2021年度二級人力資源管理師背書要點

第一章戰(zhàn)略、組織變革與公司制度（所有名詞解釋一定要弄清晰）人力資源規(guī)劃是提髙人力資源管理水平和能力基本人力資源是贏得競爭優(yōu)勢ー種核心,是發(fā)展第一資源人力資源規(guī)劃是實行組織戰(zhàn)略ー種重要環(huán)節(jié),同步人力資源規(guī)劃制定與實行乂必要服務和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織構造和公司制度。第一節(jié)人カ資源戰(zhàn)略（9）（重點章節(jié)）.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包括三方面基本內容:目的、籌劃和布置.公司組織構造與戰(zhàn)略判斷題ーー組織構造服從于戰(zhàn)略組織構造是保證戰(zhàn)略實行必要手段。組織構造基本單位是崗位或職位。表!-1公司發(fā)展階段與組織構造關系（背出來!）發(fā)展階段公司特性成果類型數(shù)量擴張戰(zhàn)簡樸小型公司，只生產一種產品，或生產ー種產品系列，面對ー種獨特小型市場簡樸構造、職能制構造地區(qū)擴張戰(zhàn)在較大或多樣化市場上提供單ー或密切有關產品與服務職能制構造或事業(yè)部制構造縱向整合戰(zhàn)在多樣化市場上擴展有關產品系列事業(yè)部制構造或矩陣構造各種經營戰(zhàn)在大型多樣化市場進行各種經營,提供不有關產品與服務事業(yè)部制構造或戰(zhàn)略經營網絡型構造公司經采用重:耍戰(zhàn)略有:（1）數(shù)量擴張戰(zhàn)略ーー在行業(yè)處在發(fā)展階段,只需采用簡樸成果或形式。（2）地區(qū)擴張戰(zhàn)略ーー規(guī)定建立職能制構造或事業(yè)部制構造。（3）縱向整合戰(zhàn)略ーー在行業(yè)增長階段后期,應運用事業(yè)部制構造或矩陣構造。(4)各種經營戰(zhàn)略ーー在行業(yè)成熟期,采用矩陣構造或戰(zhàn)略經營網絡型構造。判斷題ーー公司戰(zhàn)略變化快于組織構造變化判斷題——公司組織構造變化經常滯后于戰(zhàn)略變化。(認清2者關系).公司戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式公司總體戰(zhàn)略分為三種(1)發(fā)展型戰(zhàn)略ーー又稱攻打型戰(zhàn)略,在公司變化階段上升期和高峰期。(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略ーー又稱防御型戰(zhàn)略,在公司變化階段平穩(wěn)期。(3)緊縮型戰(zhàn)略ーー又稱退縮型戰(zhàn)略，在公司變化階段低潮期。從戰(zhàn)略長度看,公司戰(zhàn)略涉及長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財カ,中期戰(zhàn)略偏向于技術,而公司長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略支持。戰(zhàn)略管理過程分為:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行、戰(zhàn)略評價三個階段ーー是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理(9)重點章節(jié)!.人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程(1)人事管理階段ー一又稱人事部門(2)人力資源管理階段ーーエ資職責得到擴展(3)人力資源戰(zhàn)略管理階段如圖1-2人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展三個階段(看一下)人力資源管理重點規(guī)章制度管控預算與掌控員工總數(shù),效率和有效性公司戰(zhàn)略規(guī)劃與冃的;生產カ與業(yè)務增長人力資源管理重要任務人事管理?代辦關于人事手續(xù)?政策制定人力資源管理?內部客戶?員エ關系?流程成本減少人力資源戰(zhàn)略管理?管理組織績效和能力?發(fā)展公司學習氛圍?增進轉變?知識管理人力資源行政型管理型顧問型

