十大常用管理工具25835課件

大家上午好！1B大家上午好！1B常用管理工具集團人力資源部馬娟2B常用管理工具集團人力資源部馬娟2B工具的意義人與動物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學習、持之以恒地練習工具能夠體現(xiàn)專業(yè)3B工具的意義人與動物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學習、持之以恒你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。

史蒂夫.喬布斯，計算機天才一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠為他們的工作找到最合適的工具。

約瑟夫.廉拉德，波蘭裔小說家4B你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使培訓的目的把想法變成辦法把思想變成行為5B培訓的目的把想法變成辦法把思想變成行為5B主要內(nèi)容2+102個理念+10種工具6B主要內(nèi)容2+102個理念+10種工具6B2個理念

“二八”定律“木桶”理論7B2個理念“二八”定律“木桶”理論7B10種工具頭腦風暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任務(wù)分解法（WBS）魚骨圖（因果圖）SWOT分析5S管理責任劃分法（AMPES）柏拉圖8B10種工具頭腦風暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任2個理念9B2個理念9B“二八”定律理念之一

關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式10B“二八”定律理念之一關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式10B“二八”定律基本概念總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。要點任何事情都可以被分成兩類：一類是“次要的多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對總體效果只有20%的影響程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80%的成效。理念之一11B“二八”定律基本概念要點理念之一11B“二八”定律啟示

我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

理念之一12B“二八”定律啟示

理念之一12B理念之二木桶理論短限決定原理13B理念之二木桶理論短限決定原理13B“木桶”理論基本原理：木桶盛水多少的決定因素不在于最長板，而是最短板。要點

每個木桶都有自己的短板。想盛更多的水，就得提高短板。

短板是關(guān)鍵理念之二14B“木桶”理論基本原理：要點理念之二14B“木桶”理論理念之二啟示

在組建和管理一個團隊的過程中，要關(guān)注整個團隊的均衡建設(shè)與發(fā)展。其中包含兩層意思，一是整個團隊的每個個體都要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象；二是整個團隊工作的方方面面也要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。在實際工作中，我們要時刻尋找到影響團隊進步的最短處，并集體幫助改進，使得團隊的整體績效得到提升。15B“木桶”理論理念之二啟示15B10種工具16B10種工具16B工具之一

SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的一種方法17B工具之一SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的SWOT分析優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅Threats

可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，最終使我們走向的成功！工具之一18BSWOT分析可以幫助我們清晰地把握全局，分析SWOT分析步驟：分析環(huán)境因素

構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計劃

工具之一19BSWOT分析步驟：分析環(huán)境因素工具之一19B

優(yōu)勢

劣勢

機會

so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

ＳＯ戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。ＷＯ戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。ＳＴ戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。ＷＴ戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

威遠集團工具之一20B優(yōu)勢

注意點：制訂策略、對策

21B注意點：21B工具之二

頭腦風暴會是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意的工具22B工具之二頭腦風暴會是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意頭腦風暴會非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應(yīng)記錄在白紙板上。類型工具之二23B頭腦風暴會非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會類型工具之二頭腦風暴會第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風暴會的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團隊回顧頭腦風暴會的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。工具之二步驟24B頭腦風暴會第一步第四步確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題頭腦風暴會注意點強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵荒謬的和牽強的主意。避免對所出主意的批評、評價和判斷。應(yīng)鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發(fā)揮。工具之二25B頭腦風暴會注意點強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。工具之二2工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作的辦法26B工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作5W2H方法5WWhy：為什么干要做這項工作，對工作目標是否有支持What：干什么任務(wù)的內(nèi)容和達成的時間是什么When：時間在什么時間段進行Where：地點任務(wù)發(fā)生的地點Who：責任人哪些人員參加此任務(wù)，由誰負責工具之三27B5W2H方法5W工具之三27B5W2H方法指導、計劃或布置、檢查工作時要明確2HHowtO：怎么干用什么方法進行Howmuch：費用需要多少成本工具之三28B5W2H方法指導、計劃或布置、檢查工作時要明確2H工具之三2工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成率的辦法29B工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成SMART原則具體的（Specific)：

