預(yù)制菜主流玩家：B端旺盛C端初期龍頭未顯現(xiàn)分析

預(yù)制菜主流玩家：B端旺盛，C端初期，龍頭未顯現(xiàn)分析整合營(yíng)銷傳播執(zhí)行（一）整合營(yíng)銷傳播的操作思路（1）以整合為中心。著重以消費(fèi)者為中心并把企業(yè)所有資源綜合利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的一體化營(yíng)銷。（2）強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，系統(tǒng)化管理。企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的協(xié)調(diào)性，不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，整體配置所有資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷目標(biāo)。（二）影響整合營(yíng)銷傳播執(zhí)行的技能1、營(yíng)銷貫徹技能為使?fàn)I銷傳播計(jì)劃貫徹執(zhí)行快捷有效，必須運(yùn)用分配、監(jiān)控、組織和配合等技能。分配技能指營(yíng)銷各層面負(fù)責(zé)人對(duì)資源進(jìn)行合理分配，使其在營(yíng)銷活動(dòng)中優(yōu)化配置的能力。監(jiān)控技能指在各職能、規(guī)劃和政策層面建立系統(tǒng)的營(yíng)銷計(jì)劃結(jié)果的反饋系統(tǒng)并形成控制機(jī)制。組織技能指開發(fā)和利用可以依賴的有效的工作組織。配合技能指營(yíng)銷活動(dòng)中各部門及成員要善于借助其他部門以至企業(yè)外部的力量有效實(shí)施預(yù)期的戰(zhàn)略。2、營(yíng)銷診斷技能營(yíng)銷傳播執(zhí)行的結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)，或是執(zhí)行中遇到較大阻力時(shí)，需確定問題的癥結(jié)所在并尋求對(duì)策。（1）問題評(píng)估技能。營(yíng)銷執(zhí)行中的問題，可能產(chǎn)生于營(yíng)銷決策，即營(yíng)銷政策的規(guī)定；可能產(chǎn)生于營(yíng)銷規(guī)劃，即營(yíng)銷功能與資源的組合；也可能產(chǎn)生于行使?fàn)I銷功能方面，如廣告代理、經(jīng)銷商。問題發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)評(píng)定問題所處的層面及解決問題所涉及的范圍。（2）評(píng)價(jià)執(zhí)行結(jié)果技能。將營(yíng)銷活動(dòng)整體的目標(biāo)，分解成各階段和各部門的目標(biāo)，并對(duì)各分目標(biāo)完成結(jié)果和進(jìn)度及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)實(shí)施有效控制和調(diào)整的前提。（三）整合營(yíng)銷傳播執(zhí)行過程在整合營(yíng)銷傳播執(zhí)行中，涉及資源、人員、組織與管理等方面。（1）資源的最佳配置和再生。實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，既要利用內(nèi)部資源運(yùn)用主體的競(jìng)爭(zhēng)，力求實(shí)現(xiàn)資源使用的最佳效益，又要利用最高管理層和各職能部門，組織資源共享，避免資源浪費(fèi)。（2）人員的選擇、激勵(lì)。人是實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷目標(biāo)的最能動(dòng)、最活躍的因素，要組成有較高的合作能力和綜合素質(zhì)的非正式團(tuán)隊(duì)小組，保證圓滿完成目標(biāo)；通過激勵(lì)措施不斷增強(qiáng)人員信心，調(diào)動(dòng)積極性，促使創(chuàng)造性變革的產(chǎn)生。（3）學(xué)習(xí)型組織。整合營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)具有動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，而組織又要求具有穩(wěn)定性。要建立組織中人們的共同愿景，保持個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的高度一致，并強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，創(chuàng)造出比個(gè)人能力總和更高的團(tuán)隊(duì)，形成開放思維，實(shí)現(xiàn)自我超越。（4）監(jiān)督管理機(jī)制。高層管理力求使各種監(jiān)管目標(biāo)內(nèi)在化，通過共同愿景培養(yǎng)各成員、各團(tuán)隊(duì)自覺服務(wù)精神，通過激勵(lì)、培養(yǎng)塑造企業(yè)文化，通過團(tuán)隊(duì)中人員、職能設(shè)置強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)自我管理能力。