管理技能?文管理技能?文檔解決?制定規(guī)章?計算與監(jiān)督.預算和掌握員工數(shù)量?業(yè)務合伙與問題解決?擬定戰(zhàn)略規(guī)劃與目的人事部門職責從過去“人事出納”,擴展為整體規(guī)劃到員エ勉勵開發(fā),從組織文化評價、建設到員エ職業(yè)生涯規(guī)劃,從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略系統(tǒng)性工作。當前大某些中華人民共和國公司還處在第一和第二階段中間.人力資源戰(zhàn)略管理框架體系人力資源戰(zhàn)略管理框架體系分組織行為、個人行為和技術支持三個層面公司戰(zhàn)略是所有人力資源問題主線。.人力資源戰(zhàn)略體系與組織目的人力資源戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略有機構成某些。平衡和協(xié)調公司內外部勞動關系過程。人力資源戰(zhàn)略不但涉及公司ムカ、物力和財力三種資源有效配備,還需協(xié)調人與物、人與人、人與事、人與組織等各種關系。.人力資源戰(zhàn)略管理實行過程在確立了公司人力資源戰(zhàn)略后,就進入了詳細戰(zhàn)略實行階段,也就是進入了個人行為層面。在人力資源戰(zhàn)略實行方面（個人行為層面）涉及了個人能力素質模型設立、薪酬福利和勉勵機制建立，以及人員配備和培訓等。⑴ー方面,明確人員能力素質規(guī)定⑵另一方面,采用崗位評估模型⑶最后,依照績效考核成果，建立薪酬福利和勉勵機制在人員配備方面，公司重要完畢兩大任務:⑴預測與籌劃人員需求，⑵以及招聘、選取和雇傭人員。第二節(jié)組織變革與公司制度（5）ー、組織變革與人力資源管理變革1.組織變革因素及目組織變革是指隨著公司內外部環(huán)境變化,對組織構造中不適應發(fā)展某些進行調節(jié)、變革乃至重新構架。組織發(fā)展史組織變革成果。這個過程也就是公司進行內部組織構造變革創(chuàng)新過程。⑴組織變革因素（掌握）①公司經營環(huán)境變化②組織內部環(huán)境變化③公司發(fā)展戰(zhàn)略變化組織構造是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的手段,組織構造追隨組織戰(zhàn)略,隨組織戰(zhàn)略變化而變化。⑵組織變革目ーー是達到公司自身動態(tài)平衡組織變革目的涉及:組織構造完善;組織功能優(yōu)化;組織社會心理氛圍和諧;組織效能提高.組織變革程序和內容⑴組織變革程序ーー涉及三個階段;診斷、籌劃與執(zhí)行、評價（2）組織變革內容ーー技術變革、構造變革、人事變革.組織變革模式ー慣用3中模式。第1最重要組織變革模式是組織變革要素構成、運營程序、變更方式和辦法總體思維框架。⑴三階段變革模式ーー即組織變革涉及解凍、改革和再凍結三個階段。解凍 改革 再凍結（打破原有行為模式） （實行變革） （強化、支持新行為模式）⑵籌劃性變革模式⑶分享式變革模式.組織變革方略和方式組織變革方略普通涉及;變革方針方略、變革辦法方略、化解阻礙方略變革辦法方略涉及:改良式變革、革命性變革.人力資源組織變革人力資源管理模式變革內容涉及5方面⑴組織管理理念更新ーー3階段:事務性、管理性、戰(zhàn)略性⑵組織構造扁平化和直線部門人カ資源管理共同責任強化⑶組織目的（4）組織領導者⑸人力資源部門職能ーー從單從來核心職能轉變總之,人力資源部門職能轉變目就是要形成人員能上能下、能進能出、能高能低運營機制（看一下,案例題中可以使用）二、公司制度（5）.公司制度概念及特點公司制度是以產權制度為基本和核心公司組織制度。?有3種基本公司制度:獨資公司、合伙制、有限責任公司和股份有限公司公司是以營利為目、具備法人資格、依法進行登記注冊經濟組織。股東會、董事會、監(jiān)事會三權分立日本公司制度特點是法人持股和法人互相持股德國公司實行是“雙委員會”和“員エ參加決定”制度.股份制度和股份公司ーー承擔有限經濟責任一種組織形式⑴股份制公司類型①股份有限公司ーー是當代世界各國普遍采用ー種公司組織形式和產權制度。②有限責任公司ーー普通是2個以上、30個如下投資者出資。最多不得超過50個股份有限公司和有限責任公司成為普遍采用公司組織形式,是當代公司重要組織形態(tài)。⑵股份制公司組織構造和管理制度分3層ーー第一層次:股東大會,是股份制公司最高權カ機構第二層次:董事會與監(jiān)事會,股份制公司決策機構第三層次:經理層,是執(zhí)行機構第二章人力資源規(guī)劃制定和實行（5）第一節(jié)人カ資源規(guī)劃影響因素與制定程序（9）重點章節(jié)ー、人力資源規(guī)劃影響因素（9）朮點對公司來說，對人力資源規(guī)劃影響較大因素重要是公司發(fā)展戰(zhàn)略與公司管理狀況.