任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；可衡量的（Measurable）：任務(wù)的結(jié)果要能夠測量，比如效果、數(shù)量。可達到的（Attainable）：

計劃要有合理性，要考慮：進度、質(zhì)量及所需的資源能否及時到位；相關(guān)的(Relevant）：有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性基于時間的（Time-based)：

要有起始時間和結(jié)束時間；工具之四30BSMART原則具體的（Specific)：工具之四30B工具之五責任劃分法（AMPES）是一種使每個人都成為責任者的工具是一種讓你知道誰替你分憂，誰替你解勞的方法31B工具之五責任劃分法（AMPES）是一種使每個人都成為責任者的責任劃分法（AMPES）批準

Approve監(jiān)督

Monitor計劃

Plan執(zhí)行

Execute協(xié)助aSsist工具之五32B責任劃分法（AMPES）批準Approve工具之五32B責任劃分法（AMPES）步驟：

注意點：

與涉及人員充分溝通為明確責任，計劃最好由一人來做跟蹤監(jiān)督與責任劃分同等重要表工具之五33B責任劃分法（AMPES）步驟：注意點：與涉及人員充分溝通為明工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細分并逐步落實的方法是一種讓每項工作落地的辦法34B工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細分并逐步落實的方法任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法

workbreakdownstructure

工具之六35B任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法工具之六35B任務(wù)分解法（WBS）注意點任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔者充分溝通分解的任務(wù)要符合SMART原則表工具之六36B任務(wù)分解法（WBS）注意點任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔者充分工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是一種尋找各項工作之間邏輯關(guān)系的方法37B工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是制作步驟第一步

在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。結(jié)果結(jié)果方法人機器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：機器方法材料人評估環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。工具之七魚骨圖（因果圖）38B制作步驟第一步結(jié)果結(jié)果方法人機器材料第二步工具之七魚骨圖制作步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料維護速度機器年齡清除鐵屑啟動培訓倉庫環(huán)境庫存量第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個團隊，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團隊用頭腦風暴法。2）作為一個團隊，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個“魚骨”前集中在當前的“魚骨”上。3）提醒團隊成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會產(chǎn)生機器停工？工具之七魚骨圖（因果圖）39B制作步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料維護工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法40B工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法40B100908070605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價格累計影響曲線影響品牌的因素柏拉圖“影響品牌因素調(diào)查”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工具之八舉例41B100影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步收集資料第三步計算總數(shù)從記錄表計算總數(shù)。有時經(jīng)計算后，有些項的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項可以合起來歸入“其它”項。記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用完IIIIIIIIIII11維修IIIIIIII8故障IIIII5其它III3合計27工具之八制作步驟42B柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用第四步畫柏拉圖坐標軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。2）將左垂直軸根據(jù)你檢測到的最大數(shù)值進行等分。3）將底部水平軸按測試的項目進行等分。4）將頻率最高的項目畫在最左邊，然后是第二高頻率，直至所有項都畫出來。這樣，最重要的項出現(xiàn)在最左面，而“其它”項則出現(xiàn)在最右面。第五步畫出柏拉圖柱子柱子的高度應(yīng)該等于各項目的數(shù)值。相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。柏拉圖工具之八制作步驟43B第四步畫柏拉圖坐標軸柏拉圖工具之八制作步驟43B第六步連接累計曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點的對應(yīng)位置上標出100%，并將其均分，標出百分數(shù)。3）從最左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對角線。4）再將第二項的數(shù)值與第一項相加，從第一項柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項的寬度。5）重復上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應(yīng)等于所有項之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步加上圖例日期、資料來源、責任人以及圖名等均應(yīng)標出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關(guān)系愉快的工作環(huán)境學習機會其它員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例應(yīng)答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因柏拉圖制作步驟工具之八44B第六步連接累計曲線500100%100%長江公司數(shù)據(jù)工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不斷改進的方法45B工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不PDCA循環(huán)工具之九Plan--計劃；Do--執(zhí)行；Check--檢查；Action—行動（改正，再執(zhí)行）46BPDCA循環(huán)工具之九Plan--計劃；46BA--改正再執(zhí)行P計劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭腦風暴、5W2H、SMART、AMPES、WBSPDCA循環(huán)工具之九AMPES、WBS、5W2HAMPES、WBS因果圖，柏拉圖、頭腦風暴47BA--改正P計劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭案例