團(tuán)隊(duì)自身也承擔(dān)了原有監(jiān)管應(yīng)承擔(dān)的大量工作，在最高層的終端控制下，自覺為實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)努力協(xié)調(diào)工作。歷史：海外逐步成熟，先B后C，國(guó)內(nèi)正處高速（一）海外：日本預(yù)制菜發(fā)展更具借鑒意義①美國(guó)：初期快，后期慢。1）初期爆發(fā)式發(fā)展：預(yù)制菜最早起源于美國(guó)，40年代處于萌芽期，隨后在快餐店發(fā)展、冷鏈物流設(shè)施發(fā)展的雙向刺激下，帶來了60年代以來的預(yù)制菜商業(yè)化，以及超過30年的快速發(fā)展。其中1940開始的第一個(gè)十年預(yù)制菜銷量CAGR達(dá)35%，隨后20年CAGR達(dá)10%，均超過同期GDP增速。2）后期發(fā)展緩慢：因飲食習(xí)慣不同、因制作工序簡(jiǎn)單，需求有限，美國(guó)預(yù)制菜發(fā)展初期發(fā)展快，且以凈菜加工為主，后期發(fā)展緩慢，1970年以來十年CAGR持續(xù)低于GDP增速，參與者主要為雀巢等綜合食品公司。②日本：因飲食習(xí)慣接近，烹飪難度高于西方，日本預(yù)制菜發(fā)展過程更具備借鑒意義。1）初期奧運(yùn)會(huì)及冷鏈促進(jìn)初期B端火爆：隨著冷凍基數(shù)發(fā)展，1964年東京奧運(yùn)為奧運(yùn)村選手準(zhǔn)備冷凍預(yù)制食品使該年基本上成為日本普遍意義上預(yù)制菜元年，隨后1965年日本冰箱普及率達(dá)50%，進(jìn)一步推動(dòng)日本預(yù)制菜發(fā)展。預(yù)制菜銷量自1965-1970CAGR達(dá)32%。該階段預(yù)制食品占冷凍食品比例，從30%左右提升到不到60%。2）持續(xù)成長(zhǎng)的超長(zhǎng)成長(zhǎng)周期：1971、1974年麥當(dāng)勞、肯德基分別進(jìn)入日本，帶動(dòng)預(yù)制食品B端快速發(fā)展，1980年后的日本經(jīng)濟(jì)破滅并未明顯影響預(yù)制菜高速增長(zhǎng)的趨勢(shì)，1990年后，微波爐逐步普遍進(jìn)一步延長(zhǎng)了預(yù)制食品趨勢(shì)，1965-1997年，日本預(yù)制食品實(shí)現(xiàn)了32年的快速發(fā)展，該階段預(yù)制食品銷量CAGR達(dá)14%。預(yù)制食品在冷凍食品滲透率從不到30%，提升至80%左右。人均預(yù)制食品的消耗量從1970年的0．6克提升到2000年的9．73克，提升超過15倍。3）2000以來的BC切換，帶來持續(xù)穩(wěn)健。2000年前后日本預(yù)制菜B端消費(fèi)量開始下滑，尤其是1997-2009年年均下滑1．7%，該階段C端維持約2%的增長(zhǎng)，近十年兩者共同創(chuàng)造了2%左右的復(fù)合增速，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健成長(zhǎng)。整體看，日本預(yù)制菜發(fā)展爆發(fā)力高于美國(guó)、持續(xù)高成長(zhǎng)時(shí)間強(qiáng)于美國(guó)，核心原因在于一方面，菜肴烹飪較為復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化及便利性需求高于美國(guó)；另一方面，不同于美國(guó)的是，1990年前的房地產(chǎn)泡沫化及泡沫破裂直接帶來居民生活壓力增大，在這個(gè)基礎(chǔ)上，單身率提升帶動(dòng)出生率下降，同時(shí)造成了老齡化加劇和家庭小型化兩個(gè)核心結(jié)果。而這兩個(gè)核心結(jié)果都使精簡(jiǎn)便利型飲食趨勢(shì)需求進(jìn)一步提升，預(yù)制菜C端發(fā)展長(zhǎng)期維持穩(wěn)健成長(zhǎng)。（二）國(guó)內(nèi)：前期受制于冷鏈，近期冷鏈驅(qū)動(dòng)下爆發(fā)①2000年前后，我國(guó)陸續(xù)出現(xiàn)了預(yù)制菜企業(yè)。但受限于早期冷凍技術(shù)及冷鏈運(yùn)輸?shù)母叱杀?，行業(yè)在過去的很長(zhǎng)一段時(shí)間里處于緩慢發(fā)展的狀態(tài)。②2014年前后，外賣平臺(tái)快速發(fā)展料理包市場(chǎng)，行業(yè)在B端步入放量期。③2020年開始，消費(fèi)升級(jí)疊加疫情催化，預(yù)制菜進(jìn)入C端用戶視野，并在C端迎來消費(fèi)加速期。（三）行業(yè)發(fā)展特征：主食優(yōu)先，先B后C①主食優(yōu)先。主食是各國(guó)需求最為統(tǒng)一、個(gè)性化需求有限、能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，成本及營(yíng)銷的規(guī)模效應(yīng)能夠更早形成壁壘，能夠更早、更快的做大細(xì)分行業(yè)和龍頭企業(yè)。