企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力-正略咨詢?nèi)蚴謾C業(yè)巨頭諾基亞由于股票成交量不斷萎縮，已經(jīng)申請從法蘭克福證交所摘牌退市。曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞現(xiàn)在不斷喪失營地，盡管也做出了不少努力，但都無法力挽狂瀾，擺脫不了每況愈下的厄運。多少失敗的公司都曾鑄就了輝煌的歷史。但所謂飛得越高，摔得越慘，曾經(jīng)的它們，創(chuàng)造了家喻戶曉的產(chǎn)品，成就了占據(jù)人們心智的強大品牌，成為同行競爭模仿的標桿。時過境遷，不少企業(yè)在輝煌后一蹶不振，有的被迫轉(zhuǎn)型，有的有的搖搖欲墜，有的銷聲匿跡。究其原因，大凡取得巨大成就的企業(yè)，都會患上核心競爭力幻覺的疾病，它的出現(xiàn)，正是企業(yè)走向衰敗的開始。要理解核心競爭力幻覺，必須先了解什么是核心競爭力。自從普拉哈拉德與哈默兩個人提出這個概念后，學界至今沒有一個統(tǒng)一的概念和完整的理論體系，筆者認為，核心競爭力本質(zhì)就是鑒于對企業(yè)外部環(huán)境的研判，通過自身資源與能力的輸入，輸出一種符合自身發(fā)展定位，與其他企業(yè)相比具有明顯差異，一定時期內(nèi)又難以被模仿的體系。其最大的特點之一就是具有周期性，是一個從產(chǎn)生、發(fā)展、繁榮、衰落再到消亡的過程。筆者把當企業(yè)的核心競爭力消失殆盡后，未能及時根據(jù)外部環(huán)境重整企業(yè)內(nèi)部資源與能力，反而還沉浸在原有核心競爭力當中的一種心理錯覺稱為核心競爭力幻覺，其外部表現(xiàn)主要有以下幾個方面。只顧閉門造車，忽視外部環(huán)境企業(yè)，可以借助現(xiàn)有的核心能力保持暫時的競爭優(yōu)勢，但如果對外部環(huán)境的變化視而不見，用土槍對洋炮肯定是必輸無疑的。工業(yè)革命時期的美國是大生產(chǎn)時代，產(chǎn)業(yè)活動的重點是發(fā)展和完善逐步降低單位生產(chǎn)成本的機制。福特創(chuàng)造的流水線極大地降低了汽車制造的時間與成本，為人們提供了價廉物美的汽車，順應(yīng)了時代，滿足了人們的需求，同時自己也取得了矚目的成功。20世紀的最初30年，企業(yè)靠低價取勝，產(chǎn)品基本上沒有差異化，成功的關(guān)鍵是使單位成本最低的生產(chǎn)能力，福特曾對手下的銷售人員說，賣給他們?nèi)魏晤伾男∑嚕灰呛谏?。但隨著基本消費品的需求接近飽和，汽車產(chǎn)業(yè)的外部環(huán)境已經(jīng)從標準化到差異化轉(zhuǎn)換的時候，福特公司仍不允許汽車設(shè)計上有任何多余的部件和裝置，其目的是為了減少因為模具更換而損失的生產(chǎn)時間，避免品種繁多帶來的設(shè)備費用和庫存費用。而通用汽車公司成功的把握了歷史的機遇，打出了差異化之牌，取得了極大的成功，而昔日的汽車行業(yè)老大卻幾度面臨破產(chǎn)的尷尬境地。外部環(huán)境對企業(yè)的影響是巨大的，一個行業(yè)的環(huán)境變化越劇烈，其帶給企業(yè)的影響也就越大。追求極致目標，陷入“完美”陷阱企業(yè)總是習慣于固守自身的優(yōu)勢，在擅長領(lǐng)域力求做到極致。從某種意義上來說，這也意味著抵制變化。過分強調(diào)目標會形成簡單化、模式化的阻礙因素，不利于企業(yè)創(chuàng)新和全面發(fā)展。手機行業(yè)曾經(jīng)的巨頭諾基亞，曾被預(yù)言為2012即將消失的企業(yè)。差的執(zhí)行力、自滿、過度成功以及船大掉頭難一高端市場被蘋果搶占，低端市場又被中國的山寨侵蝕一等原因被眾說紛紜。其實，這些都是表面現(xiàn)象，它并沒有傳說中那樣的極端老大心態(tài)，時刻警示自己的來之不易；也不是人們所說的那樣眼光狹隘，從做口袋產(chǎn)品到提出由硬到軟，把握到了未來的趨勢；技術(shù)上一直與時俱進，2004年，諾基亞內(nèi)部就已開發(fā)出觸控技術(shù)；成本控制上，更是曾推出了僅為競爭對手成本七分之一的手機；出貨周期上，開發(fā)時間平均需要1年的年代，它卻可以一年推出超過50款以上的手機。那么，是什么讓諾基亞手機帝國走向衰落呢？正是它過分強調(diào)目標，追求極致成本與效率的態(tài)度，讓其接連犯錯，扼殺了一個個本可扭轉(zhuǎn)命運的創(chuàng)新，當蘋果鑄就的強大智能手機生態(tài)走向成熟之時，也是它無力回天之日。昔日路徑依賴，懼怕歸零重來企業(yè)決策往往對以往的模式具有路徑依賴的特征。這種路徑依賴使得企業(yè)的未來發(fā)展受制于過去的歷史，這樣的企業(yè)決策行為不再是根據(jù)外部環(huán)境與自身資源和能力的分析，而是沿著某個特定的方向行進。因此，當企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，如果不對其核心能力進行調(diào)整、重構(gòu)或革新，將會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及壯大。