摩托羅拉員工培訓(xùn)辦法

PAGE19/NUMPAGES19摩托羅拉-百年大計,培訓(xùn)為本一直被視為世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。“摩托羅拉”那個集合了汽車與音響的名字，蘊含著1930年公司生產(chǎn)出第一臺汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰(zhàn)美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”制造了10億美元的年利潤。

1993年，近10萬職員的摩托羅拉公司銷售額達(dá)170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。

通訊器材與半導(dǎo)體是摩托羅拉的兩大支柱。全球范圍內(nèi)以摩托羅拉為品牌的移動電話擁有高達(dá)40%的占有率，此外在電話交換機、警用無線電話、專門宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。

在半導(dǎo)體方面，摩托羅拉每年營業(yè)收入均在57億美元左右，僅次于英特爾及日本的NEC公司，位居全球第三。

那么這家為美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是采取什么樣的秘訣和策略，在當(dāng)今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？

推陳出新“競爭優(yōu)勢”

在總結(jié)是什么因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中出類拔萃時，該公司的高層治理人員歸納出以下至關(guān)重要的三點。

1、不斷推出讓顧客驚奇的新商品。為此，公司在科研方面進(jìn)行持續(xù)性投資，以鞏固研究開發(fā)最新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

2、新商品的開發(fā)必須注意到速度與時效問題，技術(shù)性商品的生命周期較短，因此在開發(fā)速度上不能落后。

3、顧客為導(dǎo)向，

在質(zhì)量治理上務(wù)求完美，將顧客的不滿減少到零為止。

電子高科技產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程序并不亞于一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，摩托羅拉長期培養(yǎng)出來的競爭優(yōu)勢在于：首先是在整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)過程中擁有學(xué)習(xí)曲線效果，有效降低制造成本，以成本為領(lǐng)導(dǎo)的形勢競逐市場；其次是高度重視研究進(jìn)展投資，從新技術(shù)中領(lǐng)先制造出異化的新產(chǎn)品，領(lǐng)先上市，進(jìn)而搶占市場，摩托羅拉1993年在研究開發(fā)上的投資高達(dá)15億美元，幾乎占其營業(yè)額的9%，這么大的研發(fā)投資，在美國企業(yè)中也是較為少見的；最后是重視職員的教育訓(xùn)練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體職員每年至少要有一周時刻同意教育訓(xùn)練，課題以介紹最新科技及質(zhì)量治理為主，每年在這方面的花費竟達(dá)1.5億美元。摩托羅拉的治理者認(rèn)為，唯有職員教育成本，才能真正掌握企業(yè)經(jīng)營成功的金鑰匙。

二、“超常規(guī)進(jìn)展”

1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德里奇全國質(zhì)量獎”，這是美國質(zhì)量治理的最高獎項。近年來，摩托羅拉一直是《幸?！冯s志每年評比的“美國最佳企業(yè)形象”十佳之一。

然而，在產(chǎn)品獲得聲譽之后，摩托羅拉公司應(yīng)如何做起？公司的領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心到本世紀(jì)末下世紀(jì)初時，競爭對手可能會趕上來，而那時的產(chǎn)質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)也有可能從一種目前變?yōu)榧榷?biāo)準(zhǔn)，他們相信，在以后十年的商戰(zhàn)中，最重要的是武器是應(yīng)變的能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。

以進(jìn)展上述能力為目標(biāo)，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的雇員終身學(xué)習(xí)宣傳運動。71歲的前公司董事長、目前任公司董事會的執(zhí)委會領(lǐng)導(dǎo)人羅伯特·W·蓋爾溫構(gòu)想了一項規(guī)劃，這一規(guī)劃要求，公司將大幅度加強對車間、辦公室中所有雇員的培訓(xùn)。

該規(guī)劃的目標(biāo)是造就一支既有紀(jì)律又有自由思想的勞動力隊伍。這一規(guī)劃的動機是將公司的各項工作條件反復(fù)灌輸給雇員，不僅使他們成為運轉(zhuǎn)良好的機器，而且使他們的知識和獨立考慮能力得到豐富的進(jìn)展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術(shù)市場。

對雇員的培訓(xùn)需要投入大量的財力和物力。摩托羅拉公司已向所有雇員提供了每年至少40小時培訓(xùn)時刻，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)要求。公司希望在大約2000年時，將這一培訓(xùn)時刻增加4倍。

