2021年度上海人力資源管理師考點(diǎn)歸納資料

第一篇 人カ資源規(guī)劃第一章戰(zhàn)略、組織變革與公司制度（所有名詞解釋一定要弄清晰）人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力基本人力資源是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)ー種核心,是發(fā)展第一資源人力資源規(guī)劃是實(shí)行組織戰(zhàn)略ー種重要環(huán)節(jié),同步人力資源規(guī)劃制定與實(shí)行又必要服務(wù)和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織構(gòu)造和公司制度。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略（9）（重點(diǎn)章節(jié)）.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包括三方面基本內(nèi)容:目的、籌劃和布置.公司組織構(gòu)造與戰(zhàn)略惻斷題|ーー組織構(gòu)造服從于戰(zhàn)略組織構(gòu)造是保證戰(zhàn)略實(shí)行必要手段。組織構(gòu)造基本單位是崗位或職位。表1-1 公司發(fā)展階段與組織構(gòu)造關(guān)系（背出來!）發(fā)展階段公司特性成果類型數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略簡(jiǎn)樸小型公司,只生產(chǎn)ー種產(chǎn)品,或生產(chǎn)ー種產(chǎn)品系列,面對(duì)ー?種獨(dú)特小型市場(chǎng)簡(jiǎn)樸構(gòu)造、職能制構(gòu)造地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略在較大或多樣化市場(chǎng)上提供單ー或密切有關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)職能制構(gòu)造或事業(yè)部制構(gòu)造縱向整合戰(zhàn)略在多樣化市場(chǎng)上擴(kuò)展有關(guān)產(chǎn)品系列事業(yè)部制構(gòu)造或矩陣構(gòu)造各種經(jīng)營戰(zhàn)略在大型多樣化市場(chǎng)進(jìn)行各種經(jīng)營,提供不有關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)事業(yè)部制構(gòu)造或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造公司經(jīng)采用重要戰(zhàn)略有:（1）數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略ーー在行業(yè)處在發(fā)展階段,只需采用簡(jiǎn)樸成果或形式。（2）地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略ーー規(guī)定建立職能制構(gòu)造或事業(yè)部制構(gòu)造。（3）縱向整合戰(zhàn)略ーー在行業(yè)增長階段后期,應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制構(gòu)造或矩陣構(gòu)造。（4）各種經(jīng)營戰(zhàn)略ーー在行業(yè)成熟期,采用矩陣構(gòu)造或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造。惻斷題|——公司戰(zhàn)略變化快于組織構(gòu)造變化囲斷題|ーー公司組織構(gòu)造變化經(jīng)常滯后于戰(zhàn)略變化。（認(rèn)清2者關(guān)系）.公司戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式公司總體戰(zhàn)略分為三種(1)發(fā)展型戰(zhàn)略ーー又稱攻打型戰(zhàn)略,在公司變化階段上升期和髙峰期。(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略ーー又稱防御型戰(zhàn)略,在公司變化階段平穩(wěn)期。(3)緊縮型戰(zhàn)略ーー又稱退縮型戰(zhàn)略，在公司變化階段低潮期。從戰(zhàn)略長度看,公司戰(zhàn)略涉及長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財(cái)カ，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而公司長期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略支持。戰(zhàn)略管理過程分為:戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段ーー是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理(9)重點(diǎn)章節(jié)!.人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程(1)人事管理階段ー一又稱人事部門(2)人力資源管理階段ーーエ資職責(zé)得到擴(kuò)展(3)人力資源戰(zhàn)略管理階段如圖!-2人カ資源戰(zhàn)略管理發(fā)展三個(gè)階段(看一下)人力資源管理重點(diǎn)規(guī)章制度管控預(yù)算與掌控員工總數(shù),效率和有效性公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目的;生產(chǎn)カ與業(yè)務(wù)增長人力資源管理重要任務(wù)1人事管理j?代辦關(guān)于人事手續(xù)?政策制定1人力資源管理1?內(nèi)部客戶?員エ關(guān)系?流程成本減少1人力資源戰(zhàn)略管理I?管理組織績(jī)效和能力?發(fā)展公司學(xué)習(xí)氛圍?增進(jìn)轉(zhuǎn)變?知識(shí)管理人力資源管理技能行政型?文檔解決?制定規(guī)章管理型?計(jì)算與監(jiān)督.預(yù)算和掌握員工數(shù)量顧問型?業(yè)務(wù)合伙與問題解決?擬定戰(zhàn)略規(guī)劃與口的人事部門職責(zé)從過去“人事出納”，擴(kuò)展為整體規(guī)劃到員エ勉勵(lì)開發(fā)，從組織文化評(píng)價(jià)、建設(shè)到員エ職業(yè)生涯規(guī)劃,從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略系統(tǒng)性工作。當(dāng)前大某些中華人民共和國公司還處在第一和第二階段中間.人力資源戰(zhàn)略管理框架體系人力資源戰(zhàn)略管理框架體系分組織行為、個(gè)人行為和技術(shù)支持三個(gè)層面公司戰(zhàn)略是所有人力資源問題主線。.人力資源戰(zhàn)略體系與組織目的人力資源戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略有機(jī)構(gòu)成某些。平衡和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部勞動(dòng)關(guān)系過程。人力資源戰(zhàn)略不但涉及公司人力、物力和財(cái)力三種資源有效配備,還需協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等各種關(guān)系。.