PPT建筑工程項目管理全過程講義14

項目經(jīng)理出出了什么問問題？李x是A公司的項目目經(jīng)理，其其管理風格格非常嚴厲厲。他要求求團隊成員員嚴格遵循循他的指示示，強調(diào)使使用正式和和非正式的的控制方法法，兩年前前在他被任任命為項目目經(jīng)理時，，很多人感感到不滿。。在他任項項目經(jīng)理的的前半年中中，14個工地管理理、工程和和技術(shù)人員員中有8個相繼轉(zhuǎn)到到公司別的的項目組或或離開公司司，而正當當A公司老板想想調(diào)走李x的時候，緊緊張的局勢勢得到了緩緩解，項目目組中留下下來的人及及李x任命的人都都接受了他他的領導方方式。在在李x任期中，他他成功地將將項目建設設成本減少少了10%，其進度也也達到了項項目管理分分部主管、、客戶和建建筑師的要要求，他對對項目的管管理緊張而而有效，后后來被另外外一家公司司相中，隨隨后就跳了了過去。A公司老板準準備在項目目組中提拔拔一個項目目經(jīng)理，但但他發(fā)現(xiàn)沒沒有人是李李x的助手或可可替代的人人，后來，，老板安排排首席測量量員陳x來擔任項目目經(jīng)理。陳陳x是個目標管管理的剛烈烈支持者，，他主張用用目標的方方式來定義義所有的工工作任務，，然后讓項項目相關的的人來制定定必要的過過程和方法法。工作問問題可以找找他咨詢，，但下面的的人發(fā)現(xiàn)他他不愿意涉涉及到工作作的細節(jié)，，陳x當了了兩兩個個月月的的項項目目經(jīng)經(jīng)理理之之后后，，老老板板發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)情情況況不不妙妙，，兩兩個個項項目目任任務務沒沒法法按按時時完完成成，，一一兩兩個個階階段段的的進進度度有有可可能能滯滯后后。。分分部部主主管管走走訪訪了了項項目目現(xiàn)現(xiàn)場場和和項項目目組組中中的的兩兩三三個個核核心心成成員員交交談談后后，，他他得得知知項項目目組組一一致致認認為為陳陳x不清清楚楚他他要要監(jiān)監(jiān)督督的的工工作作，，沒沒有有擔擔當當好好經(jīng)經(jīng)理理人人的的角角色色。。陳陳x拒絕絕明明確確如如何何完完成成目目標標，，在在特特定定的的任任務務沒沒有有完完成成時時，，讓讓員員工工個個人人來來承承擔擔責責任任，，因因此此，，員員工工對對缺缺乏乏指指導導感感到到失失望望，，而而且且懷懷疑疑陳陳x的能能力力。。大大家家都都來來談談談談這這兩兩位位項項目目經(jīng)經(jīng)理理在在項項目目管管理理中中有有那那些些問問題題。。1、項項目目經(jīng)經(jīng)理理的的職職能能和和工工作作趨趨向向首首先先要要取取決決于于他他本本人人所所就就職職的的企企業(yè)業(yè)性性質(zhì)質(zhì),能力力不不能能作作為為以以上上2位的的成成敗敗關關鍵鍵.取決決于于公公司司的的價價值值趨趨向向.李x肯定定具具備備項項目目經(jīng)經(jīng)理理的的素素質(zhì)質(zhì),而陳陳x只是是測測量量員員,連基基本本素素質(zhì)質(zhì)都都不不具具備備.由此此可可以以得得出出論論據(jù)據(jù),項目目經(jīng)經(jīng)理理人人,業(yè)務務技技能能是是根根本本,綜合合能能力力是是關關鍵鍵,領導導水水平平才才是是成成功功的的核核心心.可是是領領導導水水平平需需要要時時間間的的磨磨礪礪和和一一定定的的工工作作經(jīng)經(jīng)驗驗去去累累積積,作為為一一個個項項目目經(jīng)經(jīng)理理,我自自己己認認為為,麼已成敗論英英雄!