美國訓(xùn)練與進(jìn)展協(xié)會（ASTD）首席經(jīng)濟學(xué)家安東尼·卡內(nèi)維爾講，這種做法“將使他們走上一條超常規(guī)進(jìn)展道路?！边@一做法也許一年要花費6億美元，那個數(shù)額相當(dāng)于一個大型芯片工廠的費用。摩托羅拉公司甚至在公立學(xué)校推廣公司的培訓(xùn)方法，為公司預(yù)備和培養(yǎng)下一代雇員。

摩托羅拉如此熱心培訓(xùn)，是與其高層領(lǐng)導(dǎo)的支持分不開的。1993年12月摩托羅拉總裁M·C·費希轉(zhuǎn)到柯達(dá)公司擔(dān)任總裁，在芯片制造業(yè)中以鐵腕著稱的加里·L·圖克提任新總裁，他繼任時明確表示，他將接著摩托羅拉公司的培訓(xùn)事業(yè)。他講，“假如知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就不無選擇，只有在教育上投資。誰講這就可不能成為一個競爭武器呢？”

公司敢于對培訓(xùn)作出上述的承諾和投入，是因為更新知識的培訓(xùn)已使公司獲益匪淺。公司產(chǎn)品的質(zhì)量取決于車間工人和操縱統(tǒng)計程控的技術(shù)人員。

公司生產(chǎn)程序中，如執(zhí)行包括尋錯率需要算術(shù)和一些代數(shù)知識。然而，公司在1985年時發(fā)覺60%的雇員達(dá)不到美國7年級的數(shù)學(xué)水平，大約從那時開始，當(dāng)時的董事長羅伯特·蓋爾溫下令將工資額的1.5%用于培訓(xùn)。

這一比例后來上升到4%。公司還成立了培訓(xùn)中心－摩托羅拉大學(xué)，而且對聘用雇員和要求也更嚴(yán)格了?，F(xiàn)在公司要求所有的新雇員均需具備7年級數(shù)學(xué)水平，對從事技術(shù)工作的人員則要求更高。

三、摩托羅拉大學(xué)

和麥當(dāng)勞大學(xué)一樣，摩托羅拉大學(xué)反映了公司對培訓(xùn)工作的重視，該大學(xué)總部設(shè)在伊利諾伊州肖姆堡，

從東京到檀香共設(shè)有14所分校，預(yù)算超過1.2億美元。學(xué)校課程由“輔導(dǎo)工程師”制訂，內(nèi)容包括批判式思維、解決難題的方法、治理、計算機、英語補習(xí)和如何使用機器人等。

摩托羅拉大學(xué)還大力倡導(dǎo)一種組織嚴(yán)密、高效率和主動進(jìn)取的公司文化。移動通訊設(shè)備界的明星，奈格斯太爾公司的經(jīng)理們曾經(jīng)領(lǐng)教過摩托羅拉公司的這些特點，當(dāng)時他們與摩托羅拉公司進(jìn)行一項談判，由摩托羅拉公司向他們提供設(shè)備并購買奈斯太爾公司的股份。

奈格斯太爾公司董事長摩根·E·奧布賴恩講，“那真是困難奮斗的18個月，”摩托羅拉公司的談判隊伍一致對外，從合同談判到新聞公布，他們在所有問題細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格格守程序，奧布賴恩講，這是一種官僚主義的程序，特不有效率?！?/p>

建立一個和諧、統(tǒng)一的機制，關(guān)于一個海外收入占年度總收入二分之一以上，并正在增加海外生產(chǎn)的公司來講是至關(guān)重要的。摩托羅拉大學(xué)校長威廉姆·A·威根豪恩講：“我們是統(tǒng)一行動的隊伍?！崩纾ν辛_拉大學(xué)協(xié)助公司保證在全球范圍包括日本，為女性求職者提供平等的就業(yè)機會。摩托羅拉（日本）公司是少數(shù)幾個由婦女工程師指揮男性雇員的公司之一。

因此，有些雇員抵制這種重返學(xué)校的培訓(xùn)打算，為此，培訓(xùn)官員曾以解雇相威脅使某些雇員同意培訓(xùn)。但大多數(shù)的鼓舞措施是正面的。例如，掌握一門新技術(shù)能夠使雇員有資格得到晉升；為使培訓(xùn)課程具有味味性，課堂上的許多問題來自摩托羅拉公司實踐；教師采納生動的有給有取的教學(xué)方式；落后生還能夠得到教師的單獨輔導(dǎo)。然而，假如有些雇員應(yīng)達(dá)不到應(yīng)用的要求，他們就能夠被降級。