人力資源戰(zhàn)略管理實(shí)行過程在確立了公司人力資源戰(zhàn)略后,就進(jìn)入了詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)行階段,也就是進(jìn)入了個(gè)人行為層面。在人力資源戰(zhàn)略實(shí)行方面（個(gè)人行為層面）涉及了個(gè)人能力素質(zhì)模型設(shè)立、薪酬福利和勉勵(lì)機(jī)制建立,以及人員配備和培訓(xùn)等。一方面，明確人員能力素質(zhì)規(guī)定⑵另一方面,采用崗位評(píng)估模型⑶最后,依照績(jī)效考核成果,建立薪酬福利和勉勵(lì)機(jī)制在人員配備方面,公司重要完畢兩大任務(wù):⑴預(yù)測(cè)與籌劃人員需求,⑵以及招聘、選取和雇傭人員。第二節(jié) 組織變革與公司制度（5）ー、組織變革與人力資源管理變革.組織變革因素及目組織變革是指隨著公司內(nèi)外部環(huán)境變化,對(duì)組織構(gòu)造中不適應(yīng)發(fā)展某些進(jìn)行調(diào)節(jié)、變革乃至重新構(gòu)架。組織發(fā)展史組織變革成果。這個(gè)過程也就是公司進(jìn)行內(nèi)部組織構(gòu)造變革創(chuàng)新過程。⑴組織變革因素（掌握）①公司經(jīng)營環(huán)境變化②組織內(nèi)部環(huán)境變化③公司發(fā)展戰(zhàn)略變化組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的手段，組織構(gòu)造追隨組織戰(zhàn)略,隨組織戰(zhàn)略變化而變化。⑵組織變革目ーー是達(dá)到公司自身動(dòng)態(tài)平衡組織變革目的涉及:組織構(gòu)造完善;組織功能優(yōu)化;組織社會(huì)心理氛圍和諧;組織效能提高.組織變革程序和內(nèi)容⑴組織變革程序ーー涉及三個(gè)階段:診斷、籌劃與執(zhí)行、評(píng)價(jià)⑵組織變革內(nèi)容ーー技術(shù)變革、構(gòu)造變革、人事變革.組織變革模式ー慣用3中模式。第1最重要組織變革模式是組織變革要素構(gòu)成、運(yùn)營程序、變更方式和辦法總體思維框架。（1）三階段變革模式ーー即組織變革涉及|解凍、改革和再凍結(jié)|三個(gè)階段。再凍結(jié)（打破原有行為模式）（實(shí)行變革） （強(qiáng)化、支持新行為模式）（打破原有行為模式）（實(shí)行變革） （強(qiáng)化、支持新行為模式）⑵籌劃性變革模式⑶分享式變革模式.組織變革方略和方式組織變革方略普通涉及:變革方針方略、變革辦法方略、化解阻礙方略變革辦法方略涉及:改良式變革、革命性變革.人力資源組織變革人力資源管理模式變革內(nèi)容涉及5方面⑴組織管理理念更新ーー3階段:事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性⑵組織構(gòu)造扁平化和直線部門人カ資源管理共同責(zé)任強(qiáng)化（3）組織目的（4）組織領(lǐng)導(dǎo)者⑸人力資源部門職能ーー從單從來核心職能轉(zhuǎn)變總之,人力資源部門職能轉(zhuǎn)變目就是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低運(yùn)營機(jī)制（看一下,案例題中可以使用）二、公司制度（5）公司制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基本和核心公司組織制度。有3種基本公司制度:獨(dú)資公司、合伙制、有限責(zé)任公司和股份有限公司公司是以營利為目、具備法人資格、依法進(jìn)行登記注冊(cè)經(jīng)濟(jì)組織。?股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立日本公司制度特點(diǎn)是法人持股和法人互相持股德國公司實(shí)行是“雙委員會(huì)”和“員エ參加決定”制度2.股份制度和股份公司ーー承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任一種組織形式⑴股份制公司類型①股份有限公司ーー是當(dāng)代世界各國普遍采用ー種公司組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。②有限責(zé)任公司ーー普通是2個(gè)以上、30個(gè)如下投資者出資。最多不得超過50個(gè)股份有限公司和有限責(zé)任公司成為普遍采用公司組織形式,是當(dāng)代公司重要組織形態(tài)。⑵股份制公司組織構(gòu)造和管理制度分3層ーー第一層次:股東大會(huì),是股份制公司最高權(quán)カ機(jī)構(gòu)第二層次:董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，股份制公司決策機(jī)構(gòu)第三層次：經(jīng)理層，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)第二章 人力資源規(guī)劃制定和實(shí)行（5）第一節(jié) 人カ資源規(guī)劃影響因素與制定程序（9）重點(diǎn)章節(jié)ー、人力資源規(guī)劃影響因素（9）重點(diǎn)對(duì)公司來說，對(duì)人力資源規(guī)劃影響較大因素重要是公司發(fā)展戰(zhàn)略與公司管理狀況.公司發(fā)展戰(zhàn)略⑴公司戰(zhàn)略目的和經(jīng)營方略決定了人力資源需求，而這種需求滿足限度取決于公司內(nèi)部和外部人力資源市場(chǎng)⑵人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源發(fā)展方向和途徑,直接指引者公司人力資源規(guī)劃制定和形成。⑶成長型公司戰(zhàn)略是發(fā)展和擴(kuò)張:成熟型公司戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展;公司進(jìn)入國際化經(jīng)營階段,戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展;衰退型公司戰(zhàn)略是收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線（4）人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略區(qū)別:在不同人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指引下,需要人カ資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),人力資源發(fā)展規(guī)劃必要服務(wù)和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑。.公司管理狀況（需理解,不要死背）（1）生產(chǎn)規(guī)模ーー生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模越大，就業(yè)崗位就越多,人力資源需求量也就越大;反之，人カ資源需求量就越小（2）研究開發(fā)水平和管理水平水平髙低反映并決定著公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司經(jīng)營績(jī)效。公司技術(shù)和管理水平提高，有助于公司經(jīng)濟(jì)效益提高和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，從而不斷增長公司對(duì)人力資源需求。