市場進入戰(zhàn)略概述課件

第4章市場進入戰(zhàn)略一、間接出口二、直接出口三、技術(shù)轉(zhuǎn)讓四、技術(shù)許可五、其他非股權(quán)形式六、合資企業(yè)七、獨資企業(yè)八、戰(zhàn)略聯(lián)盟第4章市場進入戰(zhàn)略一、間接出口1

在目標市場選定之后，“市場進入戰(zhàn)略”要回答的問題是兩大問題：一是產(chǎn)銷活動的布局問題——在哪里生產(chǎn)，到哪里銷售？二是產(chǎn)銷活動的控制問題——誰來組織，誰來協(xié)調(diào)？

在目標市場選定之后，“市場進入戰(zhàn)略”要回答的問題是兩大問題2

迪斯尼樂園的東京模式和巴黎模式1984年：迪斯尼集團邁出跨國經(jīng)營的第一步，開設(shè)東京迪斯尼樂園。方法：自身不投資，不參股，采用向日方技術(shù)轉(zhuǎn)讓，收取轉(zhuǎn)讓費和管理服務(wù)費的進入方式，由日方的東方地產(chǎn)管理公司投資建造和經(jīng)營東京迪斯尼樂園。迪斯尼集團收取門票收入的10%和園內(nèi)商品銷售額的5%。結(jié)果取得了預(yù)想不到的成功，到1990年時，游客人數(shù)已經(jīng)達到每年1400萬人次，超過了美國加州迪斯尼樂園的游客人數(shù)。

迪斯尼樂園的東京模式和巴黎模式3

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合資的辦法，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地4800公頃的大型游樂場。但經(jīng)營至今并不理想。原因：進入時機。不當?shù)姆绞健?984年，日本經(jīng)濟騰飛之后，日本的消費者剛剛開始有閑暇時間和度假的額外收入。（已富未閑）1992年，歐洲大多數(shù)國家收入已經(jīng)很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習慣已經(jīng)形成。所以，市場進入方式的選擇，是跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，也是國際商務(wù)研究的前沿課題。

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合資的辦法，投4市場進入方式的主要種類貿(mào)易公司出口管理公司國外公司分部國外分銷商分銷代理人企業(yè)直屬國外營銷分部技術(shù)轉(zhuǎn)讓特許經(jīng)營合資經(jīng)營獨資經(jīng)營企業(yè)控制程度低高“拖掛車”出口國外生產(chǎn)直接出口本國生產(chǎn)間接出口市場進入方式的主要種類貿(mào)易公司出口管理公司國外公司分部國外分5一、間接出口國內(nèi)企業(yè)國際貿(mào)易公司或國外企業(yè)在本國的分支機構(gòu)（國內(nèi)）國外市場國內(nèi)完成交易買賣優(yōu)點：出口方風險??；不必了解市場也不必配備專業(yè)人員。缺點：企業(yè)賣出產(chǎn)品后就失去了對運輸、價格、分銷、服務(wù)的控制權(quán)；出口方獲利少。一、間接出口國內(nèi)企業(yè)國際貿(mào)易公司或國外市場國內(nèi)完成交易買賣優(yōu)6

國內(nèi)企業(yè)委托代理國際貿(mào)易中介機構(gòu)（國內(nèi)）國外商人傭金或出口費用或底數(shù)加傭金優(yōu)點：企業(yè)不必配備相應(yīng)專業(yè)人員；熟悉國際市場的中介機構(gòu)能夠提供專業(yè)服務(wù)。缺點：企業(yè)失去對別國產(chǎn)品銷售和服務(wù)的掌握，不能與顧客建立良好的關(guān)系；中介機構(gòu)的選擇是國際市場開拓是否成功的關(guān)鍵。

國內(nèi)企業(yè)委托代理國際貿(mào)易中介機構(gòu)（國內(nèi)）國外商人傭金或出7二、直接出口制造商國際市場的中介商（海外經(jīng)銷商、海外代理商)設(shè)立海外分支機構(gòu)最終客戶優(yōu)點：能夠控制產(chǎn)品的分銷和銷售；中介商負責尋找顧客、運輸貨物和提供服務(wù)，為出口商節(jié)約了在別國市場建立據(jù)點的巨大成本。缺點：分銷商經(jīng)常在同一行業(yè)代理幾家企業(yè)的出口業(yè)務(wù)，使得分銷商向每位客戶提供的服務(wù)不夠盡力。二、直接出口制造商國際市場的中介商（海外經(jīng)銷商、海外代理商)8三、技術(shù)轉(zhuǎn)讓——指用簽訂合同的方式，向技術(shù)購買方提供生產(chǎn)該出口產(chǎn)品所必需的技術(shù)和專利，然后由出讓企業(yè)向使用方收取相應(yīng)的費用和報酬。幾種情況下使用：1、企業(yè)缺少“市場內(nèi)化”的經(jīng)濟和組織能力，無力或無意于該技術(shù)的商業(yè)性生產(chǎn)開發(fā)。（注：市場內(nèi)化——如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓的交易費用太高，利用市場來實現(xiàn)技術(shù)價值會很困難，只能把技術(shù)在交易雙方之間的轉(zhuǎn)讓納入到同一組織體系之內(nèi)，把市場內(nèi)部化。）三、技術(shù)轉(zhuǎn)讓——指用簽訂合同的方式，向技術(shù)購買方提供生產(chǎn)該出9

如；微軟公司比爾·蓋茨向國際商用機器公司出售計算機操作系統(tǒng)（MS-DOS)的使用權(quán)：國際商用機器公司每出售一臺計算機，向比爾·蓋茨交納一筆技術(shù)使用費。（保留知識產(chǎn)權(quán)，出讓使用權(quán)）如科研單位、高等院校的研究所等可采用此種方式2、企業(yè)雖有市場內(nèi)化能力，卻不具備內(nèi)化優(yōu)勢。如大企業(yè)在開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)時的“副產(chǎn)品”，但這些技術(shù)是目前企業(yè)不經(jīng)營，將來也不希望進入的領(lǐng)域如美國電話電報公司（AT&T）的貝爾實驗室在50年代發(fā)明了晶體管電路，把該技術(shù)授權(quán)給德州儀器公司?？煽诳蓸钒焉虡耸跈?quán)給服裝制造商。

如；微軟公司比爾·蓋茨向國際商用機器公司出售計算機操作系統(tǒng)10

3、用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式進行市場測試來開發(fā)市場。教訓(xùn)：美國施樂公司發(fā)明復(fù)印機技術(shù)后認為自己無能力開發(fā)海外市場，與英國的蘭卡公司組織了一個股份50對50的蘭卡施樂公司（RX）。在接受轉(zhuǎn)讓合同中，施樂向RX轉(zhuǎn)讓了在北美洲之外無限期獨家出售復(fù)印機的權(quán)利。失去了進入北美國家以外市場的權(quán)利，最后化3億美元再把出售復(fù)印機的權(quán)利買回來。4、用技術(shù)轉(zhuǎn)讓去占領(lǐng)次要市場

