采購(gòu)師三級(jí)復(fù)習(xí)資料匯總

可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品WordHYPERLINK采購(gòu)師三級(jí)復(fù)習(xí)資料——技能局部◆總分00分，60分合格題型：6道左右案例分析題，其中一題計(jì)算題。考試任務(wù)：供給商的選擇、評(píng)估、管理，學(xué)會(huì)采購(gòu)本錢分析，計(jì)算平安庫(kù)存量、掌握根本的談判技巧等。做題本卷須知：要點(diǎn)要先寫，然后針對(duì)要點(diǎn)適當(dāng)展開分析。一、需求分析與采購(gòu)方案制定〔22%，共出5題〕案例：當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采取何種采購(gòu)策略？〔5分〕A公司是一家成立近十的機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)制造商，其大局部零配件均為外包，共有50多家供給商,絕大多數(shù)供給商配合度都很好.最讓采購(gòu)部頭痛的是一個(gè)關(guān)鍵部件活塞的采購(gòu)。在當(dāng)?shù)嘏c其配套的3件活塞廠均是在行業(yè)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)的臺(tái)資、日資企業(yè)，而這段時(shí)間正是汽配行業(yè)興起階段，產(chǎn)品根本供不應(yīng)求，且這三家一貫的口號(hào)就是“不犧牲利潤(rùn)〞A公司面采購(gòu)部面臨著活塞供給商配合度差，價(jià)格居高不下的局面。請(qǐng)問A公司采購(gòu)部在當(dāng)賣方占優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)采取何種采購(gòu)策略？

答案要點(diǎn)：

A靈活多變策略。)向一家廠商采購(gòu)。2)長(zhǎng)期合約。3)新的供給商。4)平安存量。5)設(shè)法做到“自給自足〞。6)替代品。7)著手工程研究來獲取較低的采購(gòu)HYPERLINK本錢。8)自行前往供給商處提貨。〔其中要點(diǎn)答對(duì)6點(diǎn)以上就可得總分值5分〕2.某公司以單價(jià)0元每購(gòu)入8000單位的某種物品，訂購(gòu)本錢為每次30元，每單位儲(chǔ)存本錢為3元。假設(shè)前置期為2周，那么經(jīng)濟(jì)批量、總本錢、訂購(gòu)次數(shù)和訂貨點(diǎn)各為多少？〔0分〕，，，周，.那么3.某種物品的需求量為00000件，＝0.，訂貨本錢每次9元，數(shù)量折扣情況如下：＝20＝8＝5確定最優(yōu)的訂貨批量和訂貨點(diǎn)〔＝月〕〔0分〕：=250,=000,=00000,=0.,=0.9,=月，從而(無效)〔有效〕(無效)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)訂貨量為000件4、計(jì)算題某加工企業(yè)對(duì)某種原材料的需求量D=8000噸，每次的訂貨費(fèi)用S=2000元，每噸原材料的單價(jià)為00元，存儲(chǔ)費(fèi)用為8%〔即每噸原材料儲(chǔ)存一所需要的存儲(chǔ)費(fèi)用為原材料單價(jià)的8%〕。求所需要的經(jīng)濟(jì)訂貨批量、訂貨次數(shù)、訂貨時(shí)間間隔及總庫(kù)存本錢。〔0分〕解：根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式可得：=2000噸一的總訂貨次數(shù)為：N=D/Q=8000/2000=4〔次〕訂貨時(shí)間間隔為：t=365/N=365/4≈9〔天〕與訂貨相關(guān)的存貨總本錢為：TC===6000元〔3分，公式正確可得2分〕二、采購(gòu)洽商

〔5%，共出2題〕.案例一〔5分〕采購(gòu)談判案例：案例背景介紹：采購(gòu)部A先生面臨著下面一次采購(gòu)談盼，以下是采購(gòu)的實(shí)際情況與這次談判的目標(biāo)：采購(gòu)現(xiàn)狀：本公司某關(guān)鍵零部件需求占供給商銷售量的50%，為00萬套供給商技術(shù)壟斷，獨(dú)家供貨。價(jià)格：250元/只付款期：個(gè)月交貨期：個(gè)月包裝方式：紙包裝合同期，合同于3個(gè)月到期預(yù)計(jì)本公司銷售量將以20%速度增長(zhǎng)6個(gè)月后就有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入本次談判的目標(biāo)：價(jià)格：220元/只合同期：2付款期：3個(gè)月供貨周期周采用工位器具，讓供給商周轉(zhuǎn)回收或采用本公司制作的工位器具，收租金0元/箱〔可以設(shè)想一些其它有利于降低本錢的條件，目標(biāo)可以適當(dāng)調(diào)整〕請(qǐng)為A先生設(shè)計(jì)一套采購(gòu)談判方案〔策略應(yīng)用、洽商談判要點(diǎn)〕以最大可能達(dá)成公司采購(gòu)目標(biāo)。答案要點(diǎn)：退為進(jìn)、曉之以理等〔每點(diǎn)分，如考生答其他答案，只要合理，也應(yīng)按點(diǎn)給分，總分值5分〕2.洽商要點(diǎn)：.長(zhǎng)期合約供給商的利益。學(xué)習(xí)曲線使本錢降低。2.采用工位器具，本錢降低.JIT式運(yùn)作2.案例二(每題0分，共30分)

A

公司最近由于供給商表現(xiàn)不佳，比方不能交貨，不能按時(shí)交貨，或者即使按時(shí)交貨，但是交貨規(guī)格不符合要求等，經(jīng)常和這局部供給商發(fā)生合同糾紛。甚至有時(shí)供給商的不良表現(xiàn)影響了A