從日本看，2020年產(chǎn)量、產(chǎn)值前6的預(yù)制菜品種中，餃子、烏冬面主食超過4個(gè)。從美國(guó)看，在美國(guó)預(yù)制食品開始穩(wěn)定期的1992年，主菜、披薩，分別占預(yù)制食品總量26%、9%，明顯領(lǐng)先于其他品類。②地域?qū)傩?。一方面，各地因不同飲食?xí)慣需求的預(yù)制產(chǎn)品往往存在差異；另一方面，因預(yù)制食品毛利往往20-40%，而冷鏈物流費(fèi)用相對(duì)較貴，占比較高，跨省運(yùn)輸成本較高，往往造成以區(qū)域?yàn)橹鞯陌l(fā)展現(xiàn)象。③B端集中度提升幅度有限，C端分散化趨勢(shì)明顯。第一，從日本的預(yù)制企業(yè)來看，2005年龍頭集中度并未出現(xiàn)進(jìn)一步提升。核心原因主要在于供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)可以提升企業(yè)規(guī)模帶來部分行業(yè)的集中度，但產(chǎn)品差異帶來的分層競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致龍頭之間競(jìng)爭(zhēng)有限，進(jìn)一步集中困難。第二，C端預(yù)制企業(yè)集中度相比B端更低，且持續(xù)保持分散狀態(tài)。從歐睿的C端的預(yù)制菜市占率來看，日本、美國(guó)龍頭企業(yè)的集中度明顯更低。核心原因還是消費(fèi)的個(gè)性化差異較大，單一產(chǎn)品往往難以做大，這導(dǎo)致?lián)碛星蕾Y源、供應(yīng)鏈資源的綜合性企業(yè)容易占盡先機(jī)，比如雀巢、日冷。④先B后C：C端預(yù)制需求主要在于便利性，B端驅(qū)動(dòng)主要在于成本、標(biāo)準(zhǔn)化以及便利性，B端需求更為剛性，導(dǎo)致B端往往先發(fā)展起來。日本97前以來核心驅(qū)動(dòng)均在B端，行業(yè)降速后，C端需求帶動(dòng)行業(yè)成長(zhǎng)期延長(zhǎng)。主流玩家：B端旺盛，C端初期，龍頭未顯現(xiàn)主流玩家：從目前已知企業(yè)來看，主流玩家分為5類，純預(yù)制菜企業(yè)中B端主要服務(wù)餐飲客戶，C端以門店型為主，非純預(yù)制菜企業(yè)中，主要分為上游資源型、下游資源型、餐飲品牌資源型三類。①B端發(fā)展相對(duì)較快：已經(jīng)出現(xiàn)蒸燴煮這里接近20億規(guī)模的企業(yè)、千味央廚在以油條為主的米面類預(yù)制菜產(chǎn)品中龍頭優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)。②C端分散但供不應(yīng)求：C端目前相對(duì)成熟且起量的商業(yè)模式主要為門店型，包括已上市的味知香，以及未上市的好得睞、真滋味，主要以華東區(qū)域?yàn)橹?，疫情進(jìn)一步加劇了供給缺口。③上游資源型：國(guó)聯(lián)水產(chǎn)、龍大美食均為上游資源型，從國(guó)際預(yù)制菜發(fā)展過程中看，上游供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)往往能催生行業(yè)巨頭。④下游資源型：主要為零售平臺(tái)類企業(yè)，包括盒馬門店中的日日鮮，也同樣包括叮咚買菜、美團(tuán)等，在當(dāng)下C端發(fā)展過程中可能成為其他C端品牌的最有力競(jìng)爭(zhēng)者。⑤餐飲品牌資源型：新辣道企業(yè)信良記，眉州東坡旗下王家渡，均為此類企業(yè)，借助C端品牌效應(yīng)，能夠在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。未來格局推演：B端高集中，C端百花放未來格局推演：（1）B端高集中，大單品型、上游資源型望占盡先機(jī)。第一，米面為主的大單品型企業(yè)在所在領(lǐng)域，從產(chǎn)品技術(shù)、再到客戶服務(wù)，形成的壁壘較難打破，行業(yè)集中度有望實(shí)現(xiàn)突破。第二，在產(chǎn)品壁壘不強(qiáng)，供應(yīng)鏈成本、周轉(zhuǎn)能力相對(duì)重要的背景下，上游資源型企業(yè)往往能夠占據(jù)先機(jī)，日美主要企業(yè)均為具備較強(qiáng)上游資源的綜合型企業(yè)。①上游資源型企業(yè)往往有較低的成本：原材料成本、加工成本、物流成本往往在規(guī)模效應(yīng)下較低，能夠在大眾品、料理包等市場(chǎng)擁有穩(wěn)定的利潤(rùn)。②上游資源型企業(yè)本身?yè)碛锌蛻糍Y源：往往具備餐飲、食品加工企業(yè)大客戶資源以及部分經(jīng)銷商資源，能夠快速開展業(yè)務(wù)。比如豬肉屠宰龍頭龍大美食已與逾1000家客戶建立合作，包括百勝系統(tǒng)、麥當(dāng)勞系統(tǒng)、荷美爾（中國(guó)）、上海梅林、海底撈、通用磨坊、康師傅等，同時(shí)現(xiàn)有經(jīng)銷商中25%-30%可以承接預(yù)制菜業(yè)務(wù)。