研究開發(fā)能力是公司組織競(jìng)爭(zhēng)能力重要構(gòu)成某些,是衡量公司組織研究開發(fā)活動(dòng)重要因素，直接影響著公司人力資源規(guī)劃制定（3）財(cái)務(wù)狀況是最能直接明晰地反映公司競(jìng)爭(zhēng)能力原則，公司或組織財(cái)務(wù)狀況是制定公司組織發(fā)展戰(zhàn)略和人カ資源規(guī)劃基本條件公司利潤量擴(kuò)大或增長，有助于公司擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而增長對(duì)人カ資源需求;反之減少。二、人力資源規(guī)劃制定程序（9）重點(diǎn)可分為六個(gè)環(huán)節(jié)（掌握）第一步;掌握提供基本人力資源信息第二步;進(jìn)行人カ資源所有需要預(yù)測(cè)第三步;清查公司或組織內(nèi)部既有人力資源狀況ーー評(píng)價(jià)中心技術(shù)第四步:擬定需要招聘人員數(shù)ーー預(yù)測(cè)得出所有人カ資源需要減去公司或組織內(nèi)部可提供人力資源,就等于需要向外部求助招聘需要。第五步;要是人カ資源規(guī)劃和公司其她規(guī)劃相協(xié)調(diào)ーー人カ資源規(guī)劃既受其她規(guī)劃制約,又為其她規(guī)劃服務(wù),不協(xié)調(diào)絕對(duì)不行第六部:對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)行成果進(jìn)行評(píng)估第二節(jié) 人力資源供求預(yù)測(cè)ー、人力資源需求預(yù)測(cè)辦法（5）人力資源需求慚測(cè)辦法份為就和麻圜預(yù)測(cè)兩類.怩性辦法⑴樵標(biāo)注!一ー選用國內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)公司作為標(biāo)桿⑵徳爾菲渇 種特別專家意見征詢辦法,從“蘭德公司”發(fā)展起來2,恰量辦法⑴|時(shí)間序列分析法!——收集過去一段時(shí)間歷史數(shù)據(jù)作圖,缺陷:沒有考慮到將來有重大影響事件⑵修動(dòng)平均法!一ー測(cè)定事物長期趨勢(shì)辦法⑶脂數(shù)平滑法］——是對(duì)整個(gè)時(shí)間序列以加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測(cè)二、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)技術(shù)（5）.影響人力資源供應(yīng)因素供應(yīng)來源:外部人力資源市場(chǎng)和公司內(nèi)部人カ資源市場(chǎng)（1）外部人力資源市場(chǎng)因素①社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模大小——社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模越大,公司數(shù)量也越多,反之,則越少。②國家經(jīng)濟(jì)體制③經(jīng)濟(jì)構(gòu)造狀況ーー資本有機(jī)構(gòu)成高人力資源需求較少,資本有機(jī)構(gòu)成低人カ資源需求較多④所有制構(gòu)造本質(zhì)上取決于生產(chǎn)技術(shù)水平技術(shù)水平越髙，吸取ー種勞動(dòng)カ需要更大投資技術(shù)水平越低,同樣投入會(huì)吸取更多人カ資源就業(yè)因而，依照生產(chǎn)カ發(fā)展水平、國家整體技術(shù)水平調(diào)節(jié)所有制構(gòu)造，特別是大力發(fā)展與既有生產(chǎn)カ發(fā)展水平相適應(yīng)民營經(jīng)濟(jì)，有助于擴(kuò)大對(duì)社會(huì)人力資源需求。⑤科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一方面,科學(xué)技術(shù)進(jìn)步引起勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和資本有機(jī)構(gòu)造提髙，使同樣提供一種就業(yè)崗位所需資金增長，減少了對(duì)勞動(dòng)カ所需資金增長另一方面，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步又會(huì)增進(jìn)對(duì)人力資源需求增長（2）I公司內(nèi)部人カ資源市場(chǎng)（仔細(xì)看一下,必有）導(dǎo)致員エ損耗因素可分為員工受到公司外部吸引カ所引起“拉カ”和公司內(nèi)部所引起“推力’‘?！袄鄙婕?渴望轉(zhuǎn)到其她公司,以求較高收入和較好發(fā)展機(jī)會(huì);社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)多,員エ到外邊可找到較好工作;員エ心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等?！巴屏Α鄙婕?公司欠缺周詳人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致人力政策不穩(wěn),裁減員エ等；員エ自身問題,如某些青年員エ對(duì)工作結(jié)識(shí)不夠進(jìn)ー步，或不能適應(yīng)新工作環(huán)境,加上年輕，未婚,沒家庭等承擔(dān)等，使她們經(jīng)常喜歡轉(zhuǎn)換工作;工作壓カ大，如缺勤多、流失多導(dǎo)致人手局限性，因而，導(dǎo)致現(xiàn)職工エ壓カ更大,迫使她們辭職;人際關(guān)系沖突也容易導(dǎo)致員エ不滿;工作性質(zhì)或工作原則變化，也可使某些員エ失去興趣或無法適應(yīng)而辭職。2.人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)技術(shù)(1)公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)馬爾可夫分析法是找出過去人事變動(dòng)規(guī)律,以此來推測(cè)將來人事變動(dòng)趨勢(shì)ー種慣用辦法(重點(diǎn)中重點(diǎn))用來預(yù)計(jì)人力資源供應(yīng)與需求匹配限度，對(duì)于政策不穩(wěn)定或有較大變化公司是不可行。對(duì)于管理人員供應(yīng)預(yù)測(cè),最簡(jiǎn)樸有效辦法就是制定管理人員接任籌劃。(重點(diǎn))(2)公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)必要一方面要考慮人口構(gòu)造、年齡分布、性別、教誨水平、就業(yè)狀況及各行業(yè)獨(dú)特性等。第三節(jié) 人力資源供求平衡ー、影響人力資源供求平衡因素.業(yè)務(wù)高速發(fā)展 2.人員流動(dòng)3.哺育與開發(fā) 4.績(jī)效管理第四節(jié) 人力資源規(guī)劃實(shí)行一、人力資源規(guī)劃評(píng)估原則五要素模型.公司人力資源特性.公司文化特性.公司發(fā)展戰(zhàn)略.工作組織方式第三章 工作分析與工作再設(shè)計(jì) （9）工作分析目是明確所要完畢任務(wù)以及完畢這些任務(wù)所需要人特點(diǎn)。?工作設(shè)計(jì)目是明確工作內(nèi)容和辦法,明確可以滿足組織所要工作與員エ個(gè)人盼望工作之間關(guān)系。?工作設(shè)計(jì)需要闡明工作應(yīng)當(dāng)如何做オ干最大限度地提高組織效率,同步又能較好地滿足員エ個(gè)人成長與福利方面規(guī)定第一節(jié) 工作分析（重點(diǎn)小結(jié)9）ー、工作分析內(nèi)容（9）重要!工作分析就是ー種活動(dòng)或過程這種分析活動(dòng)涉及分解、比較和綜合，其中，分解是基本。