尊重現(xiàn)實而言言,項目經(jīng)理首要要職責是完成成項目,項目部的成員員首先要由項項目經(jīng)理自己己搭配,項目時間一般般不會太長,項目負責人應應該有好的助助手,而不是新手或或需要大量的的硬骨書生.大家首先要明明白,項目經(jīng)理只是是一只頭馬,而不是一只狼狼.李x是一個有能力力,有本事的人,但絕對不是一一個合格的項項目經(jīng)理。1.項目經(jīng)理的能能力與水平很很大程度表現(xiàn)現(xiàn)在領導力上上，李x具備領導力，，但不是有效效的領導。根根據(jù)當前領導導理論，無一一不說明，有有效的領導一一定要適應環(huán)環(huán)境，根據(jù)不不同的環(huán)境，，采用不同的的領導行為是是非常有效的的。很明顯，，該公司的環(huán)環(huán)境極大程度度上取決于ＡＡ老板，李x明顯不適應環(huán)環(huán)境，這樣也也導致了項目目的短效性，，表面上李x取得了成功，，實際上對于于公司的長期期發(fā)展是一種種傷害。不過過這并不表明明李x到別的公司會會對別的公司司產(chǎn)生損害。。2.再就1的觀點展開來來談，還是談談領導理論，，目前流行的的領導理論中中，很重要的的一點就是從從下屬的成熟熟度來判斷，，而李x的行為，基本本上不能認為為是團隊建設設，整個是一一個亂搞，如如果團隊中一一大半的人都都走了，你還還認為這是團團隊建設嗎？？從項目角度度，李x憑自己的能力力獲得了成功功，但別人呢呢，那些離開開的人呢，他他們受到的心心理傷害與物物質(zhì)誰來補償償？項目經(jīng)理理的良心是什什么，沒有職職業(yè)道德的項項目經(jīng)理也能能稱為項目經(jīng)經(jīng)理？我不屑屑與之交往（（如果僅從上上文給的人員員離開的原因因來看）。諸如李x此類的項目管管理絕對稱不不上是卓越的的，現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)不是“黑貓貓白貓理論””的時代，不不注重組織的的長期發(fā)展，，不關注下屬屬與團隊成員員的發(fā)展，不不用系統(tǒng)化思思維看待問題題，這樣的項項目管理注定定是高社會成成本的，注定定是不“與時時俱進”的。。因此我看不不出節(jié)省了10%的項目成本倒倒底是不是真真的節(jié)省了，，至少陳x的賬有一部分分得算到他頭頭上。又說幾句陳x，目標管理只只非常好的理理論與工具，，做得好，也也能做得很漂漂亮，但抽象象的管理理論論一定要和具具體環(huán)境（尤尤其是人文環(huán)環(huán)境）相結(jié)合合，經(jīng)過李x洗腦過過的人人，當當然不不適應應目標標管理理。因因此陳陳x需要好好好反反思。。對于樓樓下的的評論論，我我個人人還有有一些些建議議，項項目管管理中中涉及及到的的大多多數(shù)管管理手手段，，如進進度管管理，，成本本管理理，質(zhì)質(zhì)量，，風險險管理理等等等，并并不是是要項項目經(jīng)經(jīng)理事事必躬躬親，，計劃劃，執(zhí)執(zhí)行，，控制制是通通過項項目經(jīng)經(jīng)理的的管理理使項項目團團隊達達到良良好的的正反反饋循循環(huán)，，而不不是讓讓項目目經(jīng)理理做這這些事事情。。因此此在該該案例例主要要x調(diào)項目目經(jīng)理理的人人格與與行為為特質(zhì)質(zhì)的時時候，，沒有有必要要過多多的考考慮項項目管管理中中的方方法論論。