干部輪訓48B案例48B

一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品調(diào)整，部分員工和管理人員素質(zhì)及能力還不能適合企業(yè)發(fā)展的要求，職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)意識不夠，盡快培養(yǎng)一只職業(yè)經(jīng)理人團隊已迫在眉睫。2.改制后員工的整體精神面貌雖有很大改觀,但對企業(yè)文化的理解還有一定差距.心智模式的改變已成為員工素質(zhì)整體提升的突出問題。3.企業(yè)核心競爭力的提升，依賴于人力資源的開發(fā)，做好員工培訓是解決這一問題的根本途徑。

49B一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品方法：1、問卷調(diào)查2、職工座談3、高層感覺4、透過現(xiàn)象看本質(zhì)了解現(xiàn)狀50B方法：了解現(xiàn)狀50B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)文化

對新奧文化認可，已經(jīng)開始由表面轉(zhuǎn)為內(nèi)化；

工作作風得到貫徹，體現(xiàn)在態(tài)度（想干好）、學習（想學）、工作（積極去做）

欠缺：對新奧企業(yè)文化深層次含義理解不夠

思想觀念轉(zhuǎn)變不徹底,攀比心比較強,官意識比較濃

行為現(xiàn)狀：

服從命令，認真執(zhí)行

思維方式上憑經(jīng)驗多，看問題的高度不夠，定位不準

管理技能、方法不足，領(lǐng)導力弱51B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)

培訓需求

1、對新奧企業(yè)文化的領(lǐng)悟力不夠，不能運用新奧企業(yè)文化進行有效的引導和管理員工。

2、領(lǐng)導力缺乏，不能有效的調(diào)動部屬積極性

3、缺乏如何將計劃分解的能力

4、缺乏執(zhí)行的效率和方法

5、如何通過流程管理，將組織資源鏈接起來6、FDA的系統(tǒng)管理知識缺乏52B培訓需求52BSWOT分析干部輪訓班-------尋找短板53BSWOT分析干部輪訓班-------尋找短板53B二、怎么干？1、頭腦風暴會小組討論-------人力資源領(lǐng)導意圖征求意見54B二、怎么干？1、頭腦風暴會小組討論-------人力資源領(lǐng)導2、分配工作AMPESWBS55B2、分配工作AMPESWBS55B三、干什么？實施方案56B三、干什么？實施方案56B四、干得如何？學員反饋心得發(fā)表領(lǐng)導肯定總結(jié)會57B四、干得如何？學員反饋心得發(fā)表領(lǐng)導肯定總結(jié)會57B尋找關(guān)鍵、尋找短板畫柏拉圖學員評估表的統(tǒng)計結(jié)果放映的問題人數(shù)有的課程理解有難度沒有消化的時間課堂互動比較少其他211896合計5458B尋找關(guān)鍵、尋找短板畫柏拉圖學員評估表的統(tǒng)計結(jié)果放映的問題人數(shù)課程時間互動其他20%40%60%80%100%柏拉圖第一期干部輪訓班2004年11月16日39%72%90%100%培訓評估59B課程時間互動其他20%40%60%80%100%柏拉圖第一期消化不良課程設(shè)計講師水平學員素質(zhì)內(nèi)容與實際差異教材準備準備程度授課技巧知識水平編排順序印刷質(zhì)量內(nèi)容時間安排知識積累理解能力學習能力因果圖60B消化不良課程設(shè)計講師水平學員素質(zhì)內(nèi)容與實際差異教材準備準備程五、改進課程設(shè)計61B五、改進課程設(shè)計61B總結(jié)62B總結(jié)62B工具之十5S管理是一種能夠改善工作環(huán)境的方法是一種提高工作效率的手段63B工具之十5S管理是一種能夠改善工作環(huán)境的方法是一種提高工作效內(nèi)容1.

整理（SEIRI）將有用的東西和沒有用的東西分開，將沒有用的東西清理掉。2.

整頓（SEITION）將有用的東西放在應(yīng)該放的地方，并做好標識。3.