實際上課堂教學(xué)僅是摩托羅拉公司培訓(xùn)的一部分，更重要的“現(xiàn)場操作”或?qū)嵙?xí)。例如在伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新雇員在老雇員的指導(dǎo)下的學(xué)徒期間可拿到工資，美國培訓(xùn)與教育協(xié)會（ASTD）的卡內(nèi)維爾講，在每年40小時的正規(guī)培訓(xùn)以外，就額外的實習(xí)培訓(xùn)而言，摩托羅拉公司是在全美國公司中領(lǐng)先實行這種培訓(xùn)方式的公司。

許多公司也做了許多培訓(xùn)工作（見下表），但摩托羅拉公司出色地將教育與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來。例如，公司要確定一個縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的目標(biāo)，那么它就設(shè)計出一項課程以解決這一問題。公司在培訓(xùn)不僅僅是為教育而教育，學(xué)生們要同意一些具體的工作訓(xùn)練，直到能夠正確地掌握。

培訓(xùn)比例

企業(yè)名

培訓(xùn)費占工資總額比例（1993）

通用電氣

4.6%

美國Robotics

4.2%

摩托羅拉

4.0%

W·H·Brady

3.0%

德州儀器

3.0%

聯(lián)邦信號

1.5%

美國工業(yè)平均值

1.0%

最近美國電話電報公司退休的主管教育和培訓(xùn)的副總裁唐納德·K·康諾弗講：“就教育與公司經(jīng)營戰(zhàn)略之間關(guān)系的緊密程序而言，摩托羅拉公司做得比我所明白的任何其它公司都好?！?/p>

那個地點有一個好例子，兩年前，前總裁費希爾決定摩托羅拉公司在軟件方面干得更好。摩托羅拉大學(xué)組織了3天的研討會，會上30位副總裁訂出了攻關(guān)打算。研討會還指導(dǎo)這些副總裁如何組織項目，并傳授醞釀變化的技巧。

通過學(xué)習(xí)之后，這些領(lǐng)導(dǎo)人決定，軟件工程師能夠更多地在家工作，在辦公室時也不必要穿得過于正式。軟件工程師開始能參加宴會并得到各種其它獎勵，而這些待遇往常只給予硬件人員。

此外，公司更加努力地為軟件申請專利。得意的經(jīng)理們不愿討論這項工作的結(jié)果，又透露講，公司每年申請的專利數(shù)量增加了20%。

四、培訓(xùn)的力量

課堂教程能夠跨越不同文化而傳遞同一信息。例如在亞洲，美國課堂教材在有關(guān)運動的比喻為家庭故事所替代。但在有些方面則要求一致性。例如“Empowerment

（授權(quán)）”是摩托羅拉公司所用詞匯中的一個關(guān)鍵，但在許多語言中，如日文、中文、德文等，都沒有準(zhǔn)確的對應(yīng)詞。因此，在這些國家中摩托羅拉人就直接使用那個英文詞。

摩托羅拉公司培訓(xùn)并不局限于自身，它專門早就明白假如外部供應(yīng)的零部件質(zhì)量專門差，那么公司產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就難以達(dá)到。然而，某些供貨商卻假裝明白該如何運用質(zhì)量保證方法，承諾他們?nèi)粺o法達(dá)到的專門要求。位于得克薩斯州奧斯汀的芯片廠，負(fù)責(zé)工藝流程的經(jīng)理克里斯托弗·馬格尼拉講，對此，“我們通常的做法是中止相互怨恨”，采納補救方法。馬格尼拉為供貨商組織一個班，培訓(xùn)有關(guān)統(tǒng)計工藝流程操縱的知識。

對公司以外人員的培訓(xùn)還能夠使公司獲得其它的收益，在日本公司則正在設(shè)置一些課程向推銷人員、工程師和客戶講解新的powe

pc微信息處理器。公司的教育培訓(xùn)也不是為了出口。原來在新加坡開設(shè)的一門質(zhì)量方法論教程目前正在美國講授。

關(guān)于那些仍然懷疑培訓(xùn)教育是一種競爭武器的人們來講，看一下在奧斯汀新建的MOS－11芯片工廠是專門必要的。該工廠制造某種世界上最周密的芯片，其電路線僅有1/2微米，相當(dāng)于人的1根頭發(fā)的1/200。先進(jìn)的芯片工廠一般需要3－4年才能開工，而摩托羅拉公司僅用了18個月就開工了。

上述成功的秘密在于“外遣工作隊”。120人被派往世界各地實習(xí)，以成為立即安裝在這座工廠的有關(guān)設(shè)備專家。斯蒂文·亨德森技師就將他到摩托羅拉公司后的頭13個月時刻花在路上。