公司生產(chǎn)穩(wěn)定性和對(duì)客戶的正常的產(chǎn)品質(zhì)量水平。假設(shè)你在A

公司采購(gòu)部工作。對(duì)表現(xiàn)不佳的供給商，你的上司認(rèn)為直接起訴是最好的解決方法。但你對(duì)此持有保存意見，認(rèn)為應(yīng)該探討解決合同糾紛其他途徑。

請(qǐng)你答復(fù)以下問題：

．

解釋采購(gòu)商與供給商解決合同糾紛的各種途徑。

2．

從時(shí)間效率方面考慮，合同糾紛就優(yōu)先考慮哪一種途徑？

3．

在我國(guó)合同法中，對(duì)于A

公司向表現(xiàn)不佳的供給商索賠額度有哪些規(guī)定？答題要點(diǎn)：()和解或者調(diào)解、仲裁、訴訟

)和解或者調(diào)解

和解是是指發(fā)生買賣合同爭(zhēng)議以后，合同各方當(dāng)事人直接進(jìn)行磋商，在互相諒解的根底上解決爭(zhēng)議的一種方式。

調(diào)解，是指買賣合同當(dāng)事人之間發(fā)生爭(zhēng)議后，由第三方對(duì)爭(zhēng)議各方依理依法進(jìn)行勸說，并使?fàn)幾h雙方在互相諒解的根底上自愿達(dá)成和解協(xié)議的一種解決爭(zhēng)議的方式。

2)仲裁

仲裁是指買賣合同的當(dāng)事人通過協(xié)議將其爭(zhēng)議提交給仲裁機(jī)構(gòu)，由仲裁機(jī)構(gòu)依照仲裁程序?qū)ζ錉?zhēng)議做出裁決從而解決爭(zhēng)議的一種具體方式。

3)訴訟

訴訟是指買賣合同當(dāng)事人之間產(chǎn)生糾紛以后在沒有有效仲裁協(xié)議的情形下，其中的一方向人民法院提起民事訴訟，請(qǐng)求人民法院予以解決爭(zhēng)議的一種具體方式。

(2)優(yōu)先考慮和解或者調(diào)解

(3))賠償額不得超過違反合同一方訂立合同時(shí)預(yù)見或應(yīng)當(dāng)預(yù)見性的因違反合同可能造成的損失。

2)如果當(dāng)事人在合同中既有約定違約金，又約定定金的，一方違約時(shí)，對(duì)方可以選擇使用違約金或者定金條款。但不能將兩者同時(shí)并用。

3)約定違約金低丁實(shí)際造成的損失，當(dāng)事人可以向法院或仲裁機(jī)構(gòu)請(qǐng)求增加賠償三、采購(gòu)合同履行〔20%，共出4題〕..請(qǐng)結(jié)合合同法的相關(guān)規(guī)定簡(jiǎn)述采購(gòu)合同的簽訂過程.〔5分〕簡(jiǎn)答題答題要點(diǎn)：〔每點(diǎn)5分〕.要約要約是希望和他人簽訂合同的意思表示，要約應(yīng)當(dāng)符合以下兩點(diǎn)：A.內(nèi)容具體確定B.表示受要約人一旦承諾，要約人即受該意思表示的約束。2.承諾是受要約人同意要約的意思表示。承諾是受要約人同意要約的意思表示。

承諾應(yīng)當(dāng)以通知的方式做出，但根據(jù)交易習(xí)慣或者要約說明可以通過行為做出承諾的除外。承諾的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與要約的內(nèi)容一致。受要約人對(duì)要約的內(nèi)容做出實(shí)質(zhì)性變更的，為新要約。有關(guān)合同標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)款或者報(bào)酬、履行期限、履行地點(diǎn)和方式、違約責(zé)任和解決爭(zhēng)議方法等的變更，是對(duì)要約內(nèi)容的實(shí)質(zhì)性變更。承諾對(duì)要約的內(nèi)容做出非實(shí)質(zhì)性變更的，除要約人及時(shí)表示反對(duì)或者要約說明承諾不得對(duì)要約的內(nèi)容做出任何變更的以外，該承諾有效，合同的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。的審查資格采購(gòu)合同用以確認(rèn)供需雙方之間和購(gòu)銷關(guān)系和權(quán)利與義務(wù)。合同依法訂立后，雙方必須嚴(yán)格執(zhí)行。因此，采購(gòu)人員在簽訂采購(gòu)合同前，必須審查供給商的合同資格、資信及履約能力，按?合同法?的要求，逐條訂立采購(gòu)合同的各項(xiàng)必備條款。2.案例三世華集團(tuán)是我過著名的家電制造企業(yè)，近來以國(guó)際化為起點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)建立了一

個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與效勞網(wǎng)絡(luò)，充分利用中國(guó)的制造資源，通過品牌建設(shè)的方式使企業(yè)得到了迅速開展。

家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤(rùn)不斷

呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。該公司為了應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在999啟動(dòng)了以供給鏈戰(zhàn)略

為核心的業(yè)務(wù)流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和

信息流四方面對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了大幅度的改革，從而

獲得新的企業(yè)優(yōu)勢(shì)。

為了配合供給鏈戰(zhàn)略的順利實(shí)施，集團(tuán)專門成立物流推進(jìn)部門。并指派劉志國(guó)先生作為

部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有領(lǐng)部件的采購(gòu)、配送和成品的倉(cāng)庫(kù)、分撥等工作。