提起膠卷，馬上就會想起柯達，的確，柯達公司曾是傳統(tǒng)相機和膠卷的創(chuàng)造者和領(lǐng)頭羊。但提起數(shù)碼相機，它卻前五位都算不上，正是柯達公司由于過度依賴傳統(tǒng)相機和膠卷的發(fā)展模式，使得它未能將其發(fā)明的數(shù)碼成像技術(shù)發(fā)揚光大，錯失了歷史機遇。柯達是全球首部數(shù)碼相機的發(fā)明者，在1975年就已經(jīng)研發(fā)成功了世界上第一臺數(shù)碼相機。但是，由于受到膠片影像技術(shù)的路徑依賴，柯達公司不愿意數(shù)碼影像技術(shù)時代過早的到來，甚至還極力延緩這個技術(shù)努力的推廣，避免對傳統(tǒng)相機和膠卷業(yè)務(wù)形成巨大的沖擊。但最終數(shù)字技術(shù)革命還是摧毀了傳統(tǒng)膠片行業(yè)的根基，索尼、佳能、等企業(yè)紛紛進入數(shù)碼相機領(lǐng)域，全球膠卷消費市場以加速的趨勢急速下滑，使柯達這個昔日的膠片巨頭面臨發(fā)展瓶頸，等到柯達提出“全力進軍數(shù)碼領(lǐng)域”的發(fā)展戰(zhàn)略時，數(shù)碼行業(yè)早已是群雄割據(jù)。就連柯達自己也曾說它雖然發(fā)明了數(shù)碼相機，但這卻成為自己的掘墓者。三個昔日行業(yè)巨頭衰敗的案例揭示了核心競爭力幻覺帶來的嚴重后果，究其原因，主要體現(xiàn)在企業(yè)的觀念、組織與心態(tài)上。首先，觀念上不能與時俱進，用靜態(tài)的眼光看待動態(tài)的發(fā)展。產(chǎn)生的直接后果之一就是忽視外部環(huán)境，外部環(huán)境變化的越劇烈，核心競爭力生命往往越短。另一后果則是導(dǎo)致了企業(yè)知識體系的僵化，無法創(chuàng)新出新的核心競爭力。其次，組織上的束縛，變革遲遲不能展開。一個戰(zhàn)略，一個組織，戰(zhàn)略調(diào)整要求組織變革，而組織變革又會制約戰(zhàn)略調(diào)整，僵化的組織不僅限制了企業(yè)的發(fā)展，更是打壓了企業(yè)進一步重塑核心競爭力的能力。再次，心態(tài)上的有限理性，導(dǎo)致決策頻頻失誤。大部分人總是風險規(guī)避型的，根據(jù)行為經(jīng)濟學的研究發(fā)現(xiàn)，人因為一件事情的失敗產(chǎn)生的心理損失是把同樣事情做成功帶來心理收益的兩倍，那么通常為了規(guī)避風險不會主動去選擇創(chuàng)新，而是固守已有優(yōu)勢的應(yīng)對外界的挑戰(zhàn)。決策時也受到思維慣性的影響而墨守成規(guī)、偏向于選擇熟悉的思路、方法和手段，限制了核心能力的再育。打破核心競爭力幻覺，要遵從“動、破、舍”三字訣?！皠印辈粌H是要時刻關(guān)注外界的變化，認真分析環(huán)境變化給企業(yè)會帶來的影響，建立環(huán)境預(yù)警機制，還要求企業(yè)全體員工不斷的學習新知識、處理新信息，時刻保持創(chuàng)新的能力。飛利浦的“動”體現(xiàn)在它審時度勢，剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，完成其向醫(yī)療保健、時尚生活提供商的轉(zhuǎn)型，甩掉生產(chǎn)制造以及受市場波動較大的業(yè)務(wù)包袱，從而以輸出品牌、技術(shù)等無形資產(chǎn)為主，并專心于利潤豐厚的醫(yī)療等專業(yè)市場。在如今這個“吃軟飯”的時代，相對于戴爾、惠普這樣的IT巨頭，飛利浦的輕硬重軟之步早早走在了前面?！捌啤眲t是企業(yè)要敢于挑戰(zhàn)自我，勇于打破企業(yè)中不合理的因素，比如不合時宜的組織結(jié)構(gòu)、僵化陳腐的規(guī)章制度。李東生一篇《鷹的重生》對TCL國際化遭遇的重大挫折進行了反思，并在企業(yè)內(nèi)部掀起了一場企業(yè)文化的內(nèi)省運動，大批的高管被撤換，大量的邊緣業(yè)務(wù)被調(diào)整。這次“破”字訣讓企業(yè)取得了明顯的效果，經(jīng)過破的洗禮，企業(yè)戰(zhàn)略更加清晰，為TCL重生之路夯實了基礎(chǔ)?！吧帷眲t是指管理者和員工敢于挑戰(zhàn)固有的有限理性，舍棄沉沒成本，舍棄原有創(chuàng)造利潤的市場，舍棄曾擁有的知識和技能，抱著一顆歸零的心態(tài)，不斷創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力。注重規(guī)模曾是萬科的經(jīng)營目標。2008年，當萬科遭遇到“降價門”、“捐款門”和“質(zhì)量門”等危機，使得企業(yè)形象嚴重受損，從“行業(yè)標桿”、“道德優(yōu)越”變成了“害群之馬”、“千夫所指”。此后，王石進行了深刻的反思，倡導(dǎo)“零”和“壹”的主題，舍棄企業(yè)的“惟利潤主義”導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向追求自身核心競爭力，終于，在2010年逆市實現(xiàn)了千億元的銷售額。目前，中國正處在轉(zhuǎn)型升級時期，在這樣一個不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要時刻保持清