③上游資源型企業(yè)往往具備新預(yù)制菜企業(yè)不具備的多地生產(chǎn)能力：因物流成本等問題，目前純預(yù)制菜企業(yè)往往均為本地發(fā)展的地域性企業(yè)，比如味知香、好得睞、真滋味；而龍大美食已經(jīng)形成15．5萬噸/年食品加工產(chǎn)能，其中預(yù)制菜占比77%，實(shí)現(xiàn)東北、華東、華北、西南、華中等全覆蓋。（2）C端百花放，下游平臺(tái)型逐步占據(jù)大眾主流品種，餐飲品牌型望逐步成為高端核心玩家但相對(duì)分散，門店型參與者有望誕生大型企業(yè)。C端在產(chǎn)品力往往不具備壁壘的前提下，流量資源成為核心優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品本身存在口味化的背景下，兩頭趨勢(shì)明顯。在商超及線上渠道方面，一方面，盒馬等平臺(tái)型企業(yè)依據(jù)流量?jī)?yōu)勢(shì)，利用OEM，能夠快速擴(kuò)張，逐步控制大眾品預(yù)制食品的量；而另一方面，餐飲品牌因自帶品牌流量，產(chǎn)品往往高度還原自身品牌口味，有望實(shí)現(xiàn)高端市場(chǎng)的占領(lǐng)，但基于口味化、地域化因素，可能存在同海外一樣的分散化趨勢(shì)。在其他渠道方面，門店型預(yù)制菜企業(yè)，第一，因更接近社區(qū)，實(shí)現(xiàn)了便利化流量截留；第二，在高壁壘的專賣店模式中，盈利的單店模型對(duì)其他新競(jìng)爭(zhēng)者形成難以突破的壁壘；第三，在高SKU的背景下，根據(jù)地域、天氣、時(shí)間逐步變化的菜品SKU，形成新的研發(fā)快反壁壘，其他企業(yè)難以突破。參考海外發(fā)展情況，借鑒門店型巨頭神戶物產(chǎn)的發(fā)展軌跡，門店型龍頭同樣有望誕生大型企業(yè)。年度計(jì)劃控制主要用于檢查營(yíng)銷效果是否達(dá)到年度計(jì)劃預(yù)期，對(duì)銷售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行控制，確保年度計(jì)劃所規(guī)定的銷售、利潤(rùn)和其他目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。（一）銷售分析銷售分析衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與計(jì)劃銷售額的差距。具體有兩種方法：1、銷售差距分析主要用來衡量造成銷售差距的不同因素的影響程度。當(dāng)中既有售價(jià)下降的原因，也有銷量減少的原因。沒有完成計(jì)劃銷售量是造成差距的主要原因。企業(yè)還要進(jìn)一步分析銷售量減少的原因。2、地區(qū)銷售量分析用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。有必要進(jìn)一步查明原因，加強(qiáng)該地區(qū)的營(yíng)銷管理。（二）市場(chǎng)占有率分析銷售分析一般不反映企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位。因此還要分析市場(chǎng)占有率或市場(chǎng)份額，揭示企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的相對(duì)關(guān)系。比如一家企業(yè)銷售額的增長(zhǎng)，可能是它的績(jī)效較競(jìng)爭(zhēng)者有所提高，也可能是整個(gè)宏觀環(huán)境得到改善，市場(chǎng)上所有的企業(yè)都從中受益，而這家企業(yè)和對(duì)手之間的相對(duì)關(guān)系并無實(shí)質(zhì)變化。企業(yè)和營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注市場(chǎng)占有率的變化情況。造成市場(chǎng)占有率波動(dòng)的原因很多，需要具體的問題具體分析：（1）市場(chǎng)占有率的下降，有可能出于企業(yè)戰(zhàn)略的考慮。有時(shí)候企業(yè)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略，主動(dòng)減少一些不能盈利的產(chǎn)品，導(dǎo)致總銷售額下降，影響了市場(chǎng)占有率。如果利潤(rùn)反而有所增長(zhǎng)，這種市場(chǎng)占有率的下降就是可接受的。（2）市場(chǎng)占有率的下降，也可能是新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入所致。通常新競(jìng)爭(zhēng)者的加入，會(huì)引發(fā)其他企業(yè)的市場(chǎng)占有率一定程度下降。（3）外界環(huán)境因素對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)企業(yè)，影響方式和程度往往不同，產(chǎn)生的影響也不一樣。如原材料價(jià)格上漲，會(huì)對(duì)同一行業(yè)各個(gè)企業(yè)都發(fā)生影響，但不一定所有企業(yè)及同類產(chǎn)品都受到同樣程度的影響。有些企業(yè)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在市場(chǎng)上爭(zhēng)取到較多的客戶，市場(chǎng)占有率反而可能上升。