作為本次改革的核心局部，整合采購(gòu)環(huán)節(jié)工作卻遭到了很大的阻礙；集團(tuán)供給商數(shù)量眾多，供給關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。淘汰供給商的工作更成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。

對(duì)此，劉先生開始進(jìn)行了供給商的網(wǎng)絡(luò)化規(guī)劃工作。通過建立起一整套供給商評(píng)估體系

來完成采購(gòu)環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立假設(shè)干主要衡量指標(biāo)，逐步淘汰不合格供給商，重點(diǎn)因如擁有

長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供給商，依靠供給商資源搭建國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)〔迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和本錢

為核心的競(jìng)爭(zhēng)力，積極推進(jìn)國(guó)際供給商參與世華產(chǎn)品前端開發(fā)與設(shè)計(jì)，從根本上提升產(chǎn)品的

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)過一的運(yùn)作，供給商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供給商由原來的3200家優(yōu)化至目

前的700多家。國(guó)際化供給商的比例到達(dá)了80%，并且仍在不斷提高，從而建立起強(qiáng)大的

全球供給鏈網(wǎng)絡(luò)。

根據(jù)以上案例，答復(fù)以下問題．一套科學(xué)的供給商評(píng)估體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)？〔0分〕

2．本案例中，劉先生應(yīng)該如何對(duì)優(yōu)化后的供給商進(jìn)行鼓勵(lì)和控制〔20分〕分析思路：．一套科學(xué)的供給商評(píng)估體系應(yīng)該包括：A.質(zhì)量指標(biāo)B.供給指標(biāo)C.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)D.支持、合作與效勞指標(biāo)以上各點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)展開〔每點(diǎn)2.5分，關(guān)鍵詞答對(duì)可給2分〕2.劉先生應(yīng)該.供給商準(zhǔn)入制度供給商良好的合作框架4雙贏的、穩(wěn)定可靠供給關(guān)系，相互信任〕5競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制6監(jiān)督控制措施供給商績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)獎(jiǎng)懲。與JIT〔7.案例二采購(gòu)管理

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的開展過程中，卻遭遇到體制和觀念的束縛。

在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)，雖然集團(tuán)購(gòu)置、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，方案經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售本錢中，采購(gòu)本錢占到60%左右，可見，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的上下對(duì)企業(yè)的本錢和效益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在外表上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最珍貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反響正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有質(zhì)改觀的主要原因。

與國(guó)內(nèi)從方案模式艱難蛻變出來的大型國(guó)有企業(yè)相比，歐美企業(yè)理念要先進(jìn)得多，比方通用的采購(gòu)體系，相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供給鏈管理密切結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每為580億美金，全球采購(gòu)金額總共到達(dá)400500億美金。993，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理，并推行JIT采購(gòu)以降低庫(kù)存損失。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供給商的情況，把某些供給商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。

在資源得到合理配置的根底上，通用開發(fā)了一整套供給商關(guān)系管理程序，對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)估。

對(duì)好的供給商，采取持續(xù)開展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供給商一起協(xié)商，尋找解決問題的最正確方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供給商，那么請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購(gòu)本錢大大降低，而且使各個(gè)公司與供給商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。

結(jié)合案例答復(fù)以下問題：

．以上案例說明我國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)管理和歐美企業(yè)〔以本案例中的通用汽車為例〕相比主要差距是什么？〔0分〕2.通用采用的采購(gòu)是JIT采購(gòu)，它有什么特點(diǎn)？〔0分〕3.你認(rèn)為上面的案例中涉及到了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)？結(jié)合中國(guó)實(shí)際談?wù)勀愕目捶??！?分〕分析思路：這道案例題主要考察采購(gòu)管理在企業(yè)中的重要性這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，在分析中要結(jié)合教材中的相關(guān)原理和通用汽車供給鏈改善的例子將采購(gòu)管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用加以說明。

.我國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)管理和歐美相比主要差距在于：歐美沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供給鏈管理密切結(jié)合在一起。其差異集中表現(xiàn)在采購(gòu)理念、組織架構(gòu)、與戰(zhàn)略規(guī)劃等方面。2.通用采用的采購(gòu)是JIT采購(gòu)，它有什么特點(diǎn)？JIT采購(gòu)又稱為準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，是它是從準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)開展而來的，是它與傳統(tǒng)的采購(gòu)方法在不同，是其核心內(nèi)容。3.你認(rèn)為上面的案例中涉及到了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)？結(jié)合中國(guó)實(shí)際談?wù)勀愕目捶?。答案要點(diǎn)：

案例中涉及到了全球化采購(gòu)、JIT、新型供給商關(guān)系管理等采購(gòu)新趨勢(shì)。案例直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問題。采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作根底上的現(xiàn)代供給鏈管理

