(shí)性，可操作性，結(jié)果的多樣性優(yōu)點(diǎn)：.生動形象，有利于深化理論學(xué)習(xí).運(yùn)用方式靈活多樣，有利于激發(fā)學(xué)員的求知欲.過程中的交流，有利于學(xué)員能力的培養(yǎng)缺點(diǎn)：.收集典型案例比較困難.案例對工作流程不具有廣泛和普遍的指導(dǎo)作用，使學(xué)員難以得到較為系統(tǒng)的和完整的技能或知識員工培訓(xùn)方法（☆☆☆☆☆）角色扮演法角色扮演法就是提供一組模擬情境，受訓(xùn)員工擔(dān)任各個角色出場演出，理解不同角色擔(dān)負(fù)的任務(wù)與困難，從而改變自己原先的態(tài)度和行為這種培訓(xùn)方法多用于改善人際關(guān)系和處理沖突事件的訓(xùn)練。實(shí)施要求：.明確角色扮演的目的，擬定說明資料，準(zhǔn)備必要的場景和工具等.營造氣氛，調(diào)動學(xué)員的積極性和參與熱情.評估和總結(jié)，并對學(xué)員進(jìn)行多方位的能力檢測和學(xué)習(xí)培養(yǎng)優(yōu)點(diǎn)：.學(xué)員的參與性強(qiáng)。學(xué)員與教師之間的互動交流充分，可以提高學(xué)員參與培訓(xùn)的積極性。.增加角色扮演者之間的感情交流，培養(yǎng)溝通、表達(dá)和相互認(rèn)知等社會交往能力.提供模擬的實(shí)驗(yàn)機(jī)會，增強(qiáng)彼此的理解和融通.幫助學(xué)員認(rèn)清自己的不足和優(yōu)點(diǎn)，并掌握改善方式缺點(diǎn)：可能會出現(xiàn)簡單化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象員工培訓(xùn)方法（☆☆☆☆☆）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴，又稱智力激勵法，激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多有創(chuàng)意的方法遵循的原則：禁止批評和評論、以量求質(zhì)、異想天開、鼓勵綜合基本要點(diǎn)：.確定需要，明確目標(biāo).選擇人員，組成小組.講明要求，營造氣氛.多出點(diǎn)子，認(rèn)真記錄.篩選組合，尋找最優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：簡單易行、集思廣益、創(chuàng)新性強(qiáng)、培養(yǎng)人才、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神影響因素：主持人的個人素質(zhì)、與會人員自身的素質(zhì)和水平、環(huán)境因素、問題的難易程度員工培訓(xùn)方法（☆☆☆☆☆）視聽法又稱多媒體教學(xué)法，指以幻燈、電影、錄像、錄音等多媒體視聽教學(xué)設(shè)備為主要手段進(jìn)行培訓(xùn)的方法，常與講授法一起作為輔助手段使用視聽內(nèi)容一般包括專家講座、案例影片、企業(yè)工作現(xiàn)場錄音資料、企業(yè)專題宣傳片等優(yōu)點(diǎn)：直觀，規(guī)范，靈活缺點(diǎn)：成本較高，制作有針對性的視聽資料不容易，受設(shè)備和場所的限制員工培訓(xùn)方法（☆☆☆☆☆）游戲法游戲培訓(xùn)法，指多個參與者在游戲規(guī)則的約束下，相互競爭達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的培訓(xùn)方法。能夠激起受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)興趣和好奇心，使員工在模擬演練中學(xué)習(xí)知識、開拓思路，提高解決問題的能力游戲的種類主要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)類、溝通技巧類、領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能類等原則：①制定游戲規(guī)則②游戲需要有結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：營造輕松的分為，獲得充分的釋放，在游戲過程中學(xué)習(xí)，思考。不同培訓(xùn)目的選擇不同游戲缺點(diǎn)：游戲開發(fā)時間較長，占用時間多，培訓(xùn)師講解能力要求高案例內(nèi)容