3、用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式進行市場測試來開發(fā)市場。11

技術(shù)轉(zhuǎn)讓對技術(shù)出讓方來說具有戰(zhàn)略意義：據(jù)統(tǒng)計：從美國電子技術(shù)的基礎(chǔ)科研開發(fā)成功，到日本企業(yè)商業(yè)性生產(chǎn)開始，其間的時間間隔只有一年半；美國60%的專利在4年內(nèi)就被競爭對手用“逆設(shè)計”解破，發(fā)明了更高效的代用技術(shù)。用技術(shù)轉(zhuǎn)移的方式可以快速占領(lǐng)大面積市場，形成“先入為主”的技術(shù)標準優(yōu)勢，為開發(fā)下一代或相關(guān)產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。

技術(shù)轉(zhuǎn)讓對技術(shù)出讓方來說具有戰(zhàn)略意義：12

美國蘋果電腦采取的是技術(shù)壟斷方式：不向任何企業(yè)轉(zhuǎn)讓其獨家電腦技術(shù)，對任何企圖仿制蘋果電腦的競爭對手采用訴諸法律的辦法。所以蘋果電腦除了蘋果電腦公司一家以外都不能生產(chǎn)。凡要購買蘋果電腦的用戶和消費者必須向蘋果公司一家購買——結(jié)果：價格貴。美國IBM的個人電腦上市后，公司對于大量仿制IBM技術(shù)標準制造的雜牌“IBM兼容機”的雜牌公司采取了不聞不問的沉默縱容態(tài)度，導(dǎo)致了雜牌IBM兼容機在市場的泛濫?！Y(jié)果:雖然搶了一部分市場，但也造成了IBM技術(shù)標準的普及，使得IBM標準成為行業(yè)標準，迫使計算機軟件生產(chǎn)商面向IBM機開發(fā)軟件，二蘋果電腦市場的相對萎縮。

美國蘋果電腦采取的是技術(shù)壟斷方式：不向任何企業(yè)轉(zhuǎn)讓其獨家電13四、技術(shù)許可1、許可證經(jīng)營頒發(fā)許可證企業(yè)（許可方）允許另一家企業(yè)（被許可方）有償使用其專利、商標或者其他知識產(chǎn)權(quán)生產(chǎn)商品。優(yōu)點：企業(yè)允許當?shù)毓窘?jīng)營，可降低投資成本。在遇到市場進入障礙的情況下，是非常有效的方式。缺點：很難確保被許可方嚴格遵守合同；培養(yǎng)競爭對手。限制性措施的使用。四、技術(shù)許可1、許可證經(jīng)營14

2、特許連鎖總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權(quán)其使用自己的商標、服務(wù)標記、商號和其他為總部所獨有的經(jīng)營技術(shù)，在同樣的形象下進行商品銷售及勞務(wù)服務(wù)。加盟店對店鋪擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。商號等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域)，以營業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔規(guī)定的義務(wù)。

2、特許連鎖15五、其他非股權(quán)形式1、管理合同——指企業(yè)根據(jù)與國外目標企業(yè)簽訂的合同全權(quán)負責合同期內(nèi)該外國企業(yè)的全部業(yè)務(wù)管理，并根據(jù)合同收取一定的報酬。2、服務(wù)合同——指通過訂立合同為各位企業(yè)提供財務(wù)、營銷、人員培訓(xùn)或其他方面的有償服務(wù)。3、交鑰匙工程——指東道國同意把所有的細節(jié)（設(shè)備安裝、試車、初步操作）移交給跨國公司，其中包括對經(jīng)營人員的培訓(xùn)，一旦合同期滿，就得到了已經(jīng)可以全面經(jīng)營的工廠“鑰匙”。這是向其他國家出口生產(chǎn)性技術(shù)的手段。在煉油、化工、醫(yī)藥、金屬加工行業(yè)十分普遍。進一步發(fā)展就是BOT（Build-Operate-Transfer）五、其他非股權(quán)形式1、管理合同——指企業(yè)根據(jù)與國外目標企業(yè)簽16六、合資企業(yè)合資企業(yè)是只有兩個或兩個以上的獨立企業(yè)共同出資擁有而成立的企業(yè)。1、合作生產(chǎn)原材料和零配件A/BAB合資企業(yè)向各自母公司供應(yīng)原材料、零配件母公司在成品市場上是競爭關(guān)系六、合資企業(yè)合資企業(yè)是只有兩個或兩個以上的獨立企業(yè)共同出資擁17

2、合作科研——合營各方的母公司向合營企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費、科研設(shè)施，合營公司向母公司提供科研成果。A/B生產(chǎn)科研科研生產(chǎn)公司A公司B科研發(fā)明成果科研人員科研人員

2、合作科研——合營各方的母公司向合營企業(yè)提供科研人員、科18

3、營銷性合營——一方出生產(chǎn)技術(shù)（有時也出資金），一方出市場營銷經(jīng)驗和渠道網(wǎng)絡(luò)。如北京的肯德基、上海的施樂復(fù)印機；美國柯達照相材料在日本的營銷等。ABA/B國外母公司本地母公司在B公司當?shù)厥袌鲣N售資金技術(shù)管理本地營銷經(jīng)驗和渠道

3、營銷性合營——一方出生產(chǎn)技術(shù)（有時也出資金），一方出市19國際商務(wù)合作成功的十二條要訣：1、把企業(yè)間的合作看成是合作者本人自己的事情。2、合作需要時間。3、互相信任和尊重是關(guān)鍵。4、合作成功的關(guān)鍵是互利。5、盡量把合同寫得細致、具體、嚴密，不要回避雙方的沖突之處，不要把敏感問題、棘手問題留待以后再說。6、合作期間情況必然會有變化，對此要有充分認識。國際商務(wù)合作成功的十二條要訣：1、把企業(yè)間的合作看成是合作者20

7、盡可能對合作的要求、成果和時間表達成共識。8、盡可能對合作伙伴在所有層次上都達到商務(wù)和人際兩方面的了解，形成朋友關(guān)系。9、學(xué)習、了解對方的文化。10、承認、接受這一事實：你的合作伙伴有自己的利益和獨立性。11、即使某一業(yè)務(wù)問題的安排在你看來是技術(shù)性的，仍然要主動取得總公司的理解和支持。12、有了合作成果與合作伙伴共同慶祝。

7、盡可能對合作的要求、成果和時間表達成共識。21七、獨資企業(yè)新建企業(yè)——建立全新的經(jīng)營設(shè)施（綠地策略）并購——在東道國并購現(xiàn)有的企業(yè)，利用這家企業(yè)推銷產(chǎn)品。優(yōu)點：1、當一家企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在技術(shù)能力基礎(chǔ)上時，全資子公司常常是最合適的進入模式。2、使企業(yè)的一對不同國家的經(jīng)營從事全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)所必需的控制（如利用從一個國家中獲取的利潤來支持在其他國家中的競爭性攻擊行為）3、實現(xiàn)跨國公司的價格轉(zhuǎn)移。七、獨資企業(yè)新建企業(yè)——建立全新的經(jīng)營設(shè)施（綠地策略）22