從不同“采購(gòu)現(xiàn)象〞背后，可以看到“采購(gòu)理念〞在中國(guó)開展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。案例以下是北京ABC有限責(zé)任公司某采購(gòu)員擬定的一份采購(gòu)合同，請(qǐng)指出該合同中的不妥或合同履行中有可能引起爭(zhēng)議之處，并提出修改建議。合同書買方：北京ABC有限責(zé)任公司(化名)賣方：上海XYZ精密機(jī)械設(shè)備〔化名〕買賣雙方本著自愿誠(chéng)信德原那么，共同締結(jié)本合同。雙方均同意按下述條款由買方購(gòu)進(jìn)賣方售出的商品：貨物：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀。價(jià)格：9.7萬元人民幣。付款方式：簽署合同后3日內(nèi)支付總價(jià)款的30％作為定金，到貨后0內(nèi)支付余款。包裝：賣方應(yīng)對(duì)包裝不良以及未采取適當(dāng)、正確的包裝而造成的貨物損壞和產(chǎn)生的費(fèi)用承擔(dān)全部責(zé)任。保密條款：買方不得向其他與賣方有競(jìng)業(yè)行為的企業(yè)和組織轉(zhuǎn)移本設(shè)備的任何資料，否那么由此而對(duì)賣方造成的損失有買方負(fù)責(zé)。檢驗(yàn)及索賠：貨物交付買方時(shí)，由賣方負(fù)責(zé)到買方所在地進(jìn)行安裝及檢驗(yàn)。貨物的規(guī)格數(shù)量應(yīng)完全同本合同規(guī)定一致。如有不符，所造成的一切損失由賣方承擔(dān)。買方保存追究賣方法律責(zé)任的權(quán)利。違約責(zé)任：延遲交貨及罰款：如賣方未按合同規(guī)定準(zhǔn)時(shí)交貨，除合同法規(guī)定的不可抗力之外，在賣方同意支付罰款的情況下，買方應(yīng)同意賣方延期交貨。在延遲交貨的情況下，罰款金額最大不能超過總值的5％。罰款率為每7天支付合同總額的0.5%,少于7天按7天計(jì)算。如果賣方交貨期比合同規(guī)定時(shí)間延遲0周，買方有權(quán)撤銷合同，盡管如此，賣方仍需支付罰款金，不能拖延。但由于買方原因而導(dǎo)致延遲交付的賣方不承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。賣方交貨后，買方如不能及時(shí)付款，賣方有權(quán)收回銷售的貨物，并主張自己的權(quán)利。爭(zhēng)議解決：凡與本合同或執(zhí)行本合同而發(fā)生的一切爭(zhēng)議，應(yīng)通過友好協(xié)商解決。如果不能解決，那么申請(qǐng)上海市仲裁委員會(huì)仲裁。對(duì)仲裁結(jié)果由爭(zhēng)議，對(duì)方由權(quán)向法院起訴。合同的生效：本合同自雙方簽字蓋章日起生效。0．本合同一式兩份，由買賣雙方各留一份。買方：北京ABC有限責(zé)任公司賣方：上海XYZ精密機(jī)械設(shè)備簽章：簽章：時(shí)間：時(shí)間：參考答案：當(dāng)事人的根本情況，建議：應(yīng)增加合同雙方、法定代表人(負(fù)責(zé)人)、委托代理人、在點(diǎn)、、、銀行賬號(hào)等。這些因素應(yīng)當(dāng)盡量注明，主要是為了經(jīng)濟(jì)交易的一般需要(如發(fā)貨收貨地、通信地址、聯(lián)系地)和經(jīng)濟(jì)管理的特殊需要(如發(fā)生糾紛時(shí)司法文書送達(dá)地、強(qiáng)制措施的執(zhí)行地)；合同標(biāo)的：貨物：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀。修改建議：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀應(yīng)指明具體規(guī)格、型號(hào)3〕數(shù)量及單位應(yīng)該增加合同的數(shù)量及單位〔套，臺(tái)〕如有明細(xì)附件也應(yīng)列出。修改建議：指明單價(jià)，是否含增值稅，稅率多少5〕簽署合同后3日內(nèi)支付總價(jià)款的30％作為定金修改建議：合同法中有關(guān)定金事宜明文規(guī)定，定金不得超過合同標(biāo)的額的20%，改成總價(jià)款的20%作為定金或“簽署合同后3日內(nèi)預(yù)付總價(jià)款的30％〞(6)履行期限、地點(diǎn)和方式未做規(guī)定修改建議：增加)履行期限、地點(diǎn)和方式的規(guī)定，履行期限應(yīng)確定各方合同當(dāng)事人履行各自義務(wù)的時(shí)間限度，履行地可以是合同當(dāng)事人的任何一方所在地，也可以是第三方所在地，如發(fā)貨地、交貨地、提供效勞地、接受效勞地，具體選擇由當(dāng)事人協(xié)商確定。履行方式是當(dāng)事人履行義務(wù)采取的方式。一是合同標(biāo)的的履行方式，這種方式主要有自提、送貨上門、包工包料、代運(yùn)、分期分批、一次性繳付、代銷、上門效勞等；二是價(jià)款或報(bào)酬的結(jié)算方式。這種方式有托收承付、支票支付、現(xiàn)金支付、信用證支付、按月結(jié)算、預(yù)支(多退少補(bǔ))、存單、實(shí)物補(bǔ)償?shù)取?〕．未規(guī)定質(zhì)量驗(yàn)收條款規(guī)定具體質(zhì)量驗(yàn)收條款8〕，那么申請(qǐng)上海市仲裁委員會(huì)仲裁。對(duì)仲裁結(jié)果由爭(zhēng)議，對(duì)方由權(quán)向法院起訴如果約定了仲裁為解決爭(zhēng)議的方式，那么不能到法院起訴，刪除：如果不能解決，那么申請(qǐng)上海市仲裁委員會(huì)仲裁?；颉皩?duì)仲裁結(jié)果由爭(zhēng)議，對(duì)方由權(quán)向法院起訴〞兩者之一。9)其他，如言之有理也可給2分。案例．甲公司與乙公司訂立一份合同，約定由乙公司在十天內(nèi)向甲公司提供新鮮蔬菜6000公斤，每公斤蔬菜的單價(jià)元。乙公司在規(guī)定的期間內(nèi)向甲公司提供了小白菜6000公斤，甲公司拒絕接受這批小白菜，認(rèn)為自己是職工食堂所消費(fèi)的蔬菜，炊事員有限，不可能有那么多人力用于洗小白菜，小白菜不是合同所要的蔬菜。雙方為此發(fā)生爭(zhēng)議，爭(zhēng)議的焦點(diǎn)不在價(jià)格，也不涉及合同的其他條款，唯有對(duì)合同的標(biāo)的雙方各執(zhí)一詞，甲公司認(rèn)為自己的食堂從來沒有買過小白菜，與乙公司是長(zhǎng)期合作關(guān)系，經(jīng)常向其購(gòu)置蔬菜，每次買的不是大白菜就是羅卜等容易清洗的蔬菜，乙公司應(yīng)該知道這種情況，但是其仍然送來了我公司不需要的小白菜，這是曲解了合同標(biāo)的。乙公司稱合同的標(biāo)的是蔬菜，小白菜也是蔬菜，甲公司并沒有說清楚要什么樣的蔬菜，合同的標(biāo)的規(guī)定是新鮮蔬菜，而小白菜最新鮮，所以我公司就送了小白菜過去，這沒有違反合同的規(guī)定，甲公司稱蔬菜就是大白菜或羅卜的說法太過牽強(qiáng)附會(huì)，既沒有合同依據(jù)也沒有法律依據(jù)，缺乏為憑。