公司發(fā)展戰(zhàn)略⑴公司戰(zhàn)略目的和經營方略決定了人力資源需求，而這種需求滿足限度取決于公司內部和外部人力資源市場⑵人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源發(fā)展方向和途徑,直接指引者公司人力資源規(guī)劃制定和形成。⑶成長型公司戰(zhàn)略是發(fā)展和擴張;成熟型公司戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展;公司進入國際化經營階段,戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展;衰退型公司戰(zhàn)略是收縮業(yè)務戰(zhàn)線⑷人力資源發(fā)展規(guī)劃和人カ資源發(fā)展戰(zhàn)略區(qū)別:在不同人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指引下,需要人カ資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務,人力資源發(fā)展規(guī)劃必要服務和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑。.公司管理狀況（需理解，不要死背）（1）生產規(guī)模ーー生產經營規(guī)模越大,就業(yè)崗位就越多，人力資源需求量也就越大;反之,人力資源需求量就越小（2）研究開發(fā)水平和管理水平水平高低反映并決定著公司市場競爭力和公司經營績效。公司技術和管理水平提高，有助于公司經濟效益提高和生產經營規(guī)模擴大,從而不斷增長公司對人力資源需求。研究開發(fā)能力是公司組織競爭能力重要構成某些,是衡量公司組織研究開發(fā)活動重要因素,直接影響著公司人力資源規(guī)劃制定（3）財務狀況是最能直接明晰地反映公司競爭能力原則，公司或組織財務狀況是制定公司組織發(fā)展戰(zhàn)略和人カ資源規(guī)劃基本條件公司利潤量擴大或增長，有助于公司擴大生產經營規(guī)模,從而增長對人力資源需求;反之減少。二、人力資源規(guī)劃制定程序（9）重點可分為六個環(huán)節(jié)（掌握）第一步:掌握提供基本人力資源信息第二步:進行人カ資源所有需要預測第三步:清查公司或組織內部既有人力資源狀況ーー評價中心技術第四步:擬定需要招聘人員數(shù)ーー預測得出所有人カ資源需要減去公司或組織內部可提供人カ資源,就等于需要向外部求助招聘需要。第五步：要是人カ資源規(guī)劃和公司其她規(guī)劃相協(xié)調ーー人カ資源規(guī)劃既受其她規(guī)劃制約,又為其她規(guī)劃服務，不協(xié)調絕對不行第六部：對人力資源規(guī)劃實行成果進行評估第二節(jié)人力資源供求預測ー、人力資源需求預測辦法（5）人力資源需求預測辦法分為定性和定量預測兩類.定性辦法⑴競標法ーー選用國內外本行業(yè)最先進公司作為標桿⑵德爾菲法 種特別專家意見征詢辦法,從“蘭德公司”發(fā)展起來.定量辦法⑴時間序列分析法一ー收集過去一段時間歷史數(shù)據(jù)作圖,缺陷：沒有考慮到將來有重大影響事件⑵移動平均法ーー測定事物長期趨勢辦法⑶指數(shù)平滑法ーー是對整個時間序列以加權平均進行預測二、人力資源供應預測技術（5）.影響人力資源供應因素供應來源:外部人力資源市場和公司內部人カ資源市場⑴外部人力資源市場因素①社會生產規(guī)模大小ーー社會生產規(guī)模越大,公司數(shù)量也越多,反之,則越少。②國家經濟體制③經濟構造狀況ーー資本有機構成高人力資源需求較少,資本有機構成低人カ資源需求較多④所有制構造本質上取決于生產技術水平技術水平越高,吸取ー種勞動カ需要更大投資技術水平越低,同樣投入會吸取更多人カ資源就業(yè)因而，依照生產カ發(fā)展水平、國家整體技術水平調節(jié)所有制構造，特別是大力發(fā)展與既有生產カ發(fā)展水平相適應民營經濟,有助于擴大對社會人力資源需求。⑤科學技術進步一方面，科學技術進步引起勞動生產率提高和資本有機構造提高,使同樣提供ー種就業(yè)崗位所需資金增長，減少了對勞動カ所需資金增長另一方面,科學技術進步又會增進對人力資源需求增長（2）公司內部人カ資源市場（仔細看一下,必有）導致員エ損耗因素可分為員工受到公司外部吸引カ所引起“拉カ”和公司內部所引起“推力”?！袄鄙婕?渴望轉到其她公司,以求較高收入和較好發(fā)展機會:社會就業(yè)機會多，員エ到外邊可找到較好工作;員エ心理問題以屆退體年齡、已婚婦女懷孕或因結婚而不外出工作等?！