缺點：新建企業(yè)是成本最高的方法，企業(yè)必須承擔進行海外經(jīng)營的全部成本和風險。并購又會引起文化融合的問題。

缺點：23八、戰(zhàn)略聯(lián)盟指與潛在的或?qū)嶋H的競爭對手之間的合作合約。優(yōu)點：1、有利于進入一個外國市場。如：1987年，摩托羅拉與東芝（各自出資近10億美元）結(jié)盟生產(chǎn)微處理器。2、分擔了開發(fā)新產(chǎn)品或工藝的固定成本及風險。3、把企業(yè)單靠自己很難開發(fā)出來的互補技能和資產(chǎn)結(jié)合起來的途徑。如2003年，微軟公司與東芝公司結(jié)成聯(lián)盟開發(fā)契入式微處理器。4、有助于企業(yè)建立有益的行業(yè)技術(shù)標準。八、戰(zhàn)略聯(lián)盟指與潛在的或?qū)嶋H的競爭對手之間的合作合約。24

高高低低風險程度控制程度間接出口直接出口技術(shù)轉(zhuǎn)讓海外銷售分部獨資跨國投資合資經(jīng)營

高高低低風險程度控制程度間接出口直接出口技術(shù)轉(zhuǎn)讓海外銷售分25

美國沃頓商學(xué)院的蓋廷能提出：選擇市場進入戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定合理的跨國經(jīng)營的“控制程度”。他根據(jù)控制程度的不同，把市場進入戰(zhàn)略方式分為三類17種。1、“高控制”進入方式（多數(shù)股權(quán)）百分之百獨資控制；本企業(yè)占絕對多數(shù)控制股，多伙伴的合資公司；本企業(yè)占絕對多數(shù)控制股，少數(shù)伙伴的合資公司；本企業(yè)占絕對多數(shù)控制股，一個伙伴的合資公司；

美國沃頓商學(xué)院的蓋廷能提出：選擇市場進入戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定合26

2、“中控制”進入方式（均衡股權(quán)）：幾個合營伙伴共同控制，多伙伴的合資公司；幾個合營伙伴共同控制，少數(shù)伙伴的合資公司；百分之五十對五十的對等合資；合同制合營；管理合同；范圍有限的獨家經(jīng)營（技術(shù)轉(zhuǎn)移、獨家分銷商）；特許經(jīng)營；范圍有限的非獨家代理合同；范圍不限的獨家代理合同。

2、“中控制”進入方式（均衡股權(quán)）：27

3、低控制方式（控制權(quán)分散）范圍不限的非獨家代理合同；本企業(yè)占少數(shù)控制權(quán)，多伙伴的合資公司；本企業(yè)占少數(shù)控制權(quán)，少數(shù)伙伴的合資公司；本企業(yè)占少數(shù)控制權(quán)，一個伙伴的合資公司；

3、低控制方式（控制權(quán)分散）28富士—施樂合資企業(yè)的演變成立背景：60年代日本不允許外國公司建立全資子公司。1962年美國復(fù)印機商施樂集團與日本最大的膠卷產(chǎn)品制造商以25/75的各方組成合資公司：施樂把靜電印刷術(shù)專有技術(shù)授權(quán)給富士—施樂，作為交換，富士—施樂支付施樂出售復(fù)印機5%的凈銷售收入。1、富士—施樂追隨施樂在美國開發(fā)的大型高容量復(fù)印機，高端復(fù)印機以昂貴的價格出售，但遭遇佳能和理光的競爭。迫使富士—施樂開發(fā)它的第一臺本地的復(fù)印機FX2200，這是當時世界上最小的復(fù)印機。富士—施樂合資企業(yè)的演變成立背景：60年代日本不允許外國公司29

2、富士—施樂開展全面質(zhì)量控制運動（TQC），其第一個成果是FX3500，1979年打破了日本復(fù)印機銷售的記錄。3、80年代早期，富士—施樂在日本復(fù)印機排第二（20%-22%)的市場占有率。相反，施樂在美國面臨種種困境。為此，施樂開始在美國銷售FX3500，TQC所帶來的好處使施樂大開眼界。4、1983年，施樂全面引進TQC，并對供應(yīng)商進行全面培訓(xùn)。5、1985年和1986年，施樂開始關(guān)注其新產(chǎn)品的開發(fā)過程。目標之一：是按不同國家的不同市場條件量身設(shè)計產(chǎn)品，同時也包括大量的全球標準化的部件。目標之二：是縮短從新產(chǎn)品設(shè)計到投放市場的時間。其成果是開發(fā)出5100型復(fù)印機，使施樂在90年代的地位得到顯著改善。

2、富士—施樂開展全面質(zhì)量控制運動（TQC），其第一個成果30“市場進入戰(zhàn)略”的選擇流程圖開始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢特殊資產(chǎn)內(nèi)化優(yōu)勢停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓價格？轉(zhuǎn)讓條件？終止條件？1、企業(yè)是否具有2、企業(yè)是否具有否否是是“市場進入戰(zhàn)略”的選擇流程圖開始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢特殊資產(chǎn)停31

產(chǎn)地優(yōu)勢何在？出口直接？間接？易貨貿(mào)易？3、這一產(chǎn)品的本國新建企業(yè)？兼并現(xiàn)有企業(yè)？跨國直接投資獨資合資控股程度合資伙伴選擇合資企業(yè)設(shè)點方式/管理投資時機現(xiàn)在？將來？外國

產(chǎn)地優(yōu)勢出口直接？3、這一產(chǎn)品的本國新建企業(yè)？跨國直接投資32案例1：迪堡公司（Diebold）

在長達144年的歷史中，迪堡公司很少操心其國際業(yè)務(wù),其主要業(yè)務(wù)是銀行保險庫和自動柜員機（ATM）。20世紀80年代決定走出國門。1、與荷蘭飛利浦簽訂銷售協(xié)議，由飛利浦公司出售其產(chǎn)品，迪堡公司在美國生產(chǎn)。（評注：利用已有的跨國公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，以減少自己的風險）2、1990年。迪堡公司終止與飛利浦公司的協(xié)議，與IBM公司建立了一家合資企業(yè)——因特博特（Interbold），在全球進行ATM機器的研究、開發(fā)和銷售。迪堡公司在在合資企業(yè)中占有70%的股份，負責提供機器，而IBM則負責全球營銷和服務(wù)。案例1：迪堡公司（Diebold）在長達144年的歷史中，33

（迪堡公司之所以建立合資企業(yè)，而非建立自己的國際配送系統(tǒng)，是因為公司認為自己缺乏建設(shè)成為國際企業(yè)的資源?；旧希媳す径际峭ㄟ^IBM的配送網(wǎng)絡(luò)來出口其機器的。）3、1997年，公司的海外銷售收入占迪堡公司總收入的20%強。由于國內(nèi)市場的飽和，在美國的銷售則有所減緩，迪堡公司看到大量發(fā)達和發(fā)展中國家對ATM需求的快速增長，如中國、印度和巴西等，所以迪堡公司決定建立自己的海外配送網(wǎng)絡(luò)。