沃爾瑪獨(dú)特的1369新人培訓(xùn)在新員工入職的第1天、30天、60天、90天分別會有四次側(cè)重點(diǎn)不同的入職培訓(xùn)。這樣既可以了解新員工對企業(yè)文化的適應(yīng)度和上下級之間的融合度，又能幫助其更快適應(yīng)并融入沃爾瑪團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想新員工的“入模子”培訓(xùn)所有的新員工必須參加為期一周的封閉式的“入模子”培訓(xùn)，且考評合格后，方可有資格轉(zhuǎn)正。 “入模子”培訓(xùn)堅持人力資源的選人、用人、育人、留人的戰(zhàn)略方針，從而使培訓(xùn)配合人力資源戰(zhàn)略發(fā)展，為公司人才成長提供有力的支持海爾的新員工培訓(xùn)四部曲第一步：端正心態(tài) 第三步：培養(yǎng)歸屬感第二步：說出心里話 第四步：樹立職業(yè)心海爾作為一個世界級的名牌企業(yè)，新員工的入職培訓(xùn)起到重要作用，先進(jìn)的培訓(xùn)方式能引導(dǎo)幫助大學(xué)生正確、客觀的認(rèn)識企業(yè)，進(jìn)而留住他們的心，海爾實(shí)行的是10/10原則，即獎勵前10%的人才，淘汰后10%的人員，真正優(yōu)秀的人才多半會留到最后。摩托羅拉的本土化培訓(xùn)①研發(fā)本土化 ③采購本土化②品牌本土化 ④人才本土化第八章績效管理績效和績效管理概念（☆☆☆☆☆）績效定義的困難某種程度上是源于績效概念本身的復(fù)雜性和多維性績效就是保障組織戰(zhàn)略達(dá)成的諸多因素的總和績效管理并不是對所有績效因素進(jìn)行管理，而是對組織中可識別、可測量、可控制的績效因素進(jìn)行管理的過程。是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的戰(zhàn)略分解、績效計劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋等持續(xù)循環(huán)過程。績效管理理論發(fā)展歷程（☆☆☆）.財務(wù)績效階段（20世紀(jì)20-70年代）。這一階段企業(yè)對績效的定義基于財務(wù)相關(guān)指標(biāo)而提出.多維績效階段（20世紀(jì)70年代-21世紀(jì)初）平衡計分卡（BS。、卓越模型（EFQM）等影響力巨大的綜合管理、績效模型開始出現(xiàn).戰(zhàn)略性績效階段（21世紀(jì)初至今）績效管理的依賴性漸漸從工具性需要向本體性需要轉(zhuǎn)換，績效管理實(shí)踐的特征為績效活動與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，組織戰(zhàn)略的制定、分解、測量、反饋的過程都緊密的依附著績效管理框架而展開?？冃Ч芾淼淖饔芒趦r值性作用③戰(zhàn)略性作用①引導(dǎo)性作用②價值性作用③戰(zhàn)略性作用戰(zhàn)略的含義及作用組織戰(zhàn)略是對組織目標(biāo)進(jìn)行的總體新個、指導(dǎo)性謀劃，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性特征。作用：.價值導(dǎo)向..價值導(dǎo)向.組織變革的起點(diǎn).組織變革的依據(jù)戰(zhàn)略的類型①縱向分解。組織中占率的縱向分解過程即層級式的分解。②橫向分解。組織中戰(zhàn)略的橫向分解過程及專業(yè)式的分解戰(zhàn)略分解的工具績效管理活動中戰(zhàn)略分解可依據(jù)魚刺圖方法、軟系統(tǒng)方法論、戰(zhàn)略地圖等工具。魚刺圖戰(zhàn)略分解法是一種定性的邏輯分析方法，由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來，故又名石川圖，針對戰(zhàn)略目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功因素（KSFL確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,分解到部門級KPk每個崗位的KPI,使KPI形成一個因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。績效計劃的含義及作用（☆☆☆☆）績效計劃是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)步驟的過程。①工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。組織和雇員間就工作目標(biāo)和目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)間達(dá)成了一致。②雙向溝通的過程。加深執(zhí)行者對績效內(nèi)涵了解的過程。③提高員工的參與感和對組織承諾?？冃в媱澋膬?nèi)容及確定（☆☆☆☆）內(nèi)容：①績效工作目標(biāo)②績效發(fā)展目標(biāo)，制定的超越性標(biāo)準(zhǔn)，提升員工和組織的能力水平③績效權(quán)重確定：.確定目標(biāo)：三個來源：①組織的績效目標(biāo)；②崗位職責(zé)；③內(nèi)外部客戶的需求。.確定完成目標(biāo)的行為：把對員工的期望轉(zhuǎn)化為員工完成上述期望的具體活動。.確定對行為的考核指標(biāo)：從員工具體工作行為中找出可以提現(xiàn)其行為優(yōu)劣的核心點(diǎn).