就我的的個人人觀點點認為為項目目管理理是沒沒有絕絕對可可行的的套路路的。。實際際上在在《自適應應開發(fā)發(fā)中》有一個個很生生動的的例子子就是是在攀攀登一一個極極為陡陡峭的的懸崖崖的時時候，，其攀攀登者者可以以通過過自己己具有有各種種不同同的技技能來來達到到目標標，每每個人人具備備或擅擅長的的技能能都不不相同同，但但它們們都具具有達達到目目標的的可能能性，，但也也存在在著失失敗的的可能能。對對于項項目經(jīng)經(jīng)理這這一角角色來來說，，我認認為李李x是稱職職的，，“成成功地地將項項目建建設成成本減減少了了10%，其進進度也也達到到了項項目管管理分分部主主管、、客戶戶和建建筑師師的要要求””，請請問有有多少少項目目經(jīng)理理能達達到該該項要要求？？“項項目組組中留留下來來的人人及李李x任命的的人都都接受受了他他的領領導方方式””說明明他已已經(jīng)完完成了了團隊隊的建建設工工作??！如果果能夠夠完成成這兩兩項工工作的的項目目經(jīng)理理都有有問題題，那那什么么樣的的項目目經(jīng)理理才是是合格格的?我很佩佩服李李x，這里里我覺覺得有有問題題的只只有一一個人人：A公司老老板。。我個人人認為為李x只是一一個出出色的的項目目制作作員，，而不不是一一個合合格的的經(jīng)理理人。。因為為他的的確給給A公司的的項目目制作作完成成的很很好，，但由由于他他的管管理理理念而而造成成A公司的的大量量的出出色的的人才才外流流，致致使A公司在在李x的離開開而造造成職職位的的空缺缺。這這是他他不合合格的的理由由之一一——沒有很很x的責任任心。。我我認認為一一個好好的經(jīng)經(jīng)理人人，應應該是是指導導者，，他告告訴自自己的的下屬屬一個個具體體的目目標。。至于于如何何完成成就于于下屬屬自己己解決決和學學習了了。這這樣經(jīng)經(jīng)理人人就可可以不不用花花自己己寶貴貴的時時間去去處理理一些些程序序化的的工作作如此此既可可以培培養(yǎng)自自己的的下屬屬，也也可以以讓自自己的的價值值更能能體現(xiàn)現(xiàn)。我認為為是A公司的的環(huán)境境造就就了前前后兩兩個項項目經(jīng)經(jīng)理在在此項項目上上的不不同表表現(xiàn)。。顯然然，李李x是一個個很能能干的的人，，他能能帶動動項目目組按按項目目的進進度順順利進進行，，也許許有人人覺得得他的的作風風讓很很多團團隊成成員離離開是是不對對的，，我覺覺得這這件是是要一一分為為二的的看。。也許許是李李x的霸氣氣太重重，也也許是是其他他人受受不了了快節(jié)節(jié)奏高高效率率的工工作。。A公司的的領導導在李李x在的時時候，，顯然然沒有有過多多的關關心這這個項項目，，從這這一側(cè)側(cè)面也也說明明了李李x在項目目管理理上的的成功功。而而后上上任的的陳x顯然沒沒有足足夠的的經(jīng)驗驗，不不知道道該怎怎樣去去和團團隊成成員溝溝通，，不知知道該該怎樣樣關注注項目目的進進度……可見，，在A公司的的人力力資源源沒有有很好好的管管理，，有經(jīng)經(jīng)驗的的人就就這樣樣跳槽槽，也也沒有有合適適的人人繼續(xù)續(xù)他的的工作作。由上面面的案案例可可以看看出李李x和陳x這兩個個項目目經(jīng)理理采用用了兩兩種完完全不不同的的方法法去實實施項項目管管理，，他們們都沒沒有取取得成成功，，為什什么？？這是是一個個很值值得思思考的的問題題，但但其實實也是是個很很簡單單的問問題，，這就就是一一個管管理者者的失失敗。。