所謂分解,是對(duì)一定事物分割,把它構(gòu)成某些拆開，研究它們是如何組合成這個(gè)事物。（掌握）任何復(fù)雜工作系統(tǒng),都是從畫、酗、連、快聯(lián)因素!4個(gè)層面進(jìn)行分析。二、工作分析目（9）.工作描述工作描述是關(guān)于ー種工作中所包括任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任一份目錄清單。任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任是可以被觀測(cè)到活動(dòng),工作描述是工作分析直接成果。工作描述內(nèi)容涉及:職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。.職務(wù)規(guī)范?職務(wù)規(guī)范是ー種人為了完畢某種特定工作所必要具備知識(shí)、技能、能力以及其她特性一份目錄清單。?職務(wù)規(guī)范內(nèi)容涉及:體力規(guī)定、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗(yàn)等三、工作分析辦法（9）.工作分析法是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場(chǎng),針對(duì)某些特定現(xiàn)象（一種或各種任職者）作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀測(cè),收集和記錄關(guān)于工作內(nèi)容、工作間互有關(guān)系、人與工作關(guān)系,以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)辦法。?有兩種方式:1.集中方式 2.把觀測(cè)法與問卷法、訪談法有機(jī)結(jié)合在ー起.［工作日記法［ーー又稱工作寫實(shí)法.訪談淘ー一又稱面談法?是ー種最為廣泛工作分析辦法。是指工作分析者就某ー種職務(wù)或職位面對(duì)面詢問任職者、主管、專家等人對(duì)工作意見和看法。此法可對(duì)任職者工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)理解?面談程序可以是原則化,也可以是非原則化⑴訪談法形式有2種①個(gè)別訪談法ーー合用于各個(gè)員エ工作有明顯差別、做分析時(shí)間又比較充分②群體訪談法ーー合用于各種員エ從事同樣或相近工作狀況觀測(cè)、訪談和問卷這3種最基本資料手機(jī)辦法都或多或少依賴于調(diào)查問題設(shè)計(jì).|問卷調(diào)査法是工作分析中最慣用ー種辦法,其基本過程就是ー方面設(shè)計(jì)并發(fā)問卷給事先選定員エ,規(guī)定其在一定期間內(nèi)填寫，從而獲取關(guān)于工作分析有關(guān)信息。應(yīng)用調(diào)查問卷可分為:普遍性問卷ーー普遍性，合用于各種職務(wù)特點(diǎn)問卷ーー針對(duì)特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì)職務(wù)定向ーー強(qiáng)調(diào)工作自身?xiàng)l件和成果

人員定向側(cè)重于理解員エ工作行為?工作分析清單ーー只包括封閉式問題調(diào)查問卷任務(wù)清單ーー包括一系列任務(wù)陳述清單能力清單ーー包括一系列員エ能力規(guī)定清單

5.核心事件法］——又稱核心事件技術(shù)?是指擬定核心工作任務(wù)以獲得工作上成功。是使工作成功或失敗行為特性或事件?缺陷:無法對(duì)中檔績(jī)效水平員エ工作進(jìn)行描述,從而無法完畢全面工作分析5種工作分析辦法優(yōu)缺陷（重點(diǎn)!背出來!）分析辦法長處和缺陷觀測(cè)分析法［長處依照工作者自己陳述內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)ー步理解缺陷.干擾正常工作行為或工作者心智活動(dòng).無法感受或觀測(cè)到特殊事故.如果工作本質(zhì)上偏重心理活動(dòng),則成效有限工作日記法［長處.可充分地理解工作,有助于主管對(duì)員工面談.逐日或在工作活動(dòng)后做記錄，可以避免漏掉.可以收集到最詳盡數(shù)據(jù)缺陷.重要收集描述性資料,分析性較弱.需要較長時(shí)間資料收集長處.可獲得完整工作數(shù)據(jù)，免除員エ填寫工作闡明書麻煩.可以進(jìn)ー步使員エ和管理者溝通觀念，以獲得諒解和信任.可以不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性,又可隨時(shí)補(bǔ)充和反問，是填表無法辦到.收集方式簡(jiǎn)樸缺陷.信息也許受到扭曲——因訪談對(duì)象懷疑分析者動(dòng)機(jī)、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素導(dǎo)致信息扭曲.分析項(xiàng)目繁雜時(shí),費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢.占用員エエ作時(shí)間,妨礙生產(chǎn)!問卷調(diào)査法［長處.最便宜，且迅速.容易進(jìn)行，且可同步分析大量員エ.員エ有參加感,有助于雙方理解缺陷.很難設(shè)計(jì)出ー種可以收集完整數(shù)據(jù)問卷.普通員エ不樂意花時(shí)間填表,因而很少對(duì)的地填寫問卷岐心事件法!長處.針對(duì)員エ工作中行為，可以進(jìn)ー步理解工作動(dòng)態(tài)性.由于行為是可觀測(cè)、可衡量,由于記錄信息應(yīng)用性強(qiáng)缺陷.須花大量時(shí)間收集、整合、分類資料.不適于描述尋常工作第二節(jié) 工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)是指為了有效達(dá)到組織目的,提高工作績(jī)效,對(duì)原有工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合伙方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計(jì)。ー、工作再設(shè)計(jì)思想以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向工作設(shè)計(jì)思想.以人為導(dǎo)向工作再設(shè)計(jì)思想.以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向工作設(shè)計(jì)思想ーー這種工作再設(shè)計(jì)思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少環(huán)節(jié)上,建立自我管理型工作團(tuán)隊(duì)代替老式工作崗位。二、工作再設(shè)計(jì)辦法工作再設(shè)計(jì)辦謝仃4種:I工作輪換［、|工作擴(kuò)大化|、H作豐富化［和|工作專業(yè)化|1.工作輪換ーー又稱交叉培訓(xùn)法,是指在員エ感到ー種工作不再具備挑戰(zhàn)性和勉勵(lì)性時(shí),就把她們輪換到同ー水平且技術(shù)規(guī)定相近另ー種崗位上去。?長處:減少員エ枯燥感，激發(fā)員エ工作積極性，提高員エ自身競(jìng)爭(zhēng)力，增長員エ對(duì)自己最后成果結(jié)識(shí)，擴(kuò)大員工技能范疇，安排工作彌補(bǔ)職位空缺時(shí)有很大靈活性。這對(duì)每個(gè)處在變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中公司，都是至關(guān)重要。?