確定指標(biāo)所要遵循的SMART原則，即S-Specifij目標(biāo)是明確具體的M-Measurable,目標(biāo)是可衡量的A-Attainable,目標(biāo)是可達(dá)到的（切合實(shí)際的/難易適中）R-Relevant,目標(biāo)是高度相關(guān)的T-Time-based,目標(biāo)的時限性（區(qū)分度）選取出評價其工作行為的最核心因素：工作過程、工作產(chǎn)出、工作流程、初試技能考核績效溝通（☆☆☆☆☆）績效溝通就是管理者和員工共同討論員工做過績效， 以分享有關(guān)信息的過程，包括員工的工作進(jìn)展情況、工作中存在的潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。目的：①應(yīng)對變化，保持工作過程的適應(yīng)性。適時調(diào)整績效計劃才能回應(yīng)巨變的環(huán)境對組織戰(zhàn)略的不斷挑戰(zhàn)②獲取信息，保持員工和經(jīng)理工作行為的一致性③實(shí)施管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性。是為了管理者與員工之間達(dá)成的績效計劃或績效契約，確保個人和組織“雙贏”方式：.正式溝通①書面報告優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)謹(jǐn)，信息真實(shí)度高，便于保存與核查，培養(yǎng)員工理性系統(tǒng)思考的能力，較短時間內(nèi)收集到大量關(guān)于員工工作狀況的信息缺點(diǎn)：信息是單向流動的，缺乏雙向的信息交流，工作量較大，容易引起員工反感，使溝通流于形式②面談溝通優(yōu)點(diǎn)：一對一的深入探討各種問題，信息傳遞較快，情感交流充分，給予特定的幫助與指導(dǎo)，針對性強(qiáng)缺點(diǎn)：對管理者人際關(guān)系和溝通技能要求高， 可能會演變?yōu)榻?jīng)理對員工訓(xùn)話，甚至引發(fā)矛盾和沖突，團(tuán)隊(duì)其他成員不能參與溝通。③會議溝通優(yōu)點(diǎn)：滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要，管理者借此機(jī)會傳遞公司理念、文化與戰(zhàn)略缺點(diǎn)：會議組織耗時又費(fèi)力，不是所有績效問題都能在小組座談會或團(tuán)隊(duì)中公開討論的，對經(jīng)理人員的管理和溝通技能要求較高.非正式溝通觀察和了解工作中的信息，拉進(jìn)管理者和員工的距離，采取走動式管理，現(xiàn)場解決問題，及時激勵員工績效信息的收集目的及方法（☆☆☆☆☆）目的在于：提供以事實(shí)為依據(jù)的工作績效記錄，為績效評價及相關(guān)決策做基礎(chǔ)；及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案；掌握員工行為、態(tài)度，進(jìn)行培訓(xùn)和再教育；如果出現(xiàn)法律糾紛時，依據(jù)收集的信息為組織決策盡信該變化。方法很多種，如觀察法、工作記錄法、他人反饋法、錨定法、舉證法、第三方數(shù)據(jù)等。績效考核的主體上級。最傳統(tǒng)，具有一定的公正性，但有可能操縱考核同級。更為準(zhǔn)確，但存在著競爭關(guān)系，可能會導(dǎo)致考核結(jié)果失真③下級。采用不記名的方式對上級的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行考核④個人。自我評估，但通常會高估自己的工作業(yè)績，低估他人的工作業(yè)績⑤客戶?？冃Х答伒暮x（☆☆☆☆☆）績效反饋就是將績效考核的結(jié)果反饋給被考核者，考核者將就被考核者在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與被考核者進(jìn)行面談，讓被考核者知曉績效考核結(jié)果，幫助被考核者找出工作中的不足，制定績效改進(jìn)的目標(biāo)與計劃。①回顧現(xiàn)有工作績效情況，雙方就績效考核結(jié)果達(dá)成共識②分析現(xiàn)存績效問題，找出需要改進(jìn)的方面③展望未來績效發(fā)展路徑，共同協(xié)商下一個績效周期的績效目標(biāo)績效反饋的內(nèi)容（☆☆☆☆☆）.針對問題進(jìn)行溝通 2.對績效中取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋績效反饋面談（☆☆☆☆☆）.績效反饋面談的準(zhǔn)備包括面談時間、面談場所和面談所需資料的準(zhǔn)備.