巴屏Α鄙婕?公司欠缺周詳人力資源規(guī)劃,導致人力政策不穩(wěn),裁減員エ等;員エ自身問題，如某些青年員エ對工作結識不夠進ー步，或不能適應新工作環(huán)境，加上年輕,未婚,沒家庭等承擔等，使她們經常喜歡轉換工作;工作壓カ大，如缺勤多、流失多導致人手局限性，因而,導致現(xiàn)職工エ壓カ更大，迫使她們辭職;人際關系沖突也容易導致員エ不滿;エ作性質或工作原則變化，也可使某些員エ失去興趣或無法適應而辭職。.人力資源供應預測技術（1）公司內部人力資源供應預測馬爾可夫分析法是找出過去人事變動規(guī)律，以此來推測將來人事變動趨勢ー種慣用辦法（重點中重點）用來預計人力資源供應與需求匹配限度，對于政策不穩(wěn)定或有較大變化公司是不可行。對于管理人員供應預測，最簡樸有效辦法就是制定管理人員接任籌劃。（重點）（2）公司外部人力資源供應預測必要一方面要考慮人口構造、年齡分布、性別、教誨水平、就業(yè)狀況及各行業(yè)獨特性等。第三節(jié)人力資源供求平衡ー、影響人力資源供求平衡因素.業(yè)務高速發(fā)展.人員流動.哺育與開發(fā).績效管理第四節(jié)人カ資源規(guī)劃實行ー、人力資源規(guī)劃評估原則五要素模型.公司外部環(huán)境.公司人力資源特性.公司文化特性.公司發(fā)展戰(zhàn)略.工作組織方式第三章工作分析與工作再設計（9）?工作分析目是明確所要完畢任務以及完畢這些任務所需要人特點。工作設計目是明確工作內容和辦法,明確可以滿足組織所要工作與員エ個人盼望工作之間關系。工作設計需要闡明工作應當如何做オ干最大限度地提高組織效率,同步又能較好地滿足員工個人成長與福利方面規(guī)定第一節(jié)工作分析（重點小結9）ー、工作分析內容（9）重要!工作分析就是ー種活動或過程這種分析活動涉及分解、比較和綜合，其中，分解是基本。所謂分解，是對一定事物分割，把它構成某些拆開，研究它們是如何組合成這個事物。（掌握）任何復雜工作系統(tǒng),都是從產出、投入、過程、關聯(lián)因素4個層面進行分析。二、工作分析目（9）.工作描述工作描述是關于ー種工作中所包括任務、職責以及責任一份目錄清單。任務、職責和責任是可以被觀測到活動,工作描述是工作分析直接成果。工作描述內容涉及:職務名稱、工作概要、工作職責、工作方式和任職資格。.職務規(guī)范?職務規(guī)范是ー種人為了完畢某種特定工作所必要具備知識、技能、能力以及其她特性ー份目錄清單。?職務規(guī)范內容涉及:體力規(guī)定、智力水平、技能水平和工作經驗等三、工作分析辦法（9）.工作分析法?是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場,針對某些特定現(xiàn)象（ー種或各種任職者）作業(yè)活動進行觀測,收集和記錄關于工作內容、工作間互有關系、人與工作關系,以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進行分析、歸納和總結辦法。?有兩種方式:1.集中方式.把觀測法與問卷法、訪談法有機結合在ー起.工作日記法ーー又稱工作寫實法.訪談法ーー又稱面談法?是ー種最為廣泛工作分析辦法。是指工作分析者就某ー種職務或職位面對面詢問任職者、主管、專家等人對工作意見和看法。此法可對任職者工作態(tài)度與工作動機等深層次內容有詳細理解?面談程序可以是原則化,也可以是非原則化⑴訪談法形式有2種①個別訪談法ーー合用于各個員エ工作有明顯差別、做分析時間又比較充分②群體訪談法ーー合用于各種員エ從事同樣或相近工作狀況觀測、訪談和問卷這3種最基本資料手機辦法都或多或少依賴于調查問題設計.問卷調查法?是工作分析中最慣用ー種辦法，其基本過程就是ー方面設計并發(fā)問卷給事先選定員エ,規(guī)定其在一定期間內填寫，從而獲取關于工作分析有關信息。應用調查問卷可分為：普遍性問卷ーー普遍性，合用于各種職務特點問卷ーー針對特定工作職務而設計職務定向ーー強調工作自身條件和成果人員定向ーー側重于理解員エ工作行為?工作分析清單ーー只包括封閉式問題調查問卷任務清單ーー包括一系列任務陳述清單能力清單ーー包括一系列員エ能力規(guī)定清單.核心事件法ーー又稱核心事件技術?是指擬定核心工作任務以獲得工作上成功。是使工作成功或失敗行為特性或事件?缺陷:無法對中檔績效水平員エ工作進行描述,從而無法完畢全面工作分析5種工作分析辦法優(yōu)缺陷（重點!背出來!）分析辦法長處和缺陷長處依照工作者自己陳述內容,再直接到工作現(xiàn)場進ー步理解觀測分析法缺陷.干擾正常工作行為或工作者心智活動.