（迪堡公司之所以建立合資企業(yè)，而非建立自己的國際配送系統(tǒng)，34

4、迪堡公司買下了因特博特合資企業(yè)中IBM的30%的股權(quán)（主要是不滿意IBM的銷售業(yè)績，因為對IBM的銷售人員來說，ATM僅是他們產(chǎn)品系列中的一部分，并非是他們的重要產(chǎn)品）所以，迪堡相信，如果能直接控制配送系統(tǒng)，就能獲得更大的市場份額。5、公司認識到，除了當?shù)氐呐渌拖到y(tǒng)外，還需要在許多地區(qū)設(shè)立制造廠。因為要根據(jù)ATM的不同用途，量身制造。如在亞洲：許多顧客通過ATM用現(xiàn)金支付他們的日常開支。（所以迪堡設(shè)計出的ATM必須能夠接受和檢點100多種貨幣幣種，并且能夠分辨出假鈔）在另一些國家，ATM擔負著多種功能，包括記錄退稅情況、配送電影票等。

4、迪堡公司買下了因特博特合資企業(yè)中IBM的30%的股權(quán)（35

6、為快速開始其國際擴張進程，迪堡公司繼續(xù)加快其海外并購的步伐。（1）1999年，它并購了巴西的普康·阿瑪佐尼亞工業(yè)電子公司，這是一家銷售額達4億美元的電子公司和ATM巨頭。（2）并購法國布爾集團和荷蘭資訊利公司的ATM單元的并購，并購總額達1.6億美元。（3）在中國，由于沒有大量的競爭對手可供并購，迪寶建立了一家制造和配送合資企業(yè)，它擁有多數(shù)股權(quán)。結(jié)果：到2002年，迪堡在亞洲、歐洲、拉美和美國都擁有制造廠，并在80個國家擁有配送系統(tǒng)，其中大部分是迪堡的全資子公司。2002年，公司19.4億美元的收入中，海外銷售占到37%左右。問題：迪堡公司進入國際市場的路線圖？并指出采用進入方式的理由。

6、為快速開始其國際擴張進程，迪堡公司繼續(xù)加快其海外并購的36案例2：小天鵝合資風波1995年松下與小天鵝合資成立了“無錫冷壓”和“無錫冷機”兩家企業(yè)，生產(chǎn)冰箱和冰箱壓縮機。在合資企業(yè)中，松下控股80%，小天鵝持股19%。冰箱的產(chǎn)量和銷量從投產(chǎn)后第三年(1998年)的17.4萬臺和16.8萬臺增加到了2007年的41.7萬臺和41.6萬臺，銷售額從1998年的4.31億元增加到2006年的7.76億元；壓縮機的產(chǎn)量和銷量則從投產(chǎn)后第三年(1999年)的83.1萬臺和80.9萬臺增加到了2006年的283.8萬臺和290.5萬臺，銷售額從1999年的2.16億元增加到了2006年的6.02億元。令人大惑不解的是，合資企業(yè)的利潤卻并未同步增長。案例2：小天鵝合資風波1995年松下與小天鵝合資成立了“無錫37

無錫冷機11年間，僅2002年和2003年實現(xiàn)盈利，其余年份均大幅虧損；2005年已達破產(chǎn)邊緣。無錫冷壓從1997年以來的10年間，除2002年微利外，一直處于虧損之中。小天鵝股份公司的年報顯示，早在2004年，它在無錫冷壓的初始投資0.43億元已喪失殆盡；而它在無錫冷機的初始投資0.72億元，截至2005年底僅剩0.28億元。當年合資時松下與小天鵝《聯(lián)合可行性研究報告》規(guī)定的盈利目標：無錫冷壓“將在開始生產(chǎn)的前二年出現(xiàn)虧損，從第三年起，當年有利潤23144000元。按第九年分紅4949.4萬元計算，第九年的第四個月(即2005年4月)即能全部收回投資”。

無錫冷機11年間，僅2002年和2003年實現(xiàn)盈利，其余年38

原因：1996年到2006年的11年間，松下共從無錫冷機收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費1.6591億元；從1997年到2006年的10年間，松下共從無錫冷壓收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費1.4397億元。也就是說，11年來，盡管兩個合資企業(yè)虧損累累，但松下從那里獲取的技術(shù)提成費卻高達3.0987億元。早在1995年合資企業(yè)籌建之初，在《合資合同》的《技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同》9.1款中，松下就已埋下了伏筆：無錫冷機“同意向松下支付按本合同制造并且在中國國內(nèi)外銷售的所有‘合同產(chǎn)品’的‘銷售價格’乘以3.5%的技術(shù)提成費”；無錫冷壓則需按壓縮機銷售價格的5%向松下支付技術(shù)提成費。

原因：39

1999年，松下在向無錫冷機收取1643萬元技術(shù)提成費的同時，又從無錫冷機提取了“產(chǎn)品開發(fā)費”1432萬元。而在合資雙方簽署的所有合資文件中，并沒有“產(chǎn)品開發(fā)費”的規(guī)定。根據(jù)當初合同規(guī)定，“合同產(chǎn)品”可以無償使用松下電器在中國持有的商標。據(jù)小天鵝創(chuàng)業(yè)者回憶，在2004年的董事會上，松下曾主動提出，可以將無錫冷機的技術(shù)提成費從3.5%降到2%，將無錫冷壓的技術(shù)提成費從5%降到3%；它同時要求，在兩個企業(yè)按銷售額另收取商標費1%。但令小天鵝方面意想不到的是，事后他們發(fā)現(xiàn)，2004年，松下不但按照3.5%的標準從兩個合資企業(yè)收取了技術(shù)提成費4353萬元，而且同時收取了商標費850萬元。

1999年，松下在向無錫冷機收取1643萬元技術(shù)提成費的同40

本來作為附件的《技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同》的“合同期限為10年”，因此到2005年兩企業(yè)的《技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同》就已期滿。然而松下在無錫冷機和無錫冷壓的“虧損”游戲卻并沒有因此收場，為了繼續(xù)獲得高額技術(shù)提成費，2006年5月和6月，松下派駐合資企業(yè)的總經(jīng)理竟在既未經(jīng)公司董事會同意，又沒有向作為合資公司法人代表的董事長報告并取得認可的情況下，擅自與松下冷機株式會社續(xù)簽了冰箱和壓縮機的《技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同》，并將兩份合同的簽署時間倒簽為2005年1月1日和4月1日。在無錫冷機和無錫冷壓，松下不僅完全控制著技術(shù)和生產(chǎn)的命脈，而且掌握著產(chǎn)品銷售和原材料采購大權(quán)。在長達11年的時間里，無錫冷機竟把企業(yè)的銷售大權(quán)拱手讓給了松下電器(中國)，它生產(chǎn)的冰箱全部由后者包銷，無錫冷機僅僅是松下在無錫的一個生產(chǎn)車間。