應(yīng)注意的問題①確定好面談目的 ④盡量減少批評 ⑦重點(diǎn)放在問題的解決上②面談內(nèi)容要具體 ⑤鼓勵員工積極參與面談過程 ⑧制定具體的績效改善目標(biāo)③肯定員工的優(yōu)點(diǎn)與進(jìn)步 ⑥避免沖突與對抗績效考核常用的方法（☆☆☆☆☆）分類：①以考核的相對性或絕對性進(jìn)行，分為相對考核法和絕對考核法②以考核標(biāo)準(zhǔn)的類型進(jìn)行分類，分為特征導(dǎo)向考核法、行為導(dǎo)向考核法方法：①配對比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一名員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，兩兩比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后根據(jù)每一名員工得勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序②強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：可以克服評價者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義缺點(diǎn)：如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上并不一定遵從所設(shè)定的分布樣式，進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別，容易引起員工不滿③360度績效考核法360度績效考核法也稱為全方位考核法或立體考核法，包括上級、同事、下屬、客戶等對被考核者進(jìn)行全方位的匿名評價。優(yōu)點(diǎn)是有多個評價主體，比較公正公平，缺點(diǎn)是多個評價主體可能無法統(tǒng)一，難以匯總、④關(guān)鍵事件法主要記錄兩種類型的事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)，是客觀評價體系中最簡單的一種形式。但要求管理者投入的精力很多，往往要配合其他考核方法一起使用，才能發(fā)揮效應(yīng)⑤行為觀察法行為觀察法又稱行為錨定法。1）選定績效考核要素2）獲取關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述3）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，建立行為性評定量表優(yōu)點(diǎn)是對工作績效的評定更為準(zhǔn)確，缺點(diǎn)是花費(fèi)更多的時間且涉及錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜⑥平衡計分卡平衡計分卡采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標(biāo)，彌補(bǔ)了僅僅衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)的不足，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個角度全面評價企業(yè)的業(yè)績平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的 使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略。1）使命是組織存在的核心目的，即組織存在的理由2）核心價值觀是指導(dǎo)組織決策和行動的永恒原則3）愿景是人們對組織未來的期望、預(yù)期目標(biāo)和對發(fā)展藍(lán)圖的勾勒，描繪組織在未來五年、十年甚至更長時間里最終想成為什么樣子4）戰(zhàn)略，它是平衡計分卡的核心a.財務(wù)層面。衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率，或近年流行的經(jīng)濟(jì)增加值（ EVQ;財務(wù)目標(biāo)也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造的現(xiàn)金流量b.客戶層面。包括市場份額、客戶面一度、客戶保持率、客戶獲得率和客戶獲利率。如按時交貨、客戶化定制等。c.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)重視的是對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程， 包括創(chuàng)新流程,經(jīng)營流程和售后服務(wù)流程。概括性指標(biāo)有：質(zhì)量、反應(yīng)時間、推出新產(chǎn)品等d.學(xué)習(xí)和成長層面。包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等概括性指標(biāo)以及這些指標(biāo)的特定驅(qū)動因素， 如員工能力、技術(shù)基礎(chǔ)框架和行動氣氛平衡計分卡作為一套新型的績效管理系統(tǒng)，以一套平衡的框架把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)， 包括了預(yù)期成果指標(biāo)和驅(qū)動這些預(yù)期成果的流程。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系， 并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。