他講：在辦公室的許多人甚至不明白我是誰，“他的大部發(fā)時刻花在摩托羅拉公司在菲尼克斯城的一家工廠和在加利福尼亞洲圣何塞的一家芯片設(shè)備供應(yīng)廠中。這家供貨商是硅谷集團公司，摩托羅拉公司的工作人員關(guān)心這家公司做了一個生產(chǎn)設(shè)備模型。

為了取得實際操作效果，他們使用成千上萬個每個價值100－150美元的芯片，而且用完就扔掉了。如此做盡管成本昂貴，但卻使操作人員和技術(shù)人員了解這種設(shè)備，找出設(shè)備問題所在，并為奧斯汀工廠寫出了培訓(xùn)報告。

因為有了上述的預(yù)備，MOS－11工廠在生產(chǎn)第三批商品時，就制造了公司生產(chǎn)完好芯片的紀(jì)錄（它沒有公布數(shù)字）。由于有了這種新的生產(chǎn)能力，摩托羅拉公司已成為超高速靜態(tài)隨機內(nèi)存迅速擴大的市場中的要緊供用者。這種內(nèi)存要緊用于微機和其它產(chǎn)品。

培訓(xùn)關(guān)于摩托羅拉公司加工部門中的工作隊方式也是個必要條件。在愛爾蘭的斯沃茲，位于都柏林城外，有一個無線尋呼機和收發(fā)兩用無線設(shè)備生產(chǎn)廠，其工作隊中80%的雇員同意過培訓(xùn)，取得在這種工作隊中工作的資格，要同意7天的培訓(xùn)。最近，在一個星期二上午，這家工廠的“白費現(xiàn)象督察小組”在咖啡廳開會，商討如何通過使用更小的一些海運包裝盒，使工廠每周節(jié)約250萬美元。在伊利諾伊州阿靈頓海茨一家制造蜂窩移動通訊產(chǎn)品的工廠中也有類似的活動。

在那個地點，工人有權(quán)安排生產(chǎn)過程，也有權(quán)否決對具體個人的聘用。公司副總裁理查德德·鈔票德勒差不多能把在車間的技術(shù)和治理人員抽調(diào)研究、設(shè)計和顧客服務(wù)等部門。

因為尚無可靠標(biāo)準(zhǔn)來衡量培訓(xùn)的效益，摩托羅拉公司以如此之大的人力、物力和

投入培訓(xùn)是冒了專門大的風(fēng)險的。80年代中期的一項尚有疑問的研究表明，每1美元培訓(xùn)費能夠在3年內(nèi)實現(xiàn)30美元的生產(chǎn)收益。摩托羅拉公司也宣稱，“攻關(guān)小組”和其它類似的工作小組已為公司節(jié)約了40億美元左右。

然而，這類數(shù)位并不那么有講服力：到底是哪一種方式能夠節(jié)約多少呢？奧斯汀工廠負(fù)責(zé)組織與人員效率的經(jīng)理加里·

蘭吉利的評價較為中肯。他講“我們把培訓(xùn)當(dāng)作信仰，同時深信，培訓(xùn)正在改善我們的最終財務(wù)成果?！暗诠S365天連續(xù)開工的情況下，“我們沒有時刻停下來看一看培訓(xùn)打算是否在帶來明顯的好處”。

缺乏過硬的依照就去行動，這對一個事事通過計算，連供應(yīng)午餐都要“斤斤計較”的公司來講是特不平常的情況。一個明顯的問題是，培訓(xùn)是否差不多搞得過頭；另一個問題是，公司是否會因為雇員傳授每一工作的每個細(xì)節(jié)過程，而抑制雇員的主動精神呢？奈格斯太爾公司行政主管布賴恩·麥考利講，他們與摩托羅拉的生意談了18個月才結(jié)束，而與MCI通訊公司的生意僅用4天半就談妥了。

他講：“摩托羅拉公司就做不到這么快?！币恍┠ν辛_拉公司的人也提出，教師們沒有花費足夠多的時刻來討論正在產(chǎn)生的問題，譬如鼓舞制造性思維的問題，或者多方面利用工作場地的問題等。

五、永不停滯的步伐

在培訓(xùn)之外，摩托羅拉尚有許多成功的秘訣，如市場戰(zhàn)略。

摩托羅拉將市場占有率的提高視為該公司進(jìn)展的差不多方針。他們認(rèn)為：市場占有率是一家公司是否能夠接著進(jìn)展的關(guān)鍵，因為由此能夠推斷出在競爭激烈的市場中，顧客需要的滿足度是不是得到提高，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率是不是在上升。

摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢，摩托羅拉的原則是對任何可能有潛力的市場均不放棄，而且提早積極籌劃。

早在1988年的營銷打算中，摩托羅拉就確定以后有可急速成長的幾個市場－印度和巴西、之后又展開了對東歐及中歐市場的進(jìn)軍打算。1986年摩托羅拉就已向中國銷售移動電話，大規(guī)模挺進(jìn)中國市場。

1986年，在摩托羅拉董事長羅伯特·高爾文中國之行后，公司進(jìn)行了4年的中國市場調(diào)查，建立起摩托羅拉中國進(jìn)展戰(zhàn)略。1992年6月，摩托羅拉中國生產(chǎn)廠正式破土，但公司承認(rèn)近年來中國的經(jīng)濟進(jìn)展使摩托羅拉原有的中國打算顯得保守。那個世界上最大的移動和手持蜂窩電話生產(chǎn)廠商，1993年接到了其通訊部有史以來最大的一筆來自中國的1億美元的國際定單，巨大市場引力使摩托羅拉在中國的職員打算擴展了10倍。他們希望到本世紀(jì)末公司在中國的職員總數(shù)從目前的2500增至2萬人。

目前，摩托羅拉在中國投資2.8億美元，不久將另外投資3億美元，到2000年摩托羅拉在中國打算投資將達(dá)10億美元。

六、聞名的G9組織設(shè)計策略

摩托羅拉不僅重視研發(fā)投資，在新產(chǎn)品研發(fā)速度上也超越世界同業(yè)許多，英特爾公司實際花費2－3年的研究項目，摩托羅拉經(jīng)常只要1年半就能夠完成。

這種成效要緊得益于該公司自行制造的組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)差不多上是采納“矩陣式組織”，它包括4個“地區(qū)類”的業(yè)務(wù)組織，分不為歐洲、中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)以及美洲地區(qū)。

另外，還有4個“產(chǎn)品類”事業(yè)群組織，分不為半導(dǎo)體、通訊器材、一般系統(tǒng)及政府系統(tǒng)技術(shù)等。由“地區(qū)類”與“產(chǎn)品類”交叉構(gòu)成了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

這套模式也被用于研發(fā)課題的推動之中，同時發(fā)揮了極為良好的效果。例如在半導(dǎo)體事業(yè)群就有聞名的G9組織，它是由4個地區(qū)的高級主管，以及事業(yè)群所屬的4個事業(yè)部高級主管，再加上一個負(fù)責(zé)研究進(jìn)展的高級主管，共同聯(lián)合組成一個橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品及研發(fā)的情況，該小組直屬一位副總裁指揮。

七、時刻走在市場前面

1992年摩托羅拉為向擁有CPU市場74%占有率的英特爾公司進(jìn)行挑戰(zhàn)，通過長時刻的磋商后與IBM及蘋果兩大計算機公司進(jìn)行策略聯(lián)盟，由摩托羅拉供應(yīng)CPU給兩大計算機公司，這項商品定名為POWER

PC603，由于該公司具有半導(dǎo)體技術(shù)及低成本優(yōu)勢，目前此產(chǎn)品已在市場上打出知名度，并擁有了8%的市場占有率。

另外，摩托羅拉目前正進(jìn)行著一項宏偉的衛(wèi)星通訊打算，這項打算將推出66個軌道圍繞衛(wèi)星使用的通訊系統(tǒng)，讓世界各地任何地點使用移動電話的人，均能夠跨越國家而直接通話。為了實現(xiàn)這項打算，已成立了一家包括日本、德國等在內(nèi)的跨國合資公司，總投資15億美元，其中摩托羅拉將出資本總額的20.3%。

該系統(tǒng)可能1998年正式營業(yè)，據(jù)稱屆時差不多費與通訊費都會出乎意料的廉價。按照那個設(shè)想，到那時由于科技的突破，人們手持移動電話能夠輕而易舉的隨意與世界各地進(jìn)行通話。

八、人才為本

摩托羅拉是如何樣治理全球如此之多的據(jù)點？其治理哲學(xué)又是什么？該公司副總裁格林·

托克爾精辟地總結(jié)道：“我們的原則是善用各國優(yōu)秀人才，對優(yōu)秀人才保持尊敬并予以權(quán)限，唯有尊敬與授權(quán)，才會讓人有擔(dān)起責(zé)