本來作為附件的《技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同》的“合同期限為10年”，因此41

結(jié)局：小天鵝將持有的無錫松下冷機壓縮機有限公司19%的股權(quán)和無錫松下冷機有限公司19%的股權(quán)以1.5371億元的價格全部出售給松下電器產(chǎn)業(yè)株式會社。小天鵝集團亦同時將其持有的兩公司各1%的股權(quán)出售給松下電器。至此，小天鵝集團終止了與松下電器長達12年的合作關(guān)系。問：從該案例中，我們應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？

結(jié)局：42水不撩不知深淺，人不拼怎知輸贏。。11月-2211月-22Monday,November7,2022堅持下去，成功就在下一個街角處等著你。。00:32:3700:32:3700:3211/7/202212:32:37AM人，一簡單就快樂，但快樂的人寥寥無幾；一復(fù)雜就痛苦，可痛苦的人卻熙熙攘攘。。11月-2200:32:3700:32Nov-2207-Nov-22安全編織幸?；ōh(huán)，違章釀成悔恨苦酒。。00:32:3700:32:3700:32Monday,November7,2022不團結(jié)一致認準一個方向，萬眾一心鐵定一個思想。。11月-2211月-2200:32:3700:32:37November7,2022千方百計請一個高招的專家醫(yī)生，還不如請一個隨叫隨到且價格便宜的江湖郎中。。2022年11月7日12:32上午11月-2211月-22自己不喜歡的人，可以報之以沉默微笑；自己喜歡的人，那就隨便怎么樣了，因為你的喜愛會擋也擋不住地流露出來。。07十一月202212:32:37上午00:32:3711月-22我們不能做到青春活得不留遺憾，但要做到在青春里活得心安。。十一月2212:32上午11月-2200:32November7,2022淘寶網(wǎng)的主業(yè)決不該放在與對手的競爭上，而是把眼睛盯在提升客戶體驗上。。2022/11/70:32:3700:32:3707November2022難過時，吃一粒糖，告訴自己生活是甜的！。12:32:37上午12:32上午00:32:3711月-22不受天磨非好漢，不遭人妒是庸才。。11月-2211月-2200:3200:32:3700:32:37Nov-22失敗只有一種，那就是半途而廢。。2022/11/70:32:37Monday,November7,2022懷疑和否定之海，圍繞著人們小小的島嶼，而信念則鞭策人，使人勇敢面對未知的前途。。11月-222022/11/70:32:3711月-22謝謝各位！水不撩不知深淺，人不拼怎知輸贏。。11月-2211月-22W43第4章市場進入戰(zhàn)略一、間接出口二、直接出口三、技術(shù)轉(zhuǎn)讓四、技術(shù)許可五、其他非股權(quán)形式六、合資企業(yè)七、獨資企業(yè)八、戰(zhàn)略聯(lián)盟第4章市場進入戰(zhàn)略一、間接出口44

在目標市場選定之后，“市場進入戰(zhàn)略”要回答的問題是兩大問題：一是產(chǎn)銷活動的布局問題——在哪里生產(chǎn)，到哪里銷售？二是產(chǎn)銷活動的控制問題——誰來組織，誰來協(xié)調(diào)？

在目標市場選定之后，“市場進入戰(zhàn)略”要回答的問題是兩大問題45

迪斯尼樂園的東京模式和巴黎模式1984年：迪斯尼集團邁出跨國經(jīng)營的第一步，開設(shè)東京迪斯尼樂園。方法：自身不投資，不參股，采用向日方技術(shù)轉(zhuǎn)讓，收取轉(zhuǎn)讓費和管理服務(wù)費的進入方式，由日方的東方地產(chǎn)管理公司投資建造和經(jīng)營東京迪斯尼樂園。迪斯尼集團收取門票收入的10%和園內(nèi)商品銷售額的5%。結(jié)果取得了預(yù)想不到的成功，到1990年時，游客人數(shù)已經(jīng)達到每年1400萬人次，超過了美國加州迪斯尼樂園的游客人數(shù)。

迪斯尼樂園的東京模式和巴黎模式46

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合資的辦法，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地4800公頃的大型游樂場。但經(jīng)營至今并不理想。原因：進入時機。不當?shù)姆绞健?984年，日本經(jīng)濟騰飛之后，日本的消費者剛剛開始有閑暇時間和度假的額外收入。（已富未閑）1992年，歐洲大多數(shù)國家收入已經(jīng)很高，閑暇時間的支配方式和娛樂習慣已經(jīng)形成。所以，市場進入方式的選擇，是跨國經(jīng)營成敗的關(guān)鍵問題，也是國際商務(wù)研究的前沿課題。

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合資的辦法，投47市場進入方式的主要種類貿(mào)易公司出口管理公司國外公司分部國外分銷商分銷代理人企業(yè)直屬國外營銷分部技術(shù)轉(zhuǎn)讓特許經(jīng)營合資經(jīng)營獨資經(jīng)營企業(yè)控制程度低高“拖掛車”出口國外生產(chǎn)直接出口本國生產(chǎn)間接出口市場進入方式的主要種類貿(mào)易公司出口管理公司國外公司分部國外分48一、間接出口國內(nèi)企業(yè)國際貿(mào)易公司或國外企業(yè)在本國的分支機構(gòu)（國內(nèi)）國外市場國內(nèi)完成交易買賣優(yōu)點：出口方風險??；不必了解市場也不必配備專業(yè)人員。缺點：企業(yè)賣出產(chǎn)品后就失去了對運輸、價格、分銷、服務(wù)的控制權(quán)；出口方獲利少。一、間接出口國內(nèi)企業(yè)國際貿(mào)易公司或國外市場國內(nèi)完成交易買賣優(yōu)49

國內(nèi)企業(yè)委托代理國際貿(mào)易中介機構(gòu)（國內(nèi)）國外商人傭金或出口費用或底數(shù)加傭金優(yōu)點：企業(yè)不必配備相應(yīng)專業(yè)人員；熟悉國際市場的中介機構(gòu)能夠提供專業(yè)服務(wù)。缺點：企業(yè)失去對別國產(chǎn)品銷售和服務(wù)的掌握，不能與顧客建立良好的關(guān)系；中介機構(gòu)的選擇是國際市場開拓是否成功的關(guān)鍵。