（4）分析市場(chǎng)占有率，要結(jié)合營(yíng)銷機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)好的企業(yè)，市場(chǎng)占有率一般應(yīng)高于機(jī)會(huì)程度低的競(jìng)爭(zhēng)者，否則其效率就有問題。正常情況下，市場(chǎng)占有率上升表示績(jī)效提高，在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，說明在競(jìng)爭(zhēng)中不利。（三）營(yíng)銷費(fèi)用率分析年度計(jì)劃控制還要確保企業(yè)在完成計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，費(fèi)用沒有超支。因此要分析各項(xiàng)費(fèi)用率，并控制在一定的限度。如果費(fèi)用率變化不大，在安全范圍內(nèi)，可暫不采取任何的措施；如果變化幅度太大，上升速度過快，接近或超出上限，就必須采取相應(yīng)的措施。年度計(jì)劃控制的過程一般分為四個(gè)步驟：確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；監(jiān)督營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施；如果營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)不可接受的偏差，一定要找出原因；采取補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。具體措施包括調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略，以利于計(jì)劃指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如果指標(biāo)和戰(zhàn)略、措施等沒有問題，那就要從營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)施查找原因。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式、實(shí)力等特征決定了本公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。1、競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)模式與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)模式指本公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊戰(zhàn)略實(shí)施之后競(jìng)爭(zhēng)者的回應(yīng)方式。競(jìng)爭(zhēng)者常見的反應(yīng)模式有以下四種。（1）從容型競(jìng)爭(zhēng)者。從容型競(jìng)爭(zhēng)者指競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強(qiáng)，烈反應(yīng)。這類競(jìng)爭(zhēng)者“從容不迫”的原因是多種多樣的。一是認(rèn)為自己的顧客忠誠(chéng)度高，不會(huì)轉(zhuǎn)換購(gòu)買。這類競(jìng)爭(zhēng)者通常實(shí)力強(qiáng)大，市場(chǎng)份額高，品牌知名度高，市場(chǎng)掌控能力強(qiáng)。對(duì)于其他同類企業(yè)可能不放在眼里，認(rèn)為小泥鰍掀不起大風(fēng)浪。企業(yè)選擇此類競(jìng)爭(zhēng)者作為攻擊對(duì)象，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，測(cè)定所投入的競(jìng)爭(zhēng)資金能否收到預(yù)期效果，能否吸引競(jìng)爭(zhēng)者顧客轉(zhuǎn)換購(gòu)買。如果競(jìng)爭(zhēng)者的顧客果真不會(huì)轉(zhuǎn)換購(gòu)買，則本公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和策略就是無效或低效的，競(jìng)爭(zhēng)資金投入就是不值得的。二是競(jìng)爭(zhēng)者正在對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行收割榨取。競(jìng)爭(zhēng)者或者認(rèn)為該產(chǎn)品已經(jīng)處于衰退期，沒有大力發(fā)展的價(jià)值，沒有必要費(fèi)力地爭(zhēng)奪市場(chǎng)擴(kuò)大份額；或者正在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，減少甚至放棄該業(yè)務(wù)。