績效考核中的常見問題（☆☆☆）.暈輪效應(yīng)是指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征，給考核者留下了深刻的印象，由此影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷。.近因效應(yīng)是指當(dāng)對一定時期的工作績效進(jìn)行考核時，考核者過多的受被考核者近期工作表現(xiàn)影響，無法全面考察被考核者較長時期的工作表現(xiàn).過分寬容或嚴(yán)厲.趨中效應(yīng).對比效應(yīng)把被考核者與前面的被考核者相比較，這種比較影響對該被考核者的考核結(jié)果。很容易忽視被考核者前后的改變，影響對被考核者的考核結(jié)果，易造成被考核者的不公平感.定勢效應(yīng)用自己的思維方式來衡量員工的言行要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們了解在考核過程中可能出現(xiàn)的錯誤，才能在實(shí)際的考核中領(lǐng)會績效考核的內(nèi)容和各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。第九章薪酬管理薪酬的概念和范圍（☆☆☆）薪酬是指雇員在其工作崗位上為雇傭者付出勞動或勞務(wù)并實(shí)現(xiàn)了一定的價值后所獲得的各種貨幣收入和各種福利酬勞之總和。①薪酬的基礎(chǔ)是雇傭關(guān)系 ③薪酬的客體是雇員②薪酬的主體是雇主 ④薪酬的本質(zhì)是一種等價交換過程工資指的是雇員付出勞動所得到的的貨幣收入薪水指的是給專業(yè)人士的報酬I,以比較長一點(diǎn)的時間段為基礎(chǔ)，也可能按月來支付個人收入是個人從各個途徑所獲得的收入的總和薪酬相比工資是一攬子整體報酬，除去工資等貨幣收入還有企業(yè)提供的福利及心理滿足等非貨幣收入，福利等非貨幣收入不與員工的工作能力績效掛鉤。薪酬的分類按照薪酬是否可以用貨幣衡量可分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，非貨幣性薪酬不能直接用貨幣來衡量， 包括企業(yè)為員工提供的各種福利、保障計劃及培訓(xùn)機(jī)會等按照薪酬基本發(fā)生機(jī)制不同可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬按照薪酬支付量如何界定可分為計時薪酬和計件薪酬按照薪酬激勵時間長短可分為短期薪酬和長期薪酬按照薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)可分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬。能力薪酬是以員工對工作的勝任能力為依據(jù)，績效薪酬是以員工的工作績效為依據(jù)，職位薪酬是以員工的崗位價值為依據(jù)薪酬的構(gòu)成（☆☆☆☆☆）狹義的薪酬構(gòu)成僅指經(jīng)濟(jì)型的薪酬I包括（直接） 基本薪酬I、績效薪酬I、激勵薪酬及（間接）福利薪酬.基本薪酬（績效、崗位、能力）基本薪酬是以員工勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、工作環(huán)境、責(zé)任大小及勞動強(qiáng)度、員工的資歷、學(xué)歷等因素為基準(zhǔn)，根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的固定數(shù)額的報酬I。基本薪酬具有常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性和綜合性等特點(diǎn).激勵薪酬I（獎金）激勵薪酬也稱可變薪酬I,指預(yù)先將具體的利益分享方案和考核標(biāo)準(zhǔn)告知員工，根據(jù)員工實(shí)際業(yè)績按規(guī)定給予兌現(xiàn)的薪酬I、激勵薪酬具有補(bǔ)充性、激勵性、靈活性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn).績效薪酬績效薪酬是從過去的突出業(yè)績出發(fā)，企業(yè)也沒有預(yù)先告知員工具體的利益分配方案，是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之后的獎勵。激勵薪酬旨在影響員工未來的行為，是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導(dǎo)” ，績效薪酬會永久地加到員工的基本薪酬上，會增加企業(yè)的勞動成本，激勵薪酬會下浮或者不支付，一次性支付的激勵薪酬不會對企業(yè)勞動成本造成永久性的影響。.福利薪酬福利薪酬也稱間接薪酬I,對員工提供經(jīng)濟(jì)上的幫助、生活上的便利以補(bǔ)充員工基本的、經(jīng)常的、共同的或特殊的生活需要才去的福利措施；在非正常情況下工作所支付額外勞動消耗的生活費(fèi)用；以及對員工身心健康所給予的生活補(bǔ)償。