試分析：

〔〕什么是合同的標(biāo)的？

〔2〕按照合同法的相關(guān)規(guī)定，應(yīng)該如何解釋該合同的標(biāo)的？．答題要點(diǎn)：

〔〕合同約定的權(quán)利義務(wù)所指向的目標(biāo)。

〔2〕根據(jù)我國(guó)合同法第6條的規(guī)定，當(dāng)事人對(duì)合同條款發(fā)生爭(zhēng)議的，協(xié)商解決，訂立補(bǔ)充協(xié)議，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同的條款的意思或者訂立合同的目的解釋，本合同雙方當(dāng)事人的爭(zhēng)議在于合同的標(biāo)的不能達(dá)成一致意見。應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同法的規(guī)定對(duì)此做出解釋。

②乙公司對(duì)合同做出的解釋過于按照自己的意思解釋合同，盡管嚴(yán)格按照合同的條款看其也無大的過錯(cuò)。但乙公司的行為與合同法中規(guī)定的老實(shí)信用原那么不符合，按照老實(shí)信用原那么的精神，當(dāng)事人對(duì)合同條款不清楚之處應(yīng)當(dāng)本著協(xié)商的精神履行合同，而不應(yīng)該自己?jiǎn)畏矫娼忉尯贤?，給對(duì)方造成被動(dòng)。

③甲公司的主張盡管缺少法律依據(jù)和合同依據(jù)，但是根據(jù)甲公司與乙公司長(zhǎng)期合作的事實(shí)，乙公司應(yīng)當(dāng)考慮到甲公司的具體情況，在提供蔬菜前征求甲公司的意見。如果不能達(dá)成一致意見的，就按照合同法規(guī)定的解釋原那么解決雙方的爭(zhēng)議。在此不能適用合同文字含義解釋，不能適用合同的條款原那么解釋，也不能適用合同上下文的意思解釋，只能適用交易習(xí)慣原那么解釋，按照交易習(xí)慣原那么，甲公司與乙公司經(jīng)常有提供蔬菜的合作關(guān)系，平常時(shí)如何供給蔬菜的，在本合同爭(zhēng)議中也應(yīng)當(dāng)參照平時(shí)的交易習(xí)慣確定合同的標(biāo)的。案例：甲公司與乙公司簽訂一個(gè)供貨合同，約定由乙公司在一個(gè)月內(nèi)向甲公司提供一級(jí)精鋁錠00噸，價(jià)值30萬元，雙方約定如果乙公司不能按期供貨的，每逾期一天須向甲公司支付貨款價(jià)值0.%的違約金。由于組織貨源的原因，乙公司在兩個(gè)月后才給甲公司交付了00噸精鋁錠，甲公司驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)不是一級(jí)精鋁錠，而是二級(jí)精鋁錠，就以對(duì)方違約為由拒絕付款，要求乙公司支付一個(gè)月的違約金39000元，并且要求乙公司重新提供00噸一級(jí)精鋁錠。但是乙公司稱逾期供貨不是自己的過錯(cuò)，而是國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整所然，不應(yīng)該支付違約金，而且所提供的精鋁錠是經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品，甲公司不應(yīng)當(dāng)小題大做，現(xiàn)在精鋁錠供給比較緊張，根本不可能重新提供精鋁錠。甲公司堅(jiān)持以公司應(yīng)當(dāng)支付違約金和按照合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)履行合同。雙方為此發(fā)生爭(zhēng)議，甲公司起訴至法院，要求乙公司支付違約金和重新履行合同。乙公司在辯論狀中稱，逾期供貨不是自己的本意，也不是自己所能控制得了的，不應(yīng)當(dāng)支付違約金，即使支付違約金，也不應(yīng)當(dāng)支付39000元之多，這個(gè)請(qǐng)求不公平。