局限性:培訓(xùn)費(fèi)用上升,影響到組織既有生產(chǎn)カ,員エ需要重新調(diào)節(jié)和適應(yīng)周邊人關(guān)系.工作擴(kuò)大化ーー也就是橫向工作擴(kuò)展,即通過增長員エ工作數(shù)量,豐富工作內(nèi)容，使工作自身變得多樣化有兩條途徑：“縱向工作裝載”“橫向工作裝載” 考點(diǎn)用“縱向工作裝載”方式來擴(kuò)大一種工作職位，是指增長更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)任務(wù)或職責(zé)。 考點(diǎn)“橫向工作裝載”是指增長屬于同階層責(zé)任工作內(nèi)容，以及用增長當(dāng)前包括在工作職位中權(quán)利方式來擴(kuò)大工作內(nèi)容。 考點(diǎn)長處:提高了員エ工作滿意度，改進(jìn)了工作質(zhì)量缺陷:激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員エ挑戰(zhàn)意識(shí)方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補(bǔ)了這方面局限性）.工作豐富化工作豐富化與工作擴(kuò)大化相反,是對(duì)工作內(nèi)容縱向擴(kuò)展,是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上基本變化，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性工作，它是工作責(zé)任垂直深化。.工作專業(yè)化?是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本變化,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性工作。?是對(duì)工作責(zé)任垂直深化，通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小單一化、原則化及專業(yè)化操作內(nèi)容和操作程序,并對(duì)員エ進(jìn)行培訓(xùn)和恰當(dāng)勉勵(lì),以達(dá)到提高生產(chǎn)效益目。?便宜管理部門在員エ生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面進(jìn)行控制,保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)完畢。因而,工作專業(yè)化所帯來高效率有也許與員エ不滿和厭煩情緒所導(dǎo)致曠エ或辭職所抵消。?實(shí)行時(shí)應(yīng)注意五條原則.增長工作規(guī)定2.賦予工人更多責(zé)任3.賦予員エ工作自主權(quán)4.反饋5.培訓(xùn)三、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造?在工作設(shè)計(jì)層面對(duì)工作產(chǎn)生重要影響環(huán)境變化是工作再設(shè)計(jì)預(yù)報(bào)器,而改進(jìn)組織工作績(jī)效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)目。?不滿意工作績(jī)效是工作再設(shè)計(jì)重要因素?3個(gè)層面:公司重組、流程再造、緩和工作壓カ.組織層次工作再設(shè)計(jì)ーー公司重組公司重組內(nèi)容:業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組ーー2個(gè)重要辦法:舉債辦法,杠桿收購和組織重組.經(jīng)營單位層次工作再設(shè)計(jì)ーー公司流程再造⑵流程再造支撐點(diǎn)①高度發(fā)達(dá)信息技術(shù)②高素質(zhì)人次③暢通信息溝通流程總之,業(yè)務(wù)流程再造實(shí)行就是對(duì)老式分エ理論進(jìn)行重新審視，把被分割得支離破碎業(yè)務(wù)流程重新整合起來。.實(shí)行層次工作再設(shè)計(jì)ーー緩和工作壓カ?壓力來源重要有3方面ーー環(huán)境、組織和個(gè)人?當(dāng)體驗(yàn)到壓カ時(shí)，其外化癥狀有3類:生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下,高壓カ好還是低壓カ好?從組織角度講,員エ壓力感低于中檔水平時(shí)，管理者們也許并不在乎。由于低于中檔水平壓力感有助于員エ提髙績(jī)效。但如果壓力感水平過髙，或者雖然壓力感水平,但持續(xù)時(shí)間過長，都會(huì)使員エ績(jī)效減少，這就需要管理人員采用相應(yīng)行動(dòng)加以調(diào)節(jié)。盡管一定壓力感有助于員エ提高績(jī)效，但她們自己并不這樣看。從員エ個(gè)人角度來講，雖然壓力感水平很低，她們也并不高興。因而，工作壓カ多大オ好?關(guān)于這個(gè)問題，管理人員和員エ個(gè)人觀點(diǎn)有所不同。管理人員以為,“對(duì)腎上腺良好運(yùn)轉(zhuǎn)起積極推動(dòng)作用”壓力感,在員エ看來就過度沉重了。因此,咱們?cè)谟懻搯Tエ個(gè)人和組織應(yīng)對(duì)工作壓カ問題辦法時(shí),應(yīng)注意到雙方差別。第四章 人力資源會(huì)計(jì)（這塊考不是諸多,幾種報(bào)表也許被選為多選題，重要是什么成本）人力資源會(huì)計(jì)是將人成本和價(jià)值作為組織資源而進(jìn)行計(jì)量和反映。前者稱為人カ資源成本會(huì)計(jì)，后者成為人カ資源價(jià)值會(huì)計(jì)第一節(jié) 人カ資源會(huì)計(jì)概述三、人力資源成本會(huì)計(jì)含義人力資源成本會(huì)可是指為獲得、開發(fā)和重置作為公司資源人而引起成本計(jì)量和報(bào)告，重要甌2中恒:1.管理成本會(huì)訊|2.人カ資產(chǎn)會(huì)訐四.人力資源價(jià)值會(huì)計(jì).群體價(jià)值計(jì)量模型個(gè)人價(jià)值總計(jì)不一定等于公司價(jià)值,因此,該模型以為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)所計(jì)量應(yīng)是群體價(jià)值,而非個(gè)人價(jià)值。（重點(diǎn)，掌握）提出了非購入商譽(yù)法和經(jīng)濟(jì)價(jià)值法兩種測(cè)定群體價(jià)值辦法（理解）⑴非購入商譽(yù)法該辦法以為對(duì)于公司獲得成果行業(yè)平均水平超額利潤,應(yīng)將其中一某些或全某些看作是人カ資源貢獻(xiàn),人力資源價(jià)值就是這某些超額利潤資本化成果。⑵經(jīng)濟(jì)價(jià)值法該辦法以為人力資源價(jià)值應(yīng)是將公司將來盈余折現(xiàn)后,按人力資源投資額占總投資額比例，將盈余現(xiàn)值總額相應(yīng)部某些資本化成果，即將將來收益中屬于人力資源投資獲得某些作為人力資源價(jià)值。.個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型只有先求出個(gè)人價(jià)值,オ有也許求得公司價(jià)值。有三種辦法:⑴將來工資報(bào)酬折現(xiàn)法 ⑵指數(shù)法 ⑶拍賣價(jià)格法第二節(jié) 人カ資源成本ー、成本概念和種類（注意名詞解釋）[!接成本I和恂接成本直接成本:指可以直接計(jì)入成本計(jì)算對(duì)象生產(chǎn)費(fèi)用間接成本:指不能直接計(jì)入而必要按一定原則分派于不同成本計(jì)算對(duì)象生產(chǎn)費(fèi)用I原始成本!