福利分為法定福利和企業(yè)提供的各種自愿福利，法定福利主要包括社會保險、法定假日及勞動安全等。企業(yè)自愿福利是指企業(yè)根據(jù)自身的條件進(jìn)行如廉價住房、交通津貼、子女教育補(bǔ)貼等。特點(diǎn)：靈活、節(jié)稅、員工基本生活的有力補(bǔ)充。.全面薪酬主要包括兩部分，①貨幣性薪酬 ②非貨幣性心里收入和發(fā)展機(jī)遇等精神收入薪酬的功能（☆☆☆）.薪酬對員工的功能補(bǔ)償功能，為了使勞動持續(xù)，必須得到補(bǔ)償，給予勞動者恢復(fù)體力和腦力不可或缺的生活資料；勞動力的代際延續(xù)，通過勞動者撫養(yǎng)家庭子女來實(shí)現(xiàn)；投入人力資本擴(kuò)大再生產(chǎn)，這項(xiàng)人力資本投資費(fèi)用也需要得到補(bǔ)償；對核心勞動員工還有精神補(bǔ)償功能激勵功能，員工希望獲得薪酬是公平的，在高層次上的需求被滿足，積極性越能充分調(diào)動，為組織發(fā)展竭盡全力，薪酬分配時優(yōu)秀員工多勞多得保障功能，體現(xiàn)在滿足員工基本生活需要，還滿足其他各個方面的需要，最低工資制度就是對勞動者權(quán)益的保障價值功能，有助于增強(qiáng)員工的歸屬感、安全感、成就感.薪酬對企業(yè)的功能資本增值功能，調(diào)動員工積極性，創(chuàng)造出比他們所得到的的工資報酬更多的價值資源配置功能，薪酬的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源的內(nèi)外部流動滿足了企業(yè)對各層次人力資源的匹配③控制成本功能，企業(yè)需要在控制企業(yè)人工成本和獲得必不可少的人力資源之間進(jìn)行平衡文化塑造功能，強(qiáng)化員工的企業(yè)認(rèn)同感，增強(qiáng)員工的凝聚力，薪酬制度和薪酬政策對企業(yè)文化具有塑造功能組織協(xié)調(diào)功能，薪酬結(jié)構(gòu)和水平的公平，是員工與企業(yè)管理者之間利益分配的杠桿.薪酬對社會的功能①價格信號功能②公平標(biāo)準(zhǔn)功能③宏觀調(diào)控功能薪酬水平的概念（☆☆☆☆☆）薪酬水平指平均薪酬的高低程度。決定了企業(yè)薪酬的內(nèi)部和外部競爭性，可分為宏觀、微觀和個人。薪酬水平既間接反映了過敏生產(chǎn)總值中勞動者所占的份額，也直接反映了不同勞動者之間薪酬的相對水平薪酬水平的影響因素及衡量（☆☆☆）

.宏觀因素員工實(shí)際平均薪酬增長幅度要略低于勞動生產(chǎn)率增長幅度。勞動生產(chǎn)率水平，薪酬總額增長幅度要率低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，員工實(shí)際平均薪酬增長幅度要略低于勞動生產(chǎn)率增長幅度。積累消費(fèi)水平。積累的比重高，消費(fèi)的比重就低，薪酬也會隨之低。在消費(fèi)基金總量一定時，社會消費(fèi)基金比重大，個人消費(fèi)基金比重低③政府政策法規(guī)的調(diào)節(jié)勞動力市場供求狀況。當(dāng)勞動力供大于求，薪酬水平就會降低。當(dāng)勞動力供不應(yīng)求，提高薪酬水平、增強(qiáng)外部競爭力來獲得人力資源。⑤物價變動。貨幣薪酬水平不變或者上升幅度小于物價上漲會使勞動者實(shí)際薪酬水平下降。.微觀因素①企業(yè)經(jīng)營效益②企業(yè)薪酬策略及價值觀。持有最大產(chǎn)值價值觀的薪酬水平與勞動數(shù)量掛鉤，主要表現(xiàn)為貨幣性報酬I;持有最大利潤價值觀的企業(yè)注重薪酬成本的控制，傾向于低位薪酬水平；持有工作生活質(zhì)量價值觀的企業(yè)薪酬水平較高，將員工和企業(yè)的價值觀一體化，向員工提供完善的福利及一系列非經(jīng)濟(jì)性薪酬③企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段④員工異質(zhì)性⑤勞資雙方的談判⑥心理因素薪酬水平的衡量（☆☆☆）1.薪酬平均率薪酬平均率是企業(yè)提供的實(shí)際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值。公式"加"F./上 實(shí)際平均薪酬新酬平勻律-薪酬區(qū)間中間值平均率越接近1,說明薪酬水平越理想。平均率等于 1.薪酬平均率薪酬平均率是企業(yè)提供的實(shí)際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值。公式"加"F./上 實(shí)際平均薪酬新酬平勻律-薪酬區(qū)間中間值平均率越接近1,說明薪酬水平越理想。平均率等于 1時，說明用人單位所支付的薪酬總額符合平均趨勢，大于支付的薪酬總額過高。小于1時，表示大部分職位的薪酬水平在薪酬區(qū)間的中間值以下大于1的原因可能是①員工的年資較高；②員工的工作表現(xiàn)極佳，績效優(yōu)秀者居多；③員工具有較高的資歷和工作經(jīng)驗(yàn)1時，表示用人單位2.