在我我看來來，他他們的的失敗敗之處處在于于他們們做事事缺少少靈活活性，，又或或說他他們忽忽略了了人的的因素素，更更確切切的說說是他他們不不懂管管理。。他們們一味味的按按照他他們固固有的的方法法去進進行項項目管管理，，卻沒沒有考考慮項項目組組的成成員是是怎樣樣的人人，具具備怎怎樣的的素質(zhì)質(zhì)，應應該怎怎樣去去運用用。管管理之之道在在于用用人，，項目目經(jīng)理理就是是一個個管理理人員員，安安排適適合的的人去去做是是適合合的事事就是是他們們的使使命，，結(jié)果果他們們并沒沒有做做到，，他們們只是是盯的的所要要完成成的目目標，，卻把把項目目中最最重要要的因因素----人給忽忽略了了，這這注定定了他他們要要失敗敗。既然這這樣，，那么么這樣樣才能能成功功呢？？就上上面的的案例例來說說，在在我看看來，，作為為一個個項目目經(jīng)理理，首首先就就要對對整個個項目目組的的成員員要有有所了了解，，知道道他們們中的的每一一個人人可以以給他他干什什么，，他能能夠干干什么么，也也就是是他們們的做做事能能力是是怎樣樣；接接著就就是對對于安安排人人員任任務時時，如如果某某些人人能力力較高高，可可以獨獨立承承擔任任務，，那么么對于于這些些人就就可以以采用用目標標管理理，只只管結(jié)結(jié)果而而忽略略過程程；而而對于于那些些能力力較差差，無無法獨獨立完完成任任務的的，就就不僅僅要把把握結(jié)結(jié)果而而且要要關注注過程程，而而不再再采用用目標標管理理。這這樣所所有的的結(jié)果果都將將把握握在項項目經(jīng)經(jīng)理手手中，，又發(fā)發(fā)揮了了項目目成員員的作作用。。當然然對于于各個個成員員的把把握并并不是是件簡簡單的的事，，非一一朝一一夕之之功。。x烈反對李李x式的管理理，中國國是個傳傳統(tǒng)的儒儒家思想想國度，，但凡變變法，總總是有先先驅(qū)的，，李x這次沒下下來只是是運氣，，第二個個公司如如果下屬屬里面人人際關系系復雜，，他只有有自己走走人了。。半年人人走掉一一大半，，可見李李x為人過于于苛刻，，情況激激烈可想想而知，，對于資資源能控控制的項項目而言言，也許許x制能生效效，但是是一旦資資源自己己不能控控制，項項目的生生存就無無法預計計了另外外，想象象李x下班后的的孤家寡寡人。再談陳x，關注目目標是正正確的，，但是不不關注細細節(jié)，就就讓人感感覺高高高在上，，什么事事情都不不做，員員工會感感覺心理理失衡（（薪資和和成果上上）。其其實只要要注意溝溝通，跟跟蹤過程程，一定定要關注注員工需需要支持持的地方方，幫助助下屬承承擔責任任，并且且適度的的深潛（（自己負負責一部部分工作作）效果果會更好好。首先該企企業(yè)存在在企業(yè)制制度的缺缺陷：1)缺乏風險險意識，，項目經(jīng)經(jīng)理李x一走，高高層領導導就變得得無所適適從了。。這就是是人員風風險的存存在，也也是風險險度最高高的風險險。李x應該有個個助手或或副項目目經(jīng)理，，與李x一樣熟悉悉項目的的全過程程。2)缺乏項目目管理體體系，x調(diào)個人英英雄主義義，不注注重團隊隊建設。。就李x這樣的領領導，就就如一只只老虎領領導一群群羊才能能成功，，所以李李x一走很難難找到合合適的接接班人。。3)缺乏培訓訓制度，，不重視視后備人人才的培培養(yǎng)。第第二，，李x的領導風風格：李李x的領導風風格就如如一只老老虎領導導一群羊羊的風格格，這種種領導在在制造業(yè)業(yè)領域比比較合適適，在高高科技高高層次領領域不大大合適。。這樣的的領導不不利于團團隊的建建設，無無法發(fā)揮揮團隊的的作用。。