和應(yīng)置成本原始成本：指為獲得一項(xiàng)資源而實(shí)際發(fā)生所有貨幣支出重置成本：指按照當(dāng)前市場(chǎng)狀況,重新獲得某項(xiàng)資產(chǎn)所需要所有費(fèi)用支出伙支成本|和|應(yīng)付成本實(shí)支成本（又稱付現(xiàn)成本）:指生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要用鈔票支付成本應(yīng)付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產(chǎn)過程中,短期不涉及鈔票支付成本二、人力資源原始成本和重置成本.人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人カ資源所必要付出代價(jià)，普通涉及在人員招聘、選取、錄取、安插以及在職培訓(xùn)等ー系列過程中所需支付ー系列費(fèi)用。這些成本中，ー某些是直接成本，ー某些是間接成本。.人力資源重置成本?是指更換當(dāng)前正在使用人員所付出代價(jià)。?其中既有直接成本,也有間接成本,并且由于人員重置成本重要用于管理，因此不但要計(jì)算重置人員實(shí)支成本,也要計(jì)算由此發(fā)生機(jī)會(huì)成本。三、人力資源直接成本和間接成本.人力資源直接成本一指可以并且適于直接計(jì)入人力資源成本關(guān)于支出.人力資源間接成本一指不能直接計(jì)入人力資源成本財(cái)務(wù)賬目，而已時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等形式體現(xiàn)成本四.人力資源實(shí)際成本和原則成本1.人力資源實(shí)際成本ーー是指為了獲得或重置人カ資源而發(fā)生所有成本,它既涉及實(shí)支成本,也涉及應(yīng)付成本;既涉及直接成本，也涉及間接成本。2、人力資源原則成本ーー是指人力資源管理過程中，依照公司既有各類人員狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定最佳方案所發(fā)生成本。公司以原則成本作為人カ資源管理手段因而，運(yùn)用原則成本有助于人カ資源管理部門編制人力資源投資預(yù)算，為人カ資源獲得和開發(fā)方面決策提供科學(xué)成本數(shù)據(jù)，同步，也為人カ資源流動(dòng)管理提供所需成本信息。可將人カ資源實(shí)際發(fā)生所有成本分為原則成本和成本差別兩某些五、人力資源機(jī)會(huì)成本和估算成本.人力資源機(jī)會(huì)成本ーー是指為了獲得或重置人カ資源而放棄或損失掉那某些收入。.人力資源估算成本ーー是指人力資源機(jī)會(huì)成本特種形態(tài)。因此,在選取各項(xiàng)備選方案時(shí)，就必要把利息視同成本進(jìn)行估算,構(gòu)成估算成本。第三節(jié) 人力資源成本核算辦法（9）ー、人力資源原始成本核算辦法.獲得成本?人力資源獲得成本是指公司為獲得一種新職エ而必要付出代價(jià)?因而,|人力資源獲得成本應(yīng)涉及I:3聘成い、選拔成本|、展取成お和繭晟不⑴招聘成本ーー是公司用于擬定人カ資源來源費(fèi)用，涉及公司內(nèi)部和外部?jī)煞矫嬲衅纲M(fèi)用,也涉及公司為吸引也許將來人員所發(fā)生費(fèi)用。⑵選拔成本ーー取決于新錄取人員類型和選拔辦法。被選拔人員新?lián)温殑?wù)越重要,選拔過程越長,選拔成本就越大。⑶錄取和安頓成本ーー是指通過招聘和選拔后，把適當(dāng)人員錄取到公司中，并安頓她們到詳細(xì)工作崗位上所發(fā)生費(fèi)用。.開發(fā)成本?是指公司為使獲得人力資源業(yè)務(wù)水平符合詳細(xì)工作崗位規(guī)定,提高其工作技能而支付費(fèi)用。?因而,|人力資源開發(fā)成困涉及:|公司定向成本|、在職培訓(xùn)成カ和甌產(chǎn)培訓(xùn)成本I。⑴專業(yè)定向成本ーー可分為熟悉成本和非正式培訓(xùn)成本（看一下）非正式培訓(xùn)又稱崗前培訓(xùn)，是指在新員エ正式開始工作前,為使她們能掌握一某些新工作所需要特殊技術(shù)和知識(shí)而付出培訓(xùn)成本。⑵在職培訓(xùn)成本ーー即崗位培訓(xùn)成本,是指在工作崗位上培訓(xùn)員エ時(shí)所發(fā)生成本。⑶脫產(chǎn)培訓(xùn)成本ーー是指員エ脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生費(fèi)用。二、人力資源重置成本核算辦法（5）.離職補(bǔ)償費(fèi)用ーー是指離職者工資和離職補(bǔ)償金。.離職管理費(fèi)用ーー離職過程中產(chǎn)生一定管理費(fèi)用.離職前效率損失ーー也稱離職前業(yè)績(jī)差別，是指ー種員エ在離開某ー單位前，由于原有生產(chǎn)效率減少而導(dǎo)致成本。.空職成本ーー是指公司在招聘到離職者代替人員之前,由于某一崗位浮現(xiàn)空缺，不能完畢某項(xiàng)工作或以為而引起一種簡(jiǎn)介成本。這個(gè)職位空缺帶來成本損失將不不大于該員エ離職導(dǎo)致直接成本損失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本，它是ー種應(yīng)付成本。第四節(jié) 人力資源成本核算程序（5）ー、掌握既有人力資源原始材料普通來說,人力資源成本方面原始憑證重要有5個(gè)方面內(nèi)容（掌握）.時(shí)間耗損原始記錄.人員數(shù)量變動(dòng)和投資變動(dòng)記錄.關(guān)于人力資源是實(shí)支成本原始資料.關(guān)于人カ資源應(yīng)付成本原始資料.人力資源規(guī)劃方面資料二、對(duì)既有人力資源分類匯總對(duì)公司人力資源進(jìn)行核算ー項(xiàng)重要工作就是要把既有人力資源按一定原則進(jìn)行分類匯總。三、制定人カ資源原則成本仄カ資源原則成対涉及:帙得成］本、慌則開發(fā)成本I和|原則重置成本擬定這種原則目是衡量和控制實(shí)際成本支出原則開發(fā)成本ーー是指公司各類人員進(jìn)行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生成本原則重置成本ーー是指公司重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生成本在擬定了人力資源原則成本后,可以通過各類人員實(shí)際成本與原則成本差別,發(fā)現(xiàn)人カ資源管理中存在問題,以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)ー步改進(jìn)辦法。四、編制反映阪カ資源成本狀況報(bào)表報(bào)表重:要有:|人力資源投資報(bào)袤］、|人力資源成本報(bào)困、|人力資源流動(dòng)報(bào)困、|人力資源資金平幅和|利潤表］等.人力資源投資報(bào)表ー是反映一定期期內(nèi)對(duì)各類人員投資總成本報(bào)表.人力資源成本報(bào)表一反映一定期期內(nèi)為獲得和開發(fā)個(gè)人人カ資源,以及由于人員離職而付出成本報(bào)表.人力資源流動(dòng)報(bào)表一反映在一定期期、一定范疇內(nèi)人力資源構(gòu)造和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)而付出成本報(bào)表.人力資源資金平衡表和利潤表ー在老式會(huì)計(jì)報(bào)表資金平衡表中增長了人力資產(chǎn)占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤來源等欄目,在原利潤表中增長了由于人カ資源投資于人力資源攤銷（損耗）差額而引起利潤變動(dòng)等欄目。