國內(nèi)企業(yè)委托代理國際貿(mào)易中介機構(gòu)（國內(nèi)）國外商人傭金或出50二、直接出口制造商國際市場的中介商（海外經(jīng)銷商、海外代理商)設(shè)立海外分支機構(gòu)最終客戶優(yōu)點：能夠控制產(chǎn)品的分銷和銷售；中介商負責尋找顧客、運輸貨物和提供服務(wù)，為出口商節(jié)約了在別國市場建立據(jù)點的巨大成本。缺點：分銷商經(jīng)常在同一行業(yè)代理幾家企業(yè)的出口業(yè)務(wù)，使得分銷商向每位客戶提供的服務(wù)不夠盡力。二、直接出口制造商國際市場的中介商（海外經(jīng)銷商、海外代理商)51三、技術(shù)轉(zhuǎn)讓——指用簽訂合同的方式，向技術(shù)購買方提供生產(chǎn)該出口產(chǎn)品所必需的技術(shù)和專利，然后由出讓企業(yè)向使用方收取相應(yīng)的費用和報酬。幾種情況下使用：1、企業(yè)缺少“市場內(nèi)化”的經(jīng)濟和組織能力，無力或無意于該技術(shù)的商業(yè)性生產(chǎn)開發(fā)。（注：市場內(nèi)化——如果技術(shù)轉(zhuǎn)讓的交易費用太高，利用市場來實現(xiàn)技術(shù)價值會很困難，只能把技術(shù)在交易雙方之間的轉(zhuǎn)讓納入到同一組織體系之內(nèi)，把市場內(nèi)部化。）三、技術(shù)轉(zhuǎn)讓——指用簽訂合同的方式，向技術(shù)購買方提供生產(chǎn)該出52

如；微軟公司比爾·蓋茨向國際商用機器公司出售計算機操作系統(tǒng)（MS-DOS)的使用權(quán)：國際商用機器公司每出售一臺計算機，向比爾·蓋茨交納一筆技術(shù)使用費。（保留知識產(chǎn)權(quán)，出讓使用權(quán)）如科研單位、高等院校的研究所等可采用此種方式2、企業(yè)雖有市場內(nèi)化能力，卻不具備內(nèi)化優(yōu)勢。如大企業(yè)在開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)時的“副產(chǎn)品”，但這些技術(shù)是目前企業(yè)不經(jīng)營，將來也不希望進入的領(lǐng)域如美國電話電報公司（AT&T）的貝爾實驗室在50年代發(fā)明了晶體管電路，把該技術(shù)授權(quán)給德州儀器公司。可口可樂把商標授權(quán)給服裝制造商。

如；微軟公司比爾·蓋茨向國際商用機器公司出售計算機操作系統(tǒng)53

3、用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式進行市場測試來開發(fā)市場。教訓(xùn)：美國施樂公司發(fā)明復(fù)印機技術(shù)后認為自己無能力開發(fā)海外市場，與英國的蘭卡公司組織了一個股份50對50的蘭卡施樂公司（RX）。在接受轉(zhuǎn)讓合同中，施樂向RX轉(zhuǎn)讓了在北美洲之外無限期獨家出售復(fù)印機的權(quán)利。失去了進入北美國家以外市場的權(quán)利，最后化3億美元再把出售復(fù)印機的權(quán)利買回來。4、用技術(shù)轉(zhuǎn)讓去占領(lǐng)次要市場

3、用技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式進行市場測試來開發(fā)市場。54

技術(shù)轉(zhuǎn)讓對技術(shù)出讓方來說具有戰(zhàn)略意義：據(jù)統(tǒng)計：從美國電子技術(shù)的基礎(chǔ)科研開發(fā)成功，到日本企業(yè)商業(yè)性生產(chǎn)開始，其間的時間間隔只有一年半；美國60%的專利在4年內(nèi)就被競爭對手用“逆設(shè)計”解破，發(fā)明了更高效的代用技術(shù)。用技術(shù)轉(zhuǎn)移的方式可以快速占領(lǐng)大面積市場，形成“先入為主”的技術(shù)標準優(yōu)勢，為開發(fā)下一代或相關(guān)產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。

技術(shù)轉(zhuǎn)讓對技術(shù)出讓方來說具有戰(zhàn)略意義：55

美國蘋果電腦采取的是技術(shù)壟斷方式：不向任何企業(yè)轉(zhuǎn)讓其獨家電腦技術(shù)，對任何企圖仿制蘋果電腦的競爭對手采用訴諸法律的辦法。所以蘋果電腦除了蘋果電腦公司一家以外都不能生產(chǎn)。凡要購買蘋果電腦的用戶和消費者必須向蘋果公司一家購買——結(jié)果：價格貴。美國IBM的個人電腦上市后，公司對于大量仿制IBM技術(shù)標準制造的雜牌“IBM兼容機”的雜牌公司采取了不聞不問的沉默縱容態(tài)度，導(dǎo)致了雜牌IBM兼容機在市場的泛濫?！Y(jié)果:雖然搶了一部分市場，但也造成了IBM技術(shù)標準的普及，使得IBM標準成為行業(yè)標準，迫使計算機軟件生產(chǎn)商面向IBM機開發(fā)軟件，二蘋果電腦市場的相對萎縮。

美國蘋果電腦采取的是技術(shù)壟斷方式：不向任何企業(yè)轉(zhuǎn)讓其獨家電56四、技術(shù)許可1、許可證經(jīng)營頒發(fā)許可證企業(yè)（許可方）允許另一家企業(yè)（被許可方）有償使用其專利、商標或者其他知識產(chǎn)權(quán)生產(chǎn)商品。優(yōu)點：企業(yè)允許當?shù)毓窘?jīng)營，可降低投資成本。在遇到市場進入障礙的情況下，是非常有效的方式。缺點：很難確保被許可方嚴格遵守合同；培養(yǎng)競爭對手。限制性措施的使用。四、技術(shù)許可1、許可證經(jīng)營57

2、特許連鎖總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權(quán)其使用自己的商標、服務(wù)標記、商號和其他為總部所獨有的經(jīng)營技術(shù)，在同樣的形象下進行商品銷售及勞務(wù)服務(wù)。加盟店對店鋪擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。商號等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域)，以營業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔規(guī)定的義務(wù)。

2、特許連鎖58五、其他非股權(quán)形式1、管理合同——指企業(yè)根據(jù)與國外目標企業(yè)簽訂的合同全權(quán)負責合同期內(nèi)該外國企業(yè)的全部業(yè)務(wù)管理，并根據(jù)合同收取一定的報酬。2、服務(wù)合同——指通過訂立合同為各位企業(yè)提供財務(wù)、營銷、人員培訓(xùn)或其他方面的有償服務(wù)。3、交鑰匙工程——指東道國同意把所有的細節(jié)（設(shè)備安裝、試車、初步操作）移交給跨國公司，其中包括對經(jīng)營人員的培訓(xùn)，一旦合同期滿，就得到了已經(jīng)可以全面經(jīng)營的工廠“鑰匙”。這是向其他國家出口生產(chǎn)性技術(shù)的手段。在煉油、化工、醫(yī)藥、金屬加工行業(yè)十分普遍。進一步發(fā)展就是BOT（Build-Operate-Transfer）五、其他非股權(quán)形式1、管理合同——指企業(yè)根據(jù)與國外目標企業(yè)簽59六、合資企業(yè)合資企業(yè)是只有兩個或兩個以上的獨立企業(yè)共同出資擁有而成立的企業(yè)。1、合作生產(chǎn)原材料和零配件A/BAB合資企業(yè)向各自母公司供應(yīng)原材料、零配件母公司在成品市場上是競爭關(guān)系六、合資企業(yè)合資企業(yè)是只有兩個或兩個以上的獨立企業(yè)共同出資擁60