無法感受或觀測到特殊事故.如果工作本質上偏重心理活動,則成效有限工作日記法長處.可充分地理解工作，有助于主管對員工面談.逐日或在工作活動后做記錄,可以避免漏掉.可以收集到最詳盡數(shù)據(jù)缺陷.重要收集描述性資料,分析性較弱.需要較長時間資料收集訪談法長處.可獲得完整工作數(shù)據(jù),免除員エ填寫工作闡明書麻煩.可以進ー步使員エ和管理者溝通觀念,以獲得諒解和信任.可以不拘形式,問句內容較有彈性,又可隨時補充和反問,是填表無法辦到.收集方式簡樸缺陷.信息也許受到扭曲ーー因訪談對象懷疑分析者動機、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素導致信息扭曲.分析項目繁雜時,費時又費錢.占用員エ工作時間,妨礙生產問卷調查法長處.最便宜,且迅速.容易進行,且可同步分析大量員エ.員エ有參加感，有助于雙方理解缺陷.很難設計出ー種可以收集完整數(shù)據(jù)問卷.普通員エ不樂意花時間填表,因而很少對的地填寫問卷核心事件法長處.針對員工工作中行為，可以進ー步理解工作動態(tài)性.由于行為是可觀測、可衡量,由于記錄信息應用性強缺陷.須花大量時間收集、整合、分類資料.不適于描述尋常工作第二節(jié)工作再設計工作再設計是指為了有效達到組織目的,提高工作績效,對原有工作內容、工作流程、工作職責、工作關系、合伙方式等進行變革和再設計。ー、工作再設計思想以人為導向和以團隊/價值為導向工作設計思想.以人為導向工作再設計思想.以團隊/價值為導向工作設計思想ーー這種工作再設計思想提高在組織業(yè)務流程不可缺少環(huán)節(jié)上，建立自我管理型工作團隊代替老式工作崗位。二、工作再設計辦法工作再設計辦法有4種:工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1.工作輪換ーー又稱交叉培訓法，是指在員エ感到ー種工作不再具備挑戰(zhàn)性和勉勵性時，就把她們輪換到同一水平且技術規(guī)定相近另ー種崗位上去。?長處:減少員エ枯燥感，激發(fā)員エ工作積極性，提高員エ自身競爭力，增長員エ對自己最后成果結識,擴大員工技能范疇,安排工作彌補職位空缺時有很大靈活性。這對每個處在變化競爭環(huán)境中公司，都是至關重要。?局限性:培訓費用上升,影響到組織既有生產カ,員エ需要重新調節(jié)和適應周邊人關系2.工作擴大化——也就是橫向工作擴展，即通過增長員エ工作數(shù)量，豐富工作內容，使エ作自身變得多樣化?有兩條途徑:“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”——考點用“縱向工作裝載”方式來擴大一種工作職位,是指增長更多責任、更多權利、更多裁量或更多自主權任務或職責。 考點“橫向工作裝載”是指增長屬于同階層責任工作內容,以及用增長當前包括在工作職位中權利方式來擴大工作內容。一考點長處:提高了員エ工作滿意度，改進了工作質量缺陷:激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員エ挑戰(zhàn)意識方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補了這方面局限性）.工作豐富化工作豐富化與工作擴大化相反,是對工作內容縱向擴展,是工作內容和責任層次上基本變化，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性工作,它是工作責任垂直深化。.工作專業(yè)化?是對工作內容和責任層次基本變化,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性工作。?是對工作責任垂直深化,通過動作和時間研究,將工作分解為若干很小單一化、原則化及專業(yè)化操作內容和操作程序,并對員エ進行培訓和恰當勉勵，以達到提高生產效益目。便宜管理部門在員エ生產數(shù)量和質量方面進行控制，保證生產均衡和工作任務完畢。因而，工作專業(yè)化所帶來高效率有也許與員エ不滿和厭煩情緒所導致曠エ或辭職所抵消。?實行時應注意五條原則.增長工作規(guī)定.賦予工人更多責任.賦予員エ工作自主權.反饋.培訓三、從工作再設計到業(yè)務流程再造?在工作設計層面對工作產生重要影響環(huán)境變化是工作再設計預報器，而改進組織工作績效是進行工作再設計目。?不滿意工作績效是工作再設計重要因素?3個層面:公司重組、流程再造、緩和工作壓カ.組織層次工作再設計ーー公司重組公司重組內容:業(yè)務重組、財務重組ーー2個重要辦法:舉債辦法,杠桿收購和組織重組.