試分析：〔每題3分〕

〔〕甲公司與乙公司之間簽訂的合同是否有效？

〔2〕乙公司沒有在約定的時(shí)間內(nèi)交付貨物是客觀原因還是市場(chǎng)原因？

〔3〕甲公司要求乙公司支付違約金和重新提供一級(jí)品標(biāo)準(zhǔn)的說法有無依據(jù)？

〔4〕乙公司主張不能按時(shí)供給貨物有無依據(jù)？

〔5〕乙公司主張違約金的數(shù)額太高了，自己不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這么多的違約金的說法有無依據(jù)？答題要點(diǎn)：〔每題3分〕

〔〕甲公司與乙公司之間簽訂的合同是有效合同。

〔2〕乙公司沒有在約定的時(shí)間內(nèi)交付貨物是違反了合同的義務(wù)，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。

〔3〕甲公司要求乙公司支付違約金和重新提供一級(jí)品標(biāo)準(zhǔn)的說法是有合同依據(jù)的。

〔4〕乙公司主張不能按時(shí)供給貨物是由于組織貨源的原因造成的，不應(yīng)當(dāng)由自己負(fù)責(zé)的說法沒有法律依據(jù)，也沒有合同依據(jù)。因?yàn)椴荒芙M織貨源是正常的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)由當(dāng)事人自己承擔(dān)責(zé)任。

〔5〕乙公司主張違約金的數(shù)額太高了，自己不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這么多的違約金的說法也是沒有法律依據(jù)的，39000元違約金相當(dāng)于合同金額的3%，并不是很高。根據(jù)合同的法的規(guī)定，當(dāng)事人對(duì)約定過高或者過低的違約金可以請(qǐng)求法院或者仲裁機(jī)構(gòu)予以調(diào)整，但是本合同爭(zhēng)議中的違約金金額僅占合同金額的3%，不能適用前述合同法的規(guī)定。案例：北京某企業(yè)集中采購(gòu)的實(shí)際困難與解決方法

北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有9家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有5歷史。公司沒有專門的采購(gòu)部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)方案。

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫(kù)存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購(gòu)置。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購(gòu)，對(duì)其它健身中心的物品采購(gòu)僅僅只是做些采購(gòu)記錄而已。

經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問題很大，應(yīng)該采用效果最正確的集中采購(gòu)體系。集中采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，可找到一家供給商，俱樂部向其批量購(gòu)置衛(wèi)生用品，這家供給商可以優(yōu)惠地把價(jià)格降低一半。于是，采購(gòu)人員開始尋找更多的提供不同物品的供給商，并制訂了集中采購(gòu)體系的一系列細(xì)那么。這套集中采購(gòu)體系根本上把所有的采購(gòu)都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理不能再像以前那樣各自隨意地購(gòu)置所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后到總部。到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將由總部的相關(guān)部門及時(shí)派人送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不適宜，有權(quán)加以否認(rèn)或減少其采購(gòu)量。但是每一個(gè)健身中心都另有，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購(gòu)需求。在集中采購(gòu)體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)集中采購(gòu)有些抵抗，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購(gòu)，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。.集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？2．為解決集中采購(gòu)實(shí)施過程中遇到的問題，組織需要從哪幾方面入手去加以解決？案例滬士電子滬士電子是目前中國(guó)最大的PCB生產(chǎn)制造商之一，設(shè)廠于昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，專門從事雙面、多層高級(jí)印制線路板〔PCB〕的制造與加工，PCB主要應(yīng)用于折疊式移動(dòng)、通信用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊及汽車等產(chǎn)品中。滬士電子從初期規(guī)劃開始，產(chǎn)品就以外銷為主，90％的產(chǎn)品銷往美國(guó)、歐洲和東南亞等國(guó)家和地區(qū)。2，產(chǎn)能高達(dá)60萬米2/月。滬士電子生產(chǎn)的PCB應(yīng)用范圍大，具有生產(chǎn)期較長(zhǎng)、品種繁多的產(chǎn)業(yè)特性。然而，快速開展的同時(shí)，滬士電子的采購(gòu)和供給商之間的流程紊亂，信息不透明。采購(gòu)部門對(duì)供給商的管理缺乏有效的協(xié)同機(jī)制，全靠手工作業(yè)，費(fèi)時(shí)且常出錯(cuò)誤，生產(chǎn)方案和采購(gòu)備料之間形成嚴(yán)重脫節(jié)。元器件庫(kù)存積壓或斷貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，生產(chǎn)線的運(yùn)作極不穩(wěn)定。采購(gòu)的紊亂使滬士電子疲于應(yīng)當(dāng)各種各樣的問題，客戶的出貨受到嚴(yán)重影響，同時(shí)抱怨也隨之增加。請(qǐng)針對(duì)滬士電子的現(xiàn)狀從信息技術(shù)的角度提出改善建議。參考答案：．加強(qiáng)信息化建設(shè)，推進(jìn)ERP的應(yīng)用，借鑒電子制造行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，不斷根據(jù)自身需求進(jìn)行應(yīng)用的深入挖掘，完成了ERP系統(tǒng)與生產(chǎn)自動(dòng)化系統(tǒng)的集成。2.共享銷售信息、庫(kù)存信息、與采購(gòu)信息等關(guān)鍵信息。強(qiáng)化方案與物控功能。3．對(duì)備料進(jìn)行細(xì)分把備貨的時(shí)間切細(xì)，按時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行備貨采購(gòu)。4．對(duì)庫(kù)存實(shí)施ABC管理與分析，并建議在設(shè)計(jì)中使用庫(kù)存里已有的料號(hào)或通用元器件。5．．滬士電子與供貨商的溝通不暢那么主要表達(dá)在供給商與滬士有一定的距離，供貨商不知道自己在滬士的庫(kù)存有多少，具體物料的數(shù)量有多少、什么時(shí)候需要補(bǔ)給等問題透明給供給商。把供給商需要知道的相關(guān)信息放到網(wǎng)上并且及時(shí)更改，這樣供貨商就可以24小時(shí)查詢相關(guān)訊息，并可由供給商自動(dòng)補(bǔ)貨，管理庫(kù)存。6．其他,如言之有理也可給2分.案例