第三三陳x的領導風風格：陳陳x采用目標標管理法法來管理理，是比比較合適適于團隊隊的建設設，有利利于鼓勵勵發(fā)揮員員工的積積極性和和創(chuàng)造性性。但是是他缺乏乏執(zhí)行與與控制機機制，沒沒有很好好地監(jiān)督督項目的的執(zhí)行情情況，使使得項目目逐漸偏偏離原來來的方向向。陳x應該將目目標管理理細化，，并配合合工作分分解圖WBS制定出相相應的責責任安排排表及進進度計劃劃表，定定下完成成的里程程碑，并并進行嚴嚴格地監(jiān)監(jiān)督項目目的進展展情況，，使其不不偏離項項目的目目標。。在項目管管理的世世界中有有兩種管管理方式式，第一一：相信信團隊人人員具有有惰性和和被動性性，x調(diào)嚴密的的監(jiān)督和和控制，，李x就是這一一種管理理人員，，實行鐵鐵腕管理理，雖然然本人不不贊同這這種管理理方式，，但他的的存在當當然有它它的一定定存在環(huán)環(huán)境和原原因.第二:寬松的管管理結(jié)構(gòu)構(gòu),良好的工工作環(huán)境境,融洽的人人際關系系,完善的鼓鼓勵和獎獎勵機制制,充分發(fā)揮揮所有人人員的主主觀能動動性,構(gòu)筑團隊隊的凝聚聚力.這是現(xiàn)在在國際上上所提倡倡的方式式.陳x，他是一一個在他他的專業(yè)業(yè)領域絕絕對明星星級的人人物,他是一個個技術(shù)專專家,但是它不不是一個個真正的的項目經(jīng)經(jīng)理,他不具備備項目經(jīng)經(jīng)理所應應該擁有有的東西西.在這種情情況下,老板就很很難辦了了,明明不能能把他放放在項目目經(jīng)理的的位置上上,但是如果果把他撤撤下來,就很有可可能失去去這個員員工,要適當?shù)牡暮退唤涣?我覺得李李x是在一個個人在搞搞項目，，他的項項目團隊隊只是他他實現(xiàn)項項目目標標的工具具而已。。在他的的項目團團隊中，，團隊成成員很難難有發(fā)展展空間，，因此很很多人離離開項目目團隊也也就不足足為奇。。而李x的項目之之所以能能夠成功功，是因因為他的的個人能能力足以以勝任該該項目。。但他遇遇到他個個人能力力不能勝勝任的項項目時，，他的項項目就會會遭到失失敗。陳陳x雖然x調(diào)目標管管理，但但可能他他的目標標分解的的不夠詳詳細，或或者是他他不能很很好的與與其團隊隊成員溝溝通，他他的團隊隊成員沒沒有明確確自己的的工作任任務到底底是什么么。有些些任務沒沒有人做做，從而而導致整整個項目目失敗。。我個人人也覺得得項目經(jīng)經(jīng)理只需需幫助團團隊成員員完成任任務，不不應該手手把手教教團隊成成員做事事。從我個人的的觀點出發(fā)發(fā)，我覺得得李x很好的項目目經(jīng)理，但但他不算一一個完美的的管理人員員。做為一一個項目經(jīng)經(jīng)理最主要要的對項目目的三大控控制，李x做到了，而而且做得很很好。但在在項目的管管理過程中中，李x沒有注意到到自己的工工作方法過過激而沒有有考慮到項項目成員的的感受，這這也是項目目管理中所所說的團隊隊合作，從從而導致了了項目成員員的不滿，，這也是李李x所要注意的的。然而陳陳x則是與李x相反，正好好是一個反反面對比。。（往往項項目經(jīng)理在在項目過程程實施中細細節(jié)接觸得得越細，對對分部控制制能達到理理想的效果果）。李x的人事管理理中“控制制”是一大大特色，正正是因為他他很注重控控制，才得得以使項目目在“人員員離去，人人心不穩(wěn)””的情況下下仍然能按按照自己的的規(guī)劃完成成，當過分分的“控制制”讓團隊隊成員