小于1的原因主要有①大部分員工屬于新聘任而又缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的，起薪點(diǎn)較低;增薪幅度增薪幅度=本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平@員工的表現(xiàn)不佳，未能升上較高薪級水平3.平均增薪率平均增薪率=上慳平薪酬結(jié)構(gòu)的含義薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是一個組織內(nèi)部崗位或技能薪酬等級的數(shù)量、不同崗位或技能等級之間的薪酬差距以及確定這種薪酬差距的標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素典型的薪酬結(jié)構(gòu)包括四格基本構(gòu)成要素：一是薪酬值勺等級數(shù)量；二是薪酬趨勢線（最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線） ；三是統(tǒng)一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值） ；四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉和重疊關(guān)系.薪酬的等級數(shù)量，薪酬等級是在工作分析和崗位評價的基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個薪酬等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題.薪酬趨勢線.同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍①薪酬區(qū)間。同一薪酬等級內(nèi)部薪酬變動范圍可以通過薪酬區(qū)間來反映。薪酬區(qū)間是指薪酬水平中同一薪酬等級上下限之間的跨度②薪酬變動比率其中薪酬變動比率薪酬區(qū)間=最高值-最低值==最高值-最低值

最低值中間值=最高值+最低值??????間值？薪酬變動比率其中薪酬變動比率薪酬區(qū)間=最高值-最低值==最高值-最低值

最低值中間值=最高值+最低值??????間值？薪酬變動比率??+薪酬變動比率③薪酬區(qū)間比較比率。指群體或組織內(nèi)某一薪酬等級的中間值與市場同等級平均薪酬值勺比值，反映了員工群體或組織的薪酬在勞動力市場上的狀況。低于100%時，說明其提供的薪酬低于市場平均水平。等于 100%時，說明該員工的薪酬為相應(yīng)的薪酬等級的中間值。大于100%時，說明該員工的薪酬高于相應(yīng)的薪酬等級的平均水平。④薪酬區(qū)間滲透度實(shí)際所得基本薪酬-薪酬區(qū)間最低值.相鄰的兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系相鄰的兩個薪酬等級之間沒有交叉重疊或交叉重疊很少，意味著相鄰兩個薪酬等級的區(qū)間薪酬水平差異過大。會引起員工的不滿，導(dǎo)致員工間內(nèi)部競爭的加劇。相鄰薪酬等級的區(qū)間中間值之差越小，同一薪酬區(qū)間的變動比率越大，則薪酬區(qū)間的疊幅就越大。相鄰薪酬等級的區(qū)間中間值之差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的疊幅就越小薪酬結(jié)構(gòu)的類型（☆☆☆）.以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)反映了科學(xué)管理的思想， 這種薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工作評價。工作評價是一個系統(tǒng)的確定個崗位相對價值，從而為組織確定崗位結(jié)構(gòu)的過程，但是有許多局限性，并鼓勵官僚主義的滋生，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)可能不是在對它所期望的行為付酬.基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)①基于任職者技能的薪酬結(jié)構(gòu)②基于任職者能力的薪酬結(jié)構(gòu)。但人們對于能力是什么還沒有統(tǒng)一的看法。個人能力作為薪酬的基礎(chǔ)似乎是令人懷疑的。薪酬設(shè)計相關(guān)概念合理科學(xué)的薪酬設(shè)計需要遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性原則。.公平性是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)原則。公平原則包括內(nèi)在公平和外在公平。內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)的薪酬體系表示認(rèn)可。外在公平指與同行業(yè)其他企業(yè)特別是帶有競爭性質(zhì)的企業(yè)相比，薪酬是具有競爭力的.競爭性。競爭原則視該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性等具體條件以及勞動力市場的供求狀況而定。