經營單位層次工作再設計ーー公司流程再造⑵流程再造支撐點①髙度發(fā)達信息技術②高素質人次③暢通信息溝通流程總之,業(yè)務流程再造實行就是對老式分エ理論進行重新審視,把被分割得支離破碎業(yè)務流程重新整合起來。.實行層次工作再設計ーー緩和工作壓カ?壓力來源重要有3方面ーー環(huán)境、組織和個人?當體驗到壓カ時,其外化癥狀有3類:生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下,高壓カ好還是低壓カ好?從組織角度講，員エ壓力感低于中檔水平時，管理者們也許并不在乎。由于低于中檔水平壓力感有助于員エ提高績效。但如果壓力感水平過高，或者雖然壓力感水平，但持續(xù)時間過長，都會使員エ績效減少，這就需要管理人員采用相應行動加以調節(jié)。盡管一定壓力感有助于員エ提高績效，但她們自己并不這樣看。從員エ個人角度來講,雖然壓力感水平很低,她們也并不高興。因而，工作壓カ多大オ好?關于這個問題,管理人員和員エ個人觀點有所不同。管理人員以為，“對腎上腺良好運轉起積極推動作用”壓力感，在員エ看來就過度沉重了。因此，咱們在討論員エ個人和組織應對工作壓カ問題辦法時,應注意到雙方差別。第四章人力資源會計（這塊考不是諸多，幾種報表也許被選為多選題，重要是什么成本）人力資源會計是將人成本和價值作為組織資源而進行計量和反映。前者稱為人力資源成本會計,后者成為人カ資源價值會計第一節(jié)人カ資源會計概述三、人力資源成本會計含義人力資源成本會計是指為獲得、開發(fā)和重置作為公司資源人而引起成本計量和報告,重要涉及2中類型:1.管理成本會計2.人カ資產會計四.人力資源價值會計.群體價值計量模型個人價值總計不一定等于公司價值,因此,該模型以為人力資源價值會計所計量應是群體價值，而非個人價值。（重點，掌握）提出了非購入商譽法和經濟價值法兩種測定群體價值辦法（理解）⑴非購入商譽法該辦法以為對于公司獲得成果行業(yè)平均水平超額利潤,應將其中一某些或全某些看作是人力資源貢獻,人力資源價值就是這某些超額利潤資本化成果。⑵經濟價值法該辦法以為人力資源價值應是將公司將來盈余折現(xiàn)后,按人力資源投資額占總投資額比例,將盈余現(xiàn)值總額相應部某些資本化成果，即將將來收益中屬于人力資源投資獲得某些作為人力資源價值。.個人價值計量模型只有先求出個人價值，オ有也許求得公司價值。有三種辦法:⑴將來工資報酬折現(xiàn)法 ⑵指數(shù)法⑶拍賣價格法第二節(jié)人カ資源成本ー、成本概念和種類（注意名詞解釋）.直接成本和間接成本直接成本:指可以直接計入成本計算對象生產費用間接成本:指不能直接計入而必要按一定原則分派于不同成本計算對象生產費用.原始成本和重置成本原始成本：指為獲得一項資源而實際發(fā)生所有貨幣支出重置成本:指按照當前市場狀況,重新獲得某項資產所需要所有費用支出.實支成本和應付成本實支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產經營過程中需要用鈔票支付成本應付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產過程中,短期不涉及鈔票支付成本二、人力資源原始成本和重置成本.人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人カ資源所必要付出代價，普通涉及在人員招聘、選取、錄取、安插以及在職培訓等ー系列過程中所需支付ー系列費用。這些成本中,ー某些是直接成本，一某些是間接成本。.人力資源重置成本?是指更換當前正在使用人員所付出代價。?其中既有直接成本，也有間接成本，并且由于人員重置成本重要用于管理,因此不但要計算重置人員實支成本，也要計算由此發(fā)生機會成本。三、人力資源直接成本和間接成本.人力資源直接成本一指可以并且適于直接計入人力資源成本關于支出.人力資源間接成本一指不能直接計入人力資源成本財務賬目，而已時間、數(shù)量、質量等形式體現(xiàn)成本四.人力資源實際成本和原則成本1.人力資源實際成本ーー是指為了獲得或重置人カ資源而發(fā)生所有成本,它既涉及實支成本,也涉及應付成本;既涉及直接成本,也涉及間接成本。2、人力資源原則成本ーー是指人力資源管理過程中,依照公司既有各類人員狀況,為獲得和開發(fā)所需人員而制定最佳方案所發(fā)生成本。?公司以原則成本作為人カ資源管理手段因而，運用原則成本有助于人カ資源管理部門編制人力資源投資預算，為人カ資源獲得和開發(fā)方面決策提供科學成本數(shù)據(jù)，同步，也為人カ資源流動管理提供所需成本信息。?