第五節(jié) 人力資源成本核算詳細(xì)形式ー、人力資源時(shí)間成本核算員エ對(duì)時(shí)間耗用分為：生產(chǎn)實(shí)踐、人力資源投資時(shí)間和維護(hù)時(shí)間3類時(shí)間成本ーー是指進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要時(shí)間代價(jià)時(shí)間成本分析辦法是將反饋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)籌劃時(shí)間成本與實(shí)際時(shí)間成本相比較,反映出人力差別和時(shí)間差別變動(dòng)。人力差別反映是實(shí)際使用人員與籌劃需要人員差別,時(shí)間差別反映是進(jìn)行某種特定活動(dòng)實(shí)際時(shí)間與籌劃時(shí)間差別。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定期期內(nèi)人力資源實(shí)際投資數(shù)額和實(shí)際投資于籌劃投資差別,便于管理者分析差別存在因素,及時(shí)提出改進(jìn)辦法。三、人力資源流動(dòng)核算分析可從兩方面進(jìn)行:一是反映人力資源數(shù)量變動(dòng):二是用貨幣金額反映人力資源投資變動(dòng)狀況。其作用在于:強(qiáng)調(diào)開發(fā)人力資源重要性，可以評(píng)估人カ資源管理部門業(yè)績(jī)這種報(bào)表能精確反映出運(yùn)用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表達(dá)人カ資源投資存量。人力資源投資中任何構(gòu)成項(xiàng)目攤銷普通都是依照投資自身預(yù)測(cè)有效壽命分?jǐn)?。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻(xiàn),是指人カ資源所創(chuàng)造收入超過人力資源變動(dòng)成本后余額人力資源成本可分為：固定成本和變動(dòng)成本兩類。固定成本ーー是指不隨人カ資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)支出。變動(dòng)成本ーー是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)支出通過人カ資源邊際收益核算,可以理解每個(gè)員エ邊際收益與籌劃數(shù)額,公司可依照這些信息變化人力分派決策規(guī)劃,決定最佳組合五、人力資源成本核算對(duì)公司收益彫響及其應(yīng)用.人力資源成本核算對(duì)公司收益影響從人力資源成本核算角度講,公司總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。.人力資源成本核算應(yīng)用⑴在人力資源規(guī)劃中應(yīng)用人力資源部門可以用原始成本來預(yù)計(jì)人カ資源管理方面預(yù)算成本⑵在公司戰(zhàn)略籌劃中應(yīng)用過去在考慮投資報(bào)酬率時(shí),只按老式資產(chǎn)來評(píng)價(jià)，不考慮人カ資源投資，當(dāng)前應(yīng)當(dāng)以公司所有資源預(yù)期

投資率這個(gè)概念作為評(píng)價(jià)原則。（這個(gè)2個(gè)率區(qū)別一下）當(dāng)發(fā)生人員流動(dòng)時(shí),人力資源攤派成本會(huì)作為ー種損失而被注銷,這就會(huì)減少公司凈收益,這樣就可以避免為暫時(shí)增長獲利能力而去損耗人カ資產(chǎn)現(xiàn)象浮現(xiàn)。第二篇招聘與配備第二篇招聘與配備招聘流程.提出招聘需求⑴依照崗位闡明書,提出招聘需求⑵招聘人數(shù)確認(rèn)⑶招聘時(shí)間:①突發(fā)性ーー缺人時(shí)候隨時(shí)提出 待価’②籌劃性ーー每年年終或者1、2月份做年度籌劃 得棘獲得批準(zhǔn)后.選取招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時(shí)間、地點(diǎn)、招聘人員數(shù)(1)招聘來源ーー①內(nèi)部招聘、②外部招聘、③內(nèi)外部招聘(每個(gè)優(yōu)缺陷仔細(xì)看)⑵招聘渠道ーー每個(gè)辦法、渠道優(yōu)缺陷仔細(xì)看①內(nèi)部招聘辦法ーーa.晉升b.職務(wù)調(diào)動(dòng) c.工作輪換②內(nèi)部招聘渠道ーーa.職位公示和職位投標(biāo)b.職位技能檔案c.雇員推薦③外部招聘渠道ーーa.人才交流中心 b.招聘洽談會(huì) c.老式媒體 d.校園招聘e.網(wǎng)上招聘 f.員エ推薦 g.人才獵取⑶發(fā)布廣告方式ーー報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志(各行業(yè)專業(yè)雜志)、電臺(tái)、電視(4)招聘時(shí)間ーー髙峰時(shí)候招聘會(huì)獲得更好招聘成績(jī):a.每年2、3月份 b.每年6、7月份⑸擬定招聘地點(diǎn)和需要招聘詳細(xì)人數(shù).招聘實(shí)行⑴發(fā)布廣告~⑵收集簡(jiǎn)歷ー⑶篩選簡(jiǎn)歷(4)選拔①面試:a.構(gòu)造化面試 b.非構(gòu)造化面試②筆試[③評(píng)價(jià)中心技術(shù):a.文獻(xiàn)筐測(cè)驗(yàn) b.小組討論 c.角色扮演 d.即席演講e.管理游戲 f.面談模仿 g..書面案例分析 h.事實(shí)判斷中）談エ資、入職體檢、背景調(diào)查（6）錄?、擞喠趧?dòng)合同第五章招聘準(zhǔn)備第一節(jié) 崗位勝任カ分析ー、崗位勝任力概念崗位勝任カ是指依照崗位工作規(guī)定,保證該崗位人員可以順利完畢該崗位工作個(gè)人特性構(gòu)造,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能明顯區(qū)別醫(yī)畫與匿遍績(jī)效個(gè)體特性綜合體現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任カ與工作分析最大區(qū)別）二、崗位勝任カ分析和工作分析之間區(qū)別（4個(gè)區(qū)別，多選題）.研究對(duì)象!不同.分析能力不同.體現(xiàn)|內(nèi)容!不同.!戰(zhàn)略意義］不同三、崗位勝任カ模型基本內(nèi)容（6個(gè),多選題）1.知識(shí)2.技能3.社會(huì)角色 4.自我認(rèn)知 5.特質(zhì)6.動(dòng)機(jī)四、建立崗位勝任カ模型環(huán)節(jié)（此為考綱中要點(diǎn)，筆試規(guī)定，20分）案例題:請(qǐng)你對(duì)某大型電器營銷公司銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位勝任力模型構(gòu)建咱們懂得建立崗位勝任カ模型環(huán)節(jié)有5部，她就是.定義績(jī)效原則.選用分析績(jī)效原則樣本.獲取績(jī)效原則樣本關(guān)于崗位勝任カ數(shù)據(jù)資料ーー以行為事件訪談法為主.建立崗位勝任カ模型ーー通過行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任カ.驗(yàn)證崗位勝任カーー采用回歸法或其她有關(guān)辦法因此,建立該公司銷售經(jīng)理崗位勝任力模型一方面應(yīng)當(dāng),選用該公司不同地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行工作分析,明確經(jīng)理工作內(nèi)容和工作規(guī)定，并結(jié)合該公司實(shí)際狀況確立對(duì)經(jīng)理們績(jī)效考核指標(biāo)。