一個具有競爭力的薪酬體系，除較高的薪資水平和正確的薪酬價值取向外， 靈活多元化的薪酬結(jié)構(gòu)也越來越引起人們的興趣和重視， 特別在知識型員工的激勵方面。.激勵性。外在公平是和薪酬的競爭原則相對應(yīng)的，內(nèi)在公平則是和激勵原則相對應(yīng)的。合理的薪酬體系對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵。要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開收入差距。.經(jīng)濟(jì)性?？紤]企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。合理配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。.合法性。如國家有關(guān)最低工資規(guī)定、有關(guān)員工加班工資的支付等.戰(zhàn)略性。對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中薪酬設(shè)計的基本流程（☆☆☆☆☆）.確定薪酬原則和策略。在企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，集中反映企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略的需求，體現(xiàn)出薪酬制度的外在公平性和內(nèi)在公平性.工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。.工作評價通過工作評價來對各項(xiàng)工作進(jìn)行分析和比較，并準(zhǔn)確評估各項(xiàng)工作對企業(yè)的相對價值，這是實(shí)現(xiàn)內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。每一崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)和相對價值的大小為依據(jù)確定其工資水平，便保證了薪酬制度的內(nèi)在公平性。工作評價方法有4種：排序法、套級法、因素比較法、評分法（☆☆☆☆）①排序法（兩兩比較法）優(yōu)點(diǎn)：簡單操作，成本較低缺點(diǎn)：缺乏嚴(yán)格詳細(xì)具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，主觀隨意性較強(qiáng)。缺乏精確的度量手段。只適用于那些規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、崗位類別較少的小型企業(yè)②套級法是評價者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將待定級的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級別中優(yōu)點(diǎn)：較少主觀影響缺點(diǎn)：粗線條的，不能指出各等級間間距的大小，只適用于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)③因素比較法，是一種量化的工作評價方法，在確定關(guān)鍵崗位和薪酬因素的基礎(chǔ)上再運(yùn)用關(guān)鍵崗位和薪酬因素支撐關(guān)鍵崗位排序表，然后將待評崗位的薪酬I因素與關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較，確定待評崗位的工資率A.因素比較法的實(shí)施步驟第一， 進(jìn)行工作分析，成立工作評價小組第二，選擇基準(zhǔn)崗位第三， 分析這些基準(zhǔn)崗位，找出一些列共同的薪酬兩素第四， 將每個基準(zhǔn)崗位的工作分配到相應(yīng)的薪酬I因素上第五，將待評估的崗位薪酬噠素分別于基準(zhǔn)崗位相比較，確定待評估崗位在各個因素上的分值或工資率第六，將待評估崗位工資率或分?jǐn)?shù)相加匯總B.因素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：計算出一個具體的薪酬金額，更加精確的反應(yīng)出崗位之間的相對價值關(guān)系缺點(diǎn)：一是薪酬I因素的確定要慎重，二是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要即使調(diào)整基準(zhǔn)崗位的工資水平。④評分法。是應(yīng)用最為普遍的一種方法。首先分解崗位的薪酬I因素，以這些薪酬I因素作為評價標(biāo)準(zhǔn)，然后將待評崗位與標(biāo)準(zhǔn)相比較,以確定被評崗位的等級。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查就是通過正當(dāng)途徑、獲取企業(yè)外部組織或個人相關(guān)薪酬信息的過程。有利于提高企