可將人カ資源實際發(fā)生所有成本分為原則成本和成本差別兩某些五、人力資源機會成本和估算成本.人力資源機會成本ーー是指為了獲得或重置人カ資源而放棄或損失掉那某些收入。.人力資源估算成本ーー是指人力資源機會成本特種形態(tài)。因此,在選取各項備選方案時，就必要把利息視同成本進行估算,構成估算成本。第三節(jié)人力資源成本核算辦法（9）ー、人力資源原始成本核算辦法.獲得成本?人力資源獲得成本是指公司為獲得一種新職エ而必要付出代價?因而，人カ資源獲得成本應涉及:招聘成本、選拔成本、錄取成本和安頓成本⑴招聘成本ーー是公司用于擬定人カ資源來源費用，涉及公司內部和外部兩方面招聘費用，也涉及公司為吸引也許將來人員所發(fā)生費用。⑵選拔成本ーー取決于新錄取人員類型和選拔辦法。被選拔人員新?lián)温殑赵街匾?，選拔過程越長，選拔成本就越大。⑶錄取和安頓成本ーー是指通過招聘和選拔后，把適當人員錄取到公司中,并安頓她們到詳細工作崗位上所發(fā)生費用。3.開發(fā)成本?是指公司為使獲得人力資源業(yè)務水平符合詳細工作崗位規(guī)定,提高其工作技能而支付費用。?因而,人カ資源開發(fā)成本涉及:公司定向成本、在職培訓成本和脫產培訓成本。⑴專業(yè)定向成本ーー可分為熟悉成本和非正式培訓成本（看一下）非正式培訓又稱崗前培訓，是指在新員エ正式開始工作前，為使她們能掌握一某些新工作所需要特殊技術和知識而付出培訓成本。⑵在職培訓成本ーー即崗位培訓成本，是指在工作崗位上培訓員エ時所發(fā)生成本。⑶脫產培訓成本ーー是指員エ脫離生產崗位進行培訓所發(fā)生費用。二、人力資源重置成本核算辦法（5）.離職補償費用ーー是指離職者工資和離職補償金。.離職管理費用ーー離職過程中產生一定管理費用.離職前效率損失ーー也稱離職前業(yè)績差別，是指ー種員エ在離開某ー單位前，由于原有生產效率減少而導致成本。.空職成本ーー是指公司在招聘到離職者代替人員之前,由于某ー崗位浮現(xiàn)空缺，不能完畢某項工作或以為而引起一種簡介成本。這個職位空缺帶來成本損失將不不大于該員エ離職導致直接成本損失。這些成本構成了職位空職成本,它是ー種應付成本。第四節(jié) 人力資源成本核算程序(5)ー、掌握既有人力資源原始材料普通來說,人力資源成本方面原始憑證重要有5個方面內容(掌握)時間耗損原始記錄人員數(shù)量變動和投資變動記錄關于人力資源是實支成本原始資料關于人力資源應付成本原始資料人力資源規(guī)劃方面資料二、對既有人力資源分類匯總對公司人力資源進行核算ー項重要工作就是要把既有人力資源按一定原則進行分類匯;し、〇三、制定人カ資源原則成本人力資源原則成本涉及:獲得成本、原則開發(fā)成本和原則重置成本擬定這種原則目是衡量和控制實際成本支出原則開發(fā)成本ーー是指公司各類人員進行培訓所應當發(fā)生成本原則重置成本ーー是指公司重置各類人員所應當發(fā)生成本?在擬定了人力資源原則成本后,可以通過各類人員實際成本與原則成本差別,發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在問題,以便及時糾正并提出進ー步改進辦法。四、編制反映人力資源成本狀況報表報表重要有:人力資源投資報表、人力資源成本報表、人力資源流動報表、人力資源資金平衡表和利潤表等人力資源投資報表一是反映一定期期內對各類人員投資總成本報表人力資源成本報表一反映一定期期內為獲得和開發(fā)個人人カ資源,以及由于人員離職而付出成本報表人力資源流動報表一反映在一定期期、一定范疇內人力資源構造和數(shù)量發(fā)生變動而付出成本報表人力資源資金平衡表和利潤表ー在老式會計報表資金平衡表中增長了人力資產占用和應交稅金、人力資源留存利潤來源等欄目，在原利潤表中增長了由于人カ資源投資于人カ資源攤銷（損耗）差額而引起利潤變動等欄目。第五節(jié)人力資源成本核算詳細形式一、人力資源時間成本核算?員エ對時間耗用分為:生產實踐、人力資源投資時間和維護時間3類時間成本ーー是指進行某項業(yè)務活動所需要時間代價時間成本分析辦法是將反饋經濟業(yè)務活動籌劃時間成本與實際時間成本相比較,反映出人カ差別和時間差別變動。人力差別反映是實際使用人員與籌劃需要人員差別,時間差別反映是進行某種特定活動實際時間與籌劃時間差別。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定期期內人力資源實際投資數(shù)額和實際投資于籌劃投資差別,便于管理者分析差別存在因素,及時提出改進辦法。三、人力資源流動核算分析可從兩方面進行:一是反映人力資源數(shù)量變動;ニ是用貨幣金額反映人力資源投資變動狀況。