因此，不打算繼續(xù)投入資金應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，能銷多少就銷多少，能得多少利潤(rùn)就得多少利潤(rùn)。企業(yè)選擇這類競(jìng)爭(zhēng)者作為攻擊對(duì)象，首先要分析該業(yè)務(wù)是否已經(jīng)進(jìn)入衰退期，如果已經(jīng)進(jìn)入衰退期，本公司是否有必要投入資金爭(zhēng)奪市場(chǎng)擴(kuò)大份額？如果競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)閼?zhàn)略轉(zhuǎn)移而不作反應(yīng)，則可以成為本公司乘虛而入搶占市場(chǎng)的有利時(shí)機(jī)，攻擊戰(zhàn)略就易于收到顯著效果。三是競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)遲鈍，舉棋不定，對(duì)于受到攻擊之后的可能效果缺乏認(rèn)識(shí)，同時(shí)也缺乏做出迅速反應(yīng)或強(qiáng)烈反應(yīng)的條件，比如資金不足，等等。這類競(jìng)爭(zhēng)者的一般實(shí)力不強(qiáng)，市場(chǎng)開拓能力不強(qiáng)。選擇這類競(jìng)爭(zhēng)者作為攻擊對(duì)象易于取得顯著效果。（2）選擇型競(jìng)爭(zhēng)者。選擇型競(jìng)爭(zhēng)者指競(jìng)爭(zhēng)者只對(duì)某些類型的攻擊做出反應(yīng)，而對(duì)其他類型的攻擊無動(dòng)于衷。企業(yè)如果尚不具備與競(jìng)爭(zhēng)者正面決戰(zhàn)的實(shí)力，就應(yīng)當(dāng)分析競(jìng)爭(zhēng)者在哪些方面反應(yīng)敏感，在哪些方面反應(yīng)不敏感，以制定最為可行的攻擊戰(zhàn)略，避免引起競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)烈反應(yīng)。（3）兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者。兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者指競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)所有的攻擊行為都做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類競(jìng)爭(zhēng)者意在警告其他企業(yè)最好停止任何攻擊。選擇這類競(jìng)爭(zhēng)者作為攻擊對(duì)象必須慎之又慎，除非本公司的實(shí)力遠(yuǎn)在競(jìng)爭(zhēng)者之上，有把握一舉擊潰而不畏懼它的兇猛反撲。否則，就會(huì)損失慘重或者兩敗俱傷。（4）隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)攻擊的反應(yīng)具有隨機(jī)性，有無反應(yīng)和反應(yīng)強(qiáng)弱無法根據(jù)其以往的情況加以預(yù)測(cè)。此類競(jìng)爭(zhēng)者大多是實(shí)力弱小的企業(yè)。本公司在具備一定實(shí)力的條件下，選擇此類競(jìng)爭(zhēng)者作為進(jìn)攻對(duì)象易于取勝并實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。2、競(jìng)爭(zhēng)者的其他特征與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇企業(yè)要攻擊的競(jìng)爭(zhēng)者不外乎下列三類之一。（1）強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者。攻擊弱競(jìng)爭(zhēng)者在提高市場(chǎng)占有率的每個(gè)百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時(shí)間較少，但能力提高和利潤(rùn)增加也較少。在自身實(shí)力強(qiáng)大的條件下，攻擊強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)水平。（2）近競(jìng)爭(zhēng)者和遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者。多數(shù)公司重視同近競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗并力圖摧毀對(duì)方，但是競(jìng)爭(zhēng)勝利可能招來更難對(duì)付的競(jìng)爭(zhēng)者。美國(guó)的戰(zhàn)略研究專家波特舉了兩個(gè)毫無意義的“勝利”的例子：鮑希和隆巴公司曾積極同其他軟鏡頭生產(chǎn)商對(duì)抗并且取得了很大的成功，導(dǎo)致失敗者紛紛把資產(chǎn)賣給露華濃、強(qiáng)生和謝林一普洛夫等較大的公司，使自己面對(duì)更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。