寶潔公司〔P&G〕在研究“尿不濕〞的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大，分銷中心稱他們是根據(jù)匯總銷售商訂貨的需求量訂貨的。寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的根底上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)級(jí)地放大了。

在供給鏈的運(yùn)作過程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，但是上游供給商往往比下游供給商維持更高的庫(kù)存水平。這種越往供給鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象已經(jīng)變得相當(dāng)?shù)钠毡?。問題：請(qǐng)指出這種現(xiàn)象在供給鏈管理中的名詞術(shù)語是什么，并做名詞解釋。此種現(xiàn)象稱之為牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)，指的是供給鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供給商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)，可以將處于上游的供給方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。問題2..在供給鏈管理領(lǐng)域應(yīng)如何控制、消除此種現(xiàn)象帶來的影響。

可以通過與供給鏈中的供給商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整方案來控制“牛鞭〞效應(yīng)。消除導(dǎo)致“牛鞭〞效應(yīng)產(chǎn)生的原因來消除“牛鞭〞效應(yīng)。

一、防止多頭需求預(yù)測(cè)在通常情況下，供給鏈中每一成員通過他們的方案?jìng)鬟f其預(yù)測(cè)信息。當(dāng)然，來自下游成員的需求輸入，是由他的下游成員需求預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的。對(duì)供給鏈中消費(fèi)數(shù)據(jù)的重復(fù)過程的補(bǔ)救措施，是在下游到上游的可能狀況中確定統(tǒng)一需求參數(shù)，一種有效方式是上游和下游實(shí)施信息共享，上游應(yīng)力圖獲得下游運(yùn)動(dòng)過程的需求信息。

二、加強(qiáng)庫(kù)存管理防止人為地處理供給鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)，是使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)真實(shí)需求信息的有效方法。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)〔EDI〕等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤，也是解決“牛鞭效應(yīng)〞的重要方法，聯(lián)合庫(kù)存管理策略是合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。三、消除不合理的短缺博弈現(xiàn)象

當(dāng)供給商面臨短缺，不是根據(jù)訂單來分配產(chǎn)品，而是按照比例定量分配訂貨。當(dāng)消費(fèi)者毫無制造商供給信息時(shí)，短缺中的“博弈〞現(xiàn)象到達(dá)最頂峰。充分享有生產(chǎn)能力及存貨信息，能幫助緩解消費(fèi)者的不安，最終減少博弈中的需求。但是，當(dāng)出現(xiàn)真正短缺時(shí)，享有生產(chǎn)能力信息又顯得缺乏，制造商就可預(yù)先與消費(fèi)者簽訂銷售旺季的定單，這樣他們就能調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，更好地安排生產(chǎn)時(shí)間。此外，由于制造商賦予零售商慷慨的退貨政策擴(kuò)大了博弈現(xiàn)象，在毫無懲罰的條件下，零售商將繼續(xù)擴(kuò)大他們的需求及取消訂單，因此有必要實(shí)施更嚴(yán)厲的取消訂單的政策措施，這對(duì)緩解牛鞭效應(yīng)也是有益的。

四、實(shí)施渠道聯(lián)合

在供給鏈中，除了信息共享外，還必須加強(qiáng)上游和下游之間在定價(jià)、運(yùn)輸、庫(kù)存方案及所有權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先合作機(jī)制，如建立統(tǒng)一控制的庫(kù)存系統(tǒng)。