然后，在該公司既有績(jī)效先進(jìn)與績(jī)效普通經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45位經(jīng)理，對(duì)她們進(jìn)行行為事件訪談。訪談內(nèi)容重要有三某些:1.被訪者基本資料;2.被訪者列舉自己三件成功事件以及三件不成功事件;3.對(duì)被訪者綜合評(píng)價(jià)。在實(shí)行行為事件訪談同步,還對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng),用來驗(yàn)證崗位勝任力模型有效性。之后,依照各位經(jīng)理訪談報(bào)告，歸納整頓出了經(jīng)理崗位勝任カ頻次表,并以此構(gòu)建了經(jīng)理人崗位勝任カ模型。最后，依照該崗位勝任カ模型明確了合格銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備勝任特性,并以此為根據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司當(dāng)前經(jīng)理現(xiàn)狀銷售經(jīng)理培訓(xùn)體系，依照“木桶原理”協(xié)助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己木桶眾多木板中“短木板”,有針對(duì)性對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn),同步也為該公司人員選拔以及人才招聘提供了有力根據(jù)。五、崗位勝任カ模型作用（5點(diǎn),多選題）崗位勝任力模型在人カ資源管理活動(dòng)中起著塵禾樹、回應(yīng)作用,它為公司工作分析、人員選拔、績(jī)效考核、員エ培訓(xùn)以及員工勉勵(lì)提供了強(qiáng)有力根據(jù),是當(dāng)代人カ資源管理鼠顫。5個(gè)作用:1.在工作分析中作用2,在人員選拔中作用.在績(jī)效考核中作用.在員エ培訓(xùn)中作用.在員工勉勵(lì)中作用一、招聘方略規(guī)劃.與公司戰(zhàn)略相結(jié)合.對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析ーー分析既有招聘程序.對(duì)候選人進(jìn)行分析ーー分為積極、偶爾積極、被動(dòng)候選人3種類型.招聘最佳人員.不要忽視既有員エ——幾人規(guī)劃和留用二、招聘人員方略（4個(gè),多選題）.公司主管應(yīng)積極參加招聘活動(dòng).招聘人員原則之一是熱情.招聘人員應(yīng)當(dāng)是一種公正人.對(duì)招聘人員其她規(guī)定一具備豐富專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn):品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率髙、開明爽朗三、招聘地點(diǎn)方略（3個(gè),多選題）1.招聘范疇ーー范疇越廣,先進(jìn)人才越多,成本越高2,就近選取以節(jié)約成本3.選取地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定普通來說,招聘地點(diǎn)規(guī)則是,在全國范疇內(nèi)招聘髙檔管理人オ或?qū)＜?、專?在跨地區(qū)市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員:在招聘單位所在地區(qū)招聘普通工作人員和技術(shù)工人。四、招聘時(shí)間方略擬定科學(xué)合理招聘時(shí)間.在人才供應(yīng)高峰期招聘ーー每年1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰,農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí).籌劃好招聘時(shí)間ーー擬定應(yīng)在職位空缺多少時(shí)間邁進(jìn)行招聘,及時(shí)招聘新員エ補(bǔ)充空缺,避免因停工導(dǎo)致?lián)p失。ー、招聘來源分析與選取 （筆試題20分）?依照招聘對(duì)象來源:可分為|內(nèi)部招醫(yī)來外部招聘?內(nèi)部招聘長處經(jīng)常是外部招聘缺陷,兩者在一定限度上互補(bǔ),普通選用內(nèi)外部結(jié)合方式最佳,這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自長處,又可以在一定限度上避免其局限性。.內(nèi)部招聘ーー從組織內(nèi)部選拔適當(dāng)人才來補(bǔ)充空缺或新增職位。（1）內(nèi)部招聘陋①員エ資料有案可查,管理者對(duì)員エ各方面也有比較精確結(jié)識(shí)和把握。②員エ以融入公司文化中，認(rèn)同組織價(jià)值觀念和行為規(guī)范,對(duì)組織忠誠度較高。③組織運(yùn)營效率較高④對(duì)內(nèi)部員エ勉勵(lì)性較強(qiáng)⑵內(nèi)部招靴局限性①需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)②會(huì)浮現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維"''長官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。③易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員エ養(yǎng)成“不求有功,但求無過”心理。④也許會(huì)浮現(xiàn)“裙帶關(guān)系”不良現(xiàn)象，滋生組織中“小幫派”“小團(tuán)隊(duì)”.外部招聘ーー從組織外部招聘德オ兼?zhèn)淠苋思用诉M(jìn)來⑴外部招聘陋①帶來不同價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新辦法。②增強(qiáng)原有員エ危機(jī)意識(shí)，激動(dòng)她們斗志和潛能，產(chǎn)生“餘魚效應(yīng)”③挑選余地大，能招聘到先進(jìn)人才，節(jié)約大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用④可以樹立良好公司形象⑤增進(jìn)人才合理流動(dòng)⑵外部招聘局限性①篩選難度大，所費(fèi)成本高②需花較長時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其理解自己崗位職責(zé)、工作流程③容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心內(nèi)部員エ積極性和自信心。④也許浮現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象⑤也許浮現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”風(fēng)險(xiǎn)⑥外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜矛盾。.內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合（下面這些話要背下來!）倘若在內(nèi)部員エ之中找不到足以勝任空缺職位人選,則一定要借助外部招聘;倘若內(nèi)部員エ可以勝任空缺職位,也應(yīng)至少保存ー某些職位供外部招聘。研究表白,至少保存10%中、上層職位供外部招聘。這樣既可覺得內(nèi)部員エ提供更多發(fā)展機(jī)會(huì),也可以促使外部新鮮血液輸