其作用在于:強調開發(fā)人力資源重要性，可以評估人カ資源管理部門業(yè)績這種報表能精確反映出運用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表達人カ資源投資存量。人力資源投資中任何構成項目攤銷普通都是依照投資直身預測有效壽魚分攤。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻,是指人カ資源所創(chuàng)造收入超過人力資源變動成本后余額人力資源成本可分為：固定成本和變動成本兩類。固定成本ーー是指不隨人カ資源數(shù)量變動而相應變動支出。變動成本一是指隨人力資源數(shù)量變動而成正比例變動支出通過人カ資源邊際收益核算,可以理解每個員エ邊際收益與籌劃數(shù)額，公司可依照這些信息變化人力分派決策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對公司收益影響及其應用.人力資源成本核算對公司收益影響從人力資源成本核算角度講,公司總資產是物質資產與人力資產之和。.人力資源成本核算應用⑴在人力資源規(guī)劃中應用人力資源部門可以用原始成本來預計人カ資源管理方面預算成本⑵在公司戰(zhàn)略籌劃中應用過去在考慮投資報酬率時,只按老式資產來評價,不考慮人力資源投資,當前應當以公司所有資源預期投資率這個概念作為評價原則。（這個2個率區(qū)別一下）當發(fā)生人員流動時,人力資源攤派成本會作為ー種損失而被注銷,這就會減少公司凈收益,這樣就可以避免為暫時增長獲利能力而去損耗人カ資產現(xiàn)象浮現(xiàn)。第二篇招聘與配備招聘流程1.提出招聘需求⑴依照崗位闡明書，提出招聘需求⑵招聘人數(shù)確認⑶招聘時間:①突發(fā)性ーー缺人時候隨時提出 待審批②籌劃性ーー每年年終或者1、2月份做年度籌劃 待審批獲得批準后2.選取招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘人員數(shù)⑴招聘來源ーー①內部招聘、②外部招聘、③內外部招聘（每個優(yōu)缺陷仔細看）⑵招聘渠道ーー每個辦法、渠道優(yōu)缺陷仔細看①內部招聘辦法ーーa.晉升b.職務調動c.工作輪換②內部招聘渠道ーーa.職位公示和職位投標b.職位技能檔案c.雇員推薦③外部招聘渠道ーーa.人才交流中心b.招聘洽談會c.老式媒體d.校園招聘e.網上招聘￡員エ推薦g.人才獵取⑶發(fā)布廣告方式ーー報紙、網絡、雜志（各行業(yè)專業(yè)雜志）、電臺、電視（4）招聘時間ーー高峰時候招聘會獲得更好招聘成績:a.每年2、3月份b.每年6、7月份⑸擬定招聘地點和需要招聘詳細人數(shù)3.招聘實行⑴發(fā)布廣告⑵收集簡歷⑶篩選簡歷（4）選拔①面試:a.構造化面試b.非構造化面試②筆試③評價中心技術:a.文獻筐測驗b.小組討論c.角色扮演d.即席演講e.管理游戲f.面談模仿g..書面案例分析h.事實判斷⑸談エ資、入職體檢、背景調查（6）錄?、擞喠趧雍贤谖逭抡衅笢蕚涞谝还?jié)崗位勝任カ分析ー、崗位勝任力概念崗位勝任カ是指依照崗位工作規(guī)定,保證該崗位人員可以順利完畢該崗位工作個人特性構造,它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能,且能明顯區(qū)別先進與普通績效個體特性綜合體現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任カ與工作分析最大區(qū)別）二、崗位勝任カ分析和工作分析之間區(qū)別（4個區(qū)別,多選題）.研究對象不同.分析能力不同.體現(xiàn)內容不同.戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任カ模型基本內容（6個,多選題）.知識.技能.社會角色.自我認知.特質.動機四、建立崗位勝任カ模型環(huán)節(jié)（此為考綱中要點,筆試規(guī)定,20分）案例題:請你對某大型電器營銷公司銷售經理進行崗位勝任力模型構建咱們懂得建立崗位勝任カ模型環(huán)節(jié)有5部，她就是.定義績效原則.選用分析績效原則樣本.獲取績效原則樣本關于崗位勝任カ數(shù)據(jù)資料——以行為事件訪談法為主.建立崗位勝任カ模型ーー通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任カ.驗證崗位勝任カーー采用回歸法或其她有關辦法因此,建立該公司銷售經理崗位勝任力模型一方面應當,選用該公司不同地區(qū)經理進行工作分析,