一家橡膠特種用品生產(chǎn)商把另一家橡膠特種用品生產(chǎn)商當(dāng)作不共戴天的仇敵來攻擊并抽走股份，給這家公司造成很大損失，結(jié)果幾家大型輪胎公司的特種用品部門乘虛而入，很快打入了特種橡膠制品市場(chǎng)，傾銷產(chǎn)品。（3）“良性”競(jìng)爭(zhēng)者與“惡性”競(jìng)爭(zhēng)者。“良性”競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)是：遵守行業(yè)規(guī)則；對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)潛力提出切合實(shí)際的設(shè)想；按照成本合理定價(jià)；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場(chǎng)中；推動(dòng)他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)規(guī)定的大致界限?！皭盒浴备?jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不，是靠努力去擴(kuò)大市場(chǎng)份額；敢于冒大風(fēng)險(xiǎn)；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資?？傊麄兇蚱屏诵袠I(yè)平衡。公司應(yīng)支持良性競(jìng)爭(zhēng)者，攻擊惡性競(jìng)爭(zhēng)者。更重要的是，競(jìng)爭(zhēng)者的存在會(huì)給公司帶來一些戰(zhàn)略利益，如增加總需求，導(dǎo)致產(chǎn)品更多的差別，為效率較低的生產(chǎn)者提供了成本保護(hù)傘，分?jǐn)偸袌?chǎng)開發(fā)成本，服務(wù)于吸引力不大的細(xì)分市場(chǎng)，減少了違背反托拉斯法的風(fēng)險(xiǎn)等。營(yíng)銷信息系統(tǒng)的構(gòu)成營(yíng)銷決策所需的信息一般來源于企業(yè)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)、營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)和營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)，再經(jīng)過營(yíng)銷分析系統(tǒng)。它們共同構(gòu)成營(yíng)銷信息系統(tǒng)。（一）內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)的主要功能是向市場(chǎng)營(yíng)銷管理者及時(shí)提供有關(guān)交易的信息，包括訂貨數(shù)量、銷售額、價(jià)格、成本、庫(kù)存狀況、現(xiàn)金流程等各種反映企業(yè)營(yíng)銷狀況的信息。內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)的核心是從訂單到收款整個(gè)周期，同時(shí)輔之以銷售報(bào)告系統(tǒng)。訂單一收款周期涉及企業(yè)的銷售、財(cái)務(wù)等不同的部門和環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程。訂貨部門接到銷售代理、經(jīng)銷商和顧客發(fā)來的訂貨單后，根據(jù)訂單內(nèi)容開具多聯(lián)發(fā)票并送交有關(guān)部門。儲(chǔ)運(yùn)部門首先查詢?cè)摲N貨物的庫(kù)存，存貨不足則回復(fù)銷售部缺貨，如果倉(cāng)庫(kù)有貨，則向倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸單位發(fā)出發(fā)貨和入賬指令。財(cái)務(wù)部門得到付款通知后，做出收款賬務(wù)，定期向主管部門遞交報(bào)告。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，所有企業(yè)都希望能迅速而準(zhǔn)確地完成這一周期的各個(gè)環(huán)節(jié)。銷售報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)向企業(yè)決策制定者提供及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，以利于掌握時(shí)機(jī)，更好地處理進(jìn)、銷、存、運(yùn)等環(huán)節(jié)的問題。新型的銷售報(bào)告系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)符合使用者的需要，力求及時(shí)、準(zhǔn)確，做到簡(jiǎn)單化、格式化，實(shí)用性、目的性很強(qiáng)，真正有助于營(yíng)銷決策。