綜上所述，在供給鏈中的牛鞭效應(yīng)是由“合理的決策〞而引起的。人們能通過完全理解它產(chǎn)生的原因而采取措施來緩解它。當(dāng)然，要想進(jìn)一步消除它的影響，還必須不斷實(shí)施管理創(chuàng)新。采購(gòu)方案和預(yù)算編制案例案例：耐奇蘋果公司采購(gòu)預(yù)算編制公司背景耐奇蘋果公司是紐約北部得一家蘋果加工廠，主要生產(chǎn)蘋果醬和蘋果餅餡心。該公司向當(dāng)?shù)氐霉r(nóng)麥克考斯和格蘭尼斯兩種品種的蘋果。公司的主要客戶是機(jī)構(gòu)性的購(gòu)置者，如醫(yī)院、學(xué)校等。公司設(shè)有兩個(gè)部門：生產(chǎn)部門和市場(chǎng)營(yíng)銷部門。每個(gè)部門都由一名副總裁進(jìn)行管理，并直接向公司總裁匯報(bào)。公司的財(cái)務(wù)副總裁主要負(fù)責(zé)公司所有財(cái)務(wù)領(lǐng)域的工作，包括歸集數(shù)據(jù)和編制預(yù)算。公司的總裁和三名副總裁構(gòu)成了公司的行政主管委員會(huì)，對(duì)預(yù)算的編制過程實(shí)施監(jiān)督。公司于當(dāng)?shù)氐脑S多果農(nóng)簽訂了長(zhǎng)期的采購(gòu)和約，如果當(dāng)?shù)靥O果的生產(chǎn)量低于預(yù)期值，公司那么將在現(xiàn)貨市場(chǎng)上進(jìn)一步采購(gòu)：如果收獲的蘋果多于公司所能處理的數(shù)量時(shí)，多余的蘋果也可以在現(xiàn)貨市場(chǎng)上出售。公司總裁和財(cái)務(wù)副總裁負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)毓r(nóng)簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)合約以及在現(xiàn)貨市場(chǎng)上進(jìn)行蘋果的購(gòu)銷活動(dòng)。蘋果收獲以后，將被儲(chǔ)存在耐奇蘋果公司的冷庫(kù)中，或存放在其他公司的庫(kù)房中，直到耐奇公司將其用于生產(chǎn)。公司的生產(chǎn)工作從每0月份開始到次6月份，7、8、9月份工廠關(guān)閉，因而公司的財(cái)務(wù)度為每一的0月號(hào)到來的9月30號(hào)。公司預(yù)算過程在耐奇蘋果公司，每的預(yù)算從8月份開始進(jìn)行下一的預(yù)算，而下一個(gè)財(cái)務(wù)度是從4個(gè)月后開始的。在8月份，公司的總裁和副總裁將對(duì)公司簽訂長(zhǎng)期契約的下一的蘋果收獲情況進(jìn)行預(yù)算，在隨后的4個(gè)月中，每?jī)蓚€(gè)月公司就要根據(jù)最新的消息，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)以及蘋果采購(gòu)的情況預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。并且總裁、三位副總裁還將舉行一次晨會(huì)，對(duì)這項(xiàng)調(diào)整進(jìn)行討論。在每的6月份，下一個(gè)財(cái)務(wù)度的財(cái)務(wù)預(yù)算的終稿在通過行政主管委員會(huì)的討論會(huì)之后，將提交董事會(huì)進(jìn)行審批。行政主管委員會(huì)還需要集中一次，對(duì)當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行回憶并將實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算情況進(jìn)行比較。耐奇蘋果公司的預(yù)算過程中包括三個(gè)關(guān)鍵的構(gòu)成局部，即蘋果的采購(gòu)、銷售和生產(chǎn)。這三項(xiàng)要素必須在內(nèi)部與采購(gòu)的各品種蘋果的數(shù)量及生產(chǎn)銷售的各種產(chǎn)品的數(shù)量相一致。一旦關(guān)于這三項(xiàng)要素的預(yù)算得以確定，即可確定最終存貨的預(yù)算數(shù)，在生產(chǎn)預(yù)算的前提下，可以編制直接人工及制造費(fèi)用的預(yù)算。而直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用的預(yù)算和直接材料預(yù)算可決定銷售產(chǎn)品本錢的預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算確實(shí)定在表中，反映了公司的生產(chǎn)預(yù)算，表中后兩欄是生產(chǎn)預(yù)算中相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品所耗用的麥客考斯蘋果和格蘭尼斯蘋果的數(shù)量，如表所示。表耐奇蘋果公司財(cái)務(wù)度的生產(chǎn)預(yù)算表名稱預(yù)算數(shù)〔箱〕麥客考斯蘋果〔磅〕格蘭尼斯蘋果〔磅〕蘋果醬3000078000005200000蘋果餅餡心63000350000890000總計(jì)09500007090000在蘋果收獲得推算數(shù)及生產(chǎn)方案的前提下，公司的行政主管委員會(huì)方案再購(gòu)入50000磅〔6千克〕麥客考斯蘋果，同時(shí)再售出90000磅格蘭尼斯蘋果。預(yù)計(jì)蘋果的總本錢為6344200美元，麥客考斯蘋果的平均本錢為每千磅380.32美元，格蘭尼斯蘋果的平均本錢為每千磅3.28美元，見表2表2耐奇蘋果公司財(cái)務(wù)度的蘋果采購(gòu)預(yù)算表工程數(shù)量〔千磅〕售價(jià)〔美元〕本錢〔萬美元〕總計(jì)〔萬美元〕麥客考斯蘋果格蘭尼斯蘋果麥客考斯蘋果格蘭尼斯蘋果麥客考斯蘋果格蘭尼斯蘋果長(zhǎng)期采購(gòu)合約0900800038030248市場(chǎng)采購(gòu)50〔90〕450300〔〕〔〕總計(jì)09507090消耗〔磅〕09507090本錢〔萬美元/千磅〕注：帶括號(hào)的局部為售出的蘋果數(shù)量。〔90〕表示對(duì)公司而言多余的蘋果，需要投入市場(chǎng)賣出。對(duì)照表與表2可以看出，公司蘋果采購(gòu)預(yù)算中的數(shù)據(jù)與方案耗用每種蘋果的總數(shù)量〔095萬磅麥客考斯蘋果和709萬磅格蘭尼斯蘋果〕一致，這充分反映了預(yù)算工作的相互協(xié)調(diào)性。思考：參考這那么案例，談?wù)勀銓?duì)采購(gòu)方案與預(yù)算編制的見解及體會(huì)。參考答案：通過以上的案例分析，對(duì)采購(gòu)方案如下的體會(huì)：、采購(gòu)方案是企業(yè)生產(chǎn)方案的一局部，也是企業(yè)度方案和目標(biāo)的組成局部。采購(gòu)方案從廣義來說，是指為了保證供給各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的