2、合作科研——合營各方的母公司向合營企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費、科研設(shè)施，合營公司向母公司提供科研成果。A/B生產(chǎn)科研科研生產(chǎn)公司A公司B科研發(fā)明成果科研人員科研人員

2、合作科研——合營各方的母公司向合營企業(yè)提供科研人員、科61

3、營銷性合營——一方出生產(chǎn)技術(shù)（有時也出資金），一方出市場營銷經(jīng)驗和渠道網(wǎng)絡(luò)。如北京的肯德基、上海的施樂復(fù)印機；美國柯達照相材料在日本的營銷等。ABA/B國外母公司本地母公司在B公司當?shù)厥袌鲣N售資金技術(shù)管理本地營銷經(jīng)驗和渠道

3、營銷性合營——一方出生產(chǎn)技術(shù)（有時也出資金），一方出市62國際商務(wù)合作成功的十二條要訣：1、把企業(yè)間的合作看成是合作者本人自己的事情。2、合作需要時間。3、互相信任和尊重是關(guān)鍵。4、合作成功的關(guān)鍵是互利。5、盡量把合同寫得細致、具體、嚴密，不要回避雙方的沖突之處，不要把敏感問題、棘手問題留待以后再說。6、合作期間情況必然會有變化，對此要有充分認識。國際商務(wù)合作成功的十二條要訣：1、把企業(yè)間的合作看成是合作者63

7、盡可能對合作的要求、成果和時間表達成共識。8、盡可能對合作伙伴在所有層次上都達到商務(wù)和人際兩方面的了解，形成朋友關(guān)系。9、學(xué)習、了解對方的文化。10、承認、接受這一事實：你的合作伙伴有自己的利益和獨立性。11、即使某一業(yè)務(wù)問題的安排在你看來是技術(shù)性的，仍然要主動取得總公司的理解和支持。12、有了合作成果與合作伙伴共同慶祝。

7、盡可能對合作的要求、成果和時間表達成共識。64七、獨資企業(yè)新建企業(yè)——建立全新的經(jīng)營設(shè)施（綠地策略）并購——在東道國并購現(xiàn)有的企業(yè)，利用這家企業(yè)推銷產(chǎn)品。優(yōu)點：1、當一家企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在技術(shù)能力基礎(chǔ)上時，全資子公司常常是最合適的進入模式。2、使企業(yè)的一對不同國家的經(jīng)營從事全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)所必需的控制（如利用從一個國家中獲取的利潤來支持在其他國家中的競爭性攻擊行為）3、實現(xiàn)跨國公司的價格轉(zhuǎn)移。七、獨資企業(yè)新建企業(yè)——建立全新的經(jīng)營設(shè)施（綠地策略）65

缺點：新建企業(yè)是成本最高的方法，企業(yè)必須承擔進行海外經(jīng)營的全部成本和風險。并購又會引起文化融合的問題。

缺點：66八、戰(zhàn)略聯(lián)盟指與潛在的或?qū)嶋H的競爭對手之間的合作合約。優(yōu)點：1、有利于進入一個外國市場。如：1987年，摩托羅拉與東芝（各自出資近10億美元）結(jié)盟生產(chǎn)微處理器。2、分擔了開發(fā)新產(chǎn)品或工藝的固定成本及風險。3、把企業(yè)單靠自己很難開發(fā)出來的互補技能和資產(chǎn)結(jié)合起來的途徑。如2003年，微軟公司與東芝公司結(jié)成聯(lián)盟開發(fā)契入式微處理器。4、有助于企業(yè)建立有益的行業(yè)技術(shù)標準。八、戰(zhàn)略聯(lián)盟指與潛在的或?qū)嶋H的競爭對手之間的合作合約。67

高高低低風險程度控制程度間接出口直接出口技術(shù)轉(zhuǎn)讓海外銷售分部獨資跨國投資合資經(jīng)營

高高低低風險程度控制程度間接出口直接出口技術(shù)轉(zhuǎn)讓海外銷售分68

美國沃頓商學(xué)院的蓋廷能提出：選擇市場進入戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定合理的跨國經(jīng)營的“控制程度”。他根據(jù)控制程度的不同，把市場進入戰(zhàn)略方式分為三類17種。1、“高控制”進入方式（多數(shù)股權(quán)）百分之百獨資控制；本企業(yè)占絕對多數(shù)控制股，多伙伴的合資公司；本企業(yè)占絕對多數(shù)控制股，少數(shù)伙伴的合資公司；本企業(yè)占絕對多數(shù)控制股，一個伙伴的合資公司；

美國沃頓商學(xué)院的蓋廷能提出：選擇市場進入戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定合69

2、“中控制”進入方式（均衡股權(quán)）：幾個合營伙伴共同控制，多伙伴的合資公司；幾個合營伙伴共同控制，少數(shù)伙伴的合資公司；百分之五十對五十的對等合資；合同制合營；管理合同；范圍有限的獨家經(jīng)營（技術(shù)轉(zhuǎn)移、獨家分銷商）；特許經(jīng)營；范圍有限的非獨家代理合同；范圍不限的獨家代理合同。

2、“中控制”進入方式（均衡股權(quán)）：70

3、低控制方式（控制權(quán)分散）范圍不限的非獨家代理合同；本企業(yè)占少數(shù)控制權(quán)，多伙伴的合資公司；本企業(yè)占少數(shù)控制權(quán)，少數(shù)伙伴的合資公司；本企業(yè)占少數(shù)控制權(quán)，一個伙伴的合資公司；

3、低控制方式（控制權(quán)分散）71富士—施樂合資企業(yè)的演變成立背景：60年代日本不允許外國公司建立全資子公司。1962年美國復(fù)印機商施樂集團與日本最大的膠卷產(chǎn)品制造商以25/75的各方組成合資公司：施樂把靜電印刷術(shù)專有技術(shù)授權(quán)給富士—施樂，作為交換，富士—施樂支付施樂出售復(fù)印機5%的凈銷售收入。1、富士—施樂追隨施樂在美國開發(fā)的大型高容量復(fù)印機，高端復(fù)印機以昂貴的價格出售，但遭遇佳能和理光的競爭。迫使富士—施樂開發(fā)它的第一臺本地的復(fù)印機FX2200，這是當時世界上最小的復(fù)印機。富士—施樂合資企業(yè)的演變成立背景：60年代日本不允許外國公司72

2、富士—施樂開展全面質(zhì)量控制運動（TQC），其第一個成果是FX3500，1979年打破了日本復(fù)印機銷售的記錄。3、80年代早期，富士—施樂在日本復(fù)印機排第二（20%-22%)的市場占有率。相反，施樂在美國面臨種種困境。為此，施樂開始在美國銷售FX3500，TQC所帶來的好處使施樂大開眼界。4、1983年，施樂全面引進TQC，并對供應(yīng)商進行全面培訓(xùn)。5、1985年和1986年，施樂開始關(guān)注其新產(chǎn)品的開發(fā)過程。目標之一：是按不同國家的不同市場條件量身設(shè)計產(chǎn)品，同時也包括大量的全球標準化的部件。目標之二：是縮短從新產(chǎn)品設(shè)計到投放市場的時間。其成果是開發(fā)出5100型復(fù)印機，使施樂在90年代的地位得到顯著改善。