（二）營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)的信息是企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)發(fā)生的交易信息，主要用于向管理人員提供企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“結(jié)果資料”，市場(chǎng)營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)所要承擔(dān)的任務(wù)則是及時(shí)捕捉、反饋、加工、分析市場(chǎng)上正在發(fā)生和將要發(fā)生的信息，用于提供外部環(huán)境的“變化資料”，幫助營(yíng)銷主管人員了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并指明未來的新機(jī)會(huì)及問題。市場(chǎng)營(yíng)銷情報(bào)信息不僅來源于市場(chǎng)與銷售人員，也可能來自于企業(yè)中所有與外部有接觸的其他員工。收集外部信息的方式主要有下面四種。（1）無目的的觀察。無既定目標(biāo)，在和外界接觸時(shí)留心收集有關(guān)信息。（2）有條件的觀察。并非主動(dòng)探尋，但有一定目的性，對(duì)既定范圍的信息做任意性接觸。（3）非正式的探索。為取得特定信息進(jìn)行有限的和無組織的探索。（4）有計(jì)劃的收集。按預(yù)定的計(jì)劃、程序或方法，采取審慎嚴(yán)密的行動(dòng)來獲取某一特定信息。營(yíng)銷情報(bào)的質(zhì)量和數(shù)量決定著企業(yè)營(yíng)銷決策的靈活性和科學(xué)性，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為擴(kuò)大信息的來源和提高信息的質(zhì)量，企業(yè)通常采取以下措施改進(jìn)信息收集工作。（1）提高營(yíng)銷人員的信息觀念并加強(qiáng)其信息收集、傳遞職能。（2）鼓勵(lì)與企業(yè)有業(yè)務(wù)關(guān)系的經(jīng)銷商、零售商和中間商收集和提供營(yíng)銷信息。（3）積極購(gòu)買特定的市場(chǎng)營(yíng)銷信息。（4）多渠道、多形式地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷活動(dòng)情況，包括參加有關(guān)展銷會(huì)、協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)，閱讀競(jìng)爭(zhēng)者的宣傳品和廣告，購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)品，雇用競(jìng)爭(zhēng)者的前職工。（5）建立內(nèi)部營(yíng)銷信息中心，改進(jìn)信息處理、傳遞工作。（三）營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)也可稱為專題調(diào)查系統(tǒng)，它的任務(wù)是系統(tǒng)地、客觀地收集和傳遞有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的信息，提出與企業(yè)所面臨的特定的營(yíng)銷問題有關(guān)的調(diào)研報(bào)告，以幫助管理者制定有效的營(yíng)銷決策。市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)和市場(chǎng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)在目標(biāo)和定義上大同小異，研究程序和方法具有共性。（四）營(yíng)銷分析系統(tǒng)營(yíng)銷分析系統(tǒng)是企業(yè)用一些先進(jìn)技術(shù)分析市場(chǎng)營(yíng)銷數(shù)據(jù)和問題的營(yíng)銷信息子系統(tǒng)。完善的營(yíng)銷分析系統(tǒng)，通常由資料庫(kù)、統(tǒng)計(jì)庫(kù)和模型庫(kù)三部分組成。1、資料庫(kù)有組織地收集企業(yè)內(nèi)部和外部資料，營(yíng)銷管理人員可隨時(shí)取得所需資料進(jìn)行研究分析。內(nèi)部資料包括銷售、訂貨、存貨、推銷訪問和財(cái)務(wù)信用資料等；外部資料包括政府資料、行業(yè)資料、市場(chǎng)研究資料等。2、統(tǒng)計(jì)庫(kù)統(tǒng)計(jì)庫(kù)指一組隨時(shí)可用于匯總分析的特定資料統(tǒng)計(jì)程序。其必要性在于：實(shí)施一個(gè)規(guī)模龐大的營(yíng)銷研究方案，不僅需要大量原始資料，而且需要統(tǒng)計(jì)庫(kù)提供的平均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差的測(cè)量，以便進(jìn)行交叉分析。營(yíng)銷管理人員為測(cè)量各變數(shù)之間的關(guān)系，需要運(yùn)用各種多變數(shù)分析技術(shù)，如回歸、相關(guān)、判別、變異分析以及時(shí)間序列分析等。統(tǒng)計(jì)庫(kù)分析結(jié)果將作為模型的重要投入資料。3、模型庫(kù)