2、富士—施樂開展全面質(zhì)量控制運動（TQC），其第一個成果73“市場進入戰(zhàn)略”的選擇流程圖開始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢特殊資產(chǎn)內(nèi)化優(yōu)勢停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓價格？轉(zhuǎn)讓條件？終止條件？1、企業(yè)是否具有2、企業(yè)是否具有否否是是“市場進入戰(zhàn)略”的選擇流程圖開始特殊資產(chǎn)優(yōu)勢特殊資產(chǎn)停74

產(chǎn)地優(yōu)勢何在？出口直接？間接？易貨貿(mào)易？3、這一產(chǎn)品的本國新建企業(yè)？兼并現(xiàn)有企業(yè)？跨國直接投資獨資合資控股程度合資伙伴選擇合資企業(yè)設(shè)點方式/管理投資時機現(xiàn)在？將來？外國

產(chǎn)地優(yōu)勢出口直接？3、這一產(chǎn)品的本國新建企業(yè)？跨國直接投資75案例1：迪堡公司（Diebold）

在長達144年的歷史中，迪堡公司很少操心其國際業(yè)務(wù),其主要業(yè)務(wù)是銀行保險庫和自動柜員機（ATM）。20世紀80年代決定走出國門。1、與荷蘭飛利浦簽訂銷售協(xié)議，由飛利浦公司出售其產(chǎn)品，迪堡公司在美國生產(chǎn)。（評注：利用已有的跨國公司的銷售網(wǎng)絡(luò)，以減少自己的風險）2、1990年。迪堡公司終止與飛利浦公司的協(xié)議，與IBM公司建立了一家合資企業(yè)——因特博特（Interbold），在全球進行ATM機器的研究、開發(fā)和銷售。迪堡公司在在合資企業(yè)中占有70%的股份，負責提供機器，而IBM則負責全球營銷和服務(wù)。案例1：迪堡公司（Diebold）在長達144年的歷史中，76

（迪堡公司之所以建立合資企業(yè)，而非建立自己的國際配送系統(tǒng)，是因為公司認為自己缺乏建設(shè)成為國際企業(yè)的資源。基本上，迪堡公司都是通過IBM的配送網(wǎng)絡(luò)來出口其機器的。）3、1997年，公司的海外銷售收入占迪堡公司總收入的20%強。由于國內(nèi)市場的飽和，在美國的銷售則有所減緩，迪堡公司看到大量發(fā)達和發(fā)展中國家對ATM需求的快速增長，如中國、印度和巴西等，所以迪堡公司決定建立自己的海外配送網(wǎng)絡(luò)。

（迪堡公司之所以建立合資企業(yè)，而非建立自己的國際配送系統(tǒng)，77

4、迪堡公司買下了因特博特合資企業(yè)中IBM的30%的股權(quán)（主要是不滿意IBM的銷售業(yè)績，因為對IBM的銷售人員來說，ATM僅是他們產(chǎn)品系列中的一部分，并非是他們的重要產(chǎn)品）所以，迪堡相信，如果能直接控制配送系統(tǒng)，就能獲得更大的市場份額。5、公司認識到，除了當?shù)氐呐渌拖到y(tǒng)外，還需要在許多地區(qū)設(shè)立制造廠。因為要根據(jù)ATM的不同用途，量身制造。如在亞洲：許多顧客通過ATM用現(xiàn)金支付他們的日常開支。（所以迪堡設(shè)計出的ATM必須能夠接受和檢點100多種貨幣幣種，并且能夠分辨出假鈔）在另一些國家，ATM擔負著多種功能，包括記錄退稅情況、配送電影票等。

4、迪堡公司買下了因特博特合資企業(yè)中IBM的30%的股權(quán)（78

6、為快速開始其國際擴張進程，迪堡公司繼續(xù)加快其海外并購的步伐。（1）1999年，它并購了巴西的普康·阿瑪佐尼亞工業(yè)電子公司，這是一家銷售額達4億美元的電子公司和ATM巨頭。（2）并購法國布爾集團和荷蘭資訊利公司的ATM單元的并購，并購總額達1.6億美元。（3）在中國，由于沒有大量的競爭對手可供并購，迪寶建立了一家制造和配送合資企業(yè)，它擁有多數(shù)股權(quán)。結(jié)果：到2002年，迪堡在亞洲、歐洲、拉美和美國都擁有制造廠，并在80個國家擁有配送系統(tǒng)，其中大部分是迪堡的全資子公司。2002年，公司19.4億美元的收入中，海外銷售占到37%左右。問題：迪堡公司進入國際市場的路線圖？并指出采用進入方式的理由。

6、為快速開始其國際擴張進程，迪堡公司繼續(xù)加快其海外并購的79案例2：小天鵝合資風波1995年松下與小天鵝合資成立了“無錫冷壓”和“無錫冷機”兩家企業(yè)，生產(chǎn)冰箱和冰箱壓縮機。在合資企業(yè)中，松下控股80%，小天鵝持股19%。冰箱的產(chǎn)量和銷量從投產(chǎn)后第三年(1998年)的17.4萬臺和16.8萬臺增加到了2007年的41.7萬臺和41.6萬臺，銷售額從1998年的4.31億元增加到2006年的7.76億元；壓縮機的產(chǎn)量和銷量則從投產(chǎn)后第三年(1999年)的83.1萬臺和80.9萬臺增加到了2006年的283.8萬臺和290.5萬臺，銷售額從1999年的2.16億元增加到了2006年的6.02億元。令人大惑不解的是，合資企業(yè)的利潤卻并未同步增長。案例2：小天鵝合資風波1995年松下與小天鵝合資成立了“無錫80

無錫冷機11年間，僅2002年和2003年實現(xiàn)盈利，其余年份均大幅虧損；2005年已達破產(chǎn)邊緣。無錫冷壓從1997年以來的10年間，除2002年微利外，一直處于虧損之中。小天鵝股份公司的年報顯示，早在2004年，它在無錫冷壓的初始投資0.43億元已喪失殆盡；而它在無錫冷機的初始投資0.72億元，截至2005年底僅剩0.28億元。當年合資時松下與小天鵝《聯(lián)合可行性研究報告》規(guī)定的盈利目標：無錫冷壓“將在開始生產(chǎn)的前二年出現(xiàn)虧損，從第三年起，當年有利潤23144000元。按第九年分紅4949.4萬元計算，第九年的第四個月(即2005年4月)即能全部收回投資”。

無錫冷機11年間，僅2002年和2003年實現(xiàn)盈利，其余年81

原因：1996年到2006年的11年間，松下共從無錫冷機收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費1.6591億元；從1997年到2006年的10年間，松下共從無錫冷壓收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費1.4397億元。也就是說，11年來，盡管兩個合資企業(yè)虧損累累，但松下從那里獲取的技術(shù)提成費卻高達3.0