清掃（SEISO）清除場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。4.

清潔（SEIKETSU）將前3S成果維持住。5.

素養(yǎng)（SHITSUKE）人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習慣。５Ｓ管理工具之十64B內(nèi)容５Ｓ管理工具之十64B辦公環(huán)境的要求：安靜、整潔、有序。工具之十65B辦公環(huán)境的要求：安靜、整潔、有序。工具之十65B門桌子文件架文件夾椅子柜子沙發(fā)抽屜垃圾桶電話電腦植物墻壁與開關(guān)地面、墻角樓梯桌子下面窗臺燈墻壁電線吊著的物品過季物品衣架衛(wèi)生間需要整理的部位工具之十66B門

從我做起，從現(xiàn)在做起，從小事做起。怎樣達到要求：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)；檢查、督促、發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題。工具之十67B怎樣達到要求：工具之十67B行動未必帶來幸福，但不行動就永遠也不會有幸福。

本杰明.迪斯累利（1804-1881），英國政治家和作家

做正確的事情，把事情做好，立即做。BC.福布斯（1880-1954），《福布斯》雜志的創(chuàng)立者68B行動未必帶來幸福，但不行動就永遠也不會有幸福。做正確的事情，69B69B謝謝！70B謝謝！70B71B71B大家上午好！72B大家上午好！1B常用管理工具集團人力資源部馬娟73B常用管理工具集團人力資源部馬娟2B工具的意義人與動物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學習、持之以恒地練習工具能夠體現(xiàn)專業(yè)74B工具的意義人與動物的區(qū)別工具提高效率掌握工具：學習、持之以恒你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。

史蒂夫.喬布斯，計算機天才一些人把自己的部分成功歸功于一種能力——能夠為他們的工作找到最合適的工具。

約瑟夫.廉拉德，波蘭裔小說家75B你不能通過命令來達到某一生產(chǎn)率，你必須提供工具使培訓的目的把想法變成辦法把思想變成行為76B培訓的目的把想法變成辦法把思想變成行為5B主要內(nèi)容2+102個理念+10種工具77B主要內(nèi)容2+102個理念+10種工具6B2個理念

“二八”定律“木桶”理論78B2個理念“二八”定律“木桶”理論7B10種工具頭腦風暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任務(wù)分解法（WBS）魚骨圖（因果圖）SWOT分析5S管理責任劃分法（AMPES）柏拉圖79B10種工具頭腦風暴法5W2H方法PDCA循環(huán)SMART原則任2個理念80B2個理念9B“二八”定律理念之一

關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式81B“二八”定律理念之一關(guān)注關(guān)鍵問題的思維方式10B“二八”定律基本概念總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。要點任何事情都可以被分成兩類：一類是“次要的多數(shù)”，占總數(shù)的80%，但對總體效果只有20%的影響程度；另外的20%屬于“關(guān)鍵的少數(shù)”，卻能產(chǎn)生80%的成效。理念之一82B“二八”定律基本概念要點理念之一11B“二八”定律啟示

我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。

理念之一83B“二八”定律啟示

理念之一12B理念之二木桶理論短限決定原理84B理念之二木桶理論短限決定原理13B“木桶”理論基本原理：木桶盛水多少的決定因素不在于最長板，而是最短板。要點

每個木桶都有自己的短板。想盛更多的水，就得提高短板。

短板是關(guān)鍵理念之二85B“木桶”理論基本原理：要點理念之二14B“木桶”理論理念之二啟示

在組建和管理一個團隊的過程中，要關(guān)注整個團隊的均衡建設(shè)與發(fā)展。其中包含兩層意思，一是整個團隊的每個個體都要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)拖后腿的現(xiàn)象；二是整個團隊工作的方方面面也要均衡發(fā)展，不要出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。在實際工作中，我們要時刻尋找到影響團隊進步的最短處，并集體幫助改進，使得團隊的整體績效得到提升。86B“木桶”理論理念之二啟示15B10種工具87B10種工具16B工具之一

SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的一種方法88B工具之一SWOT分析是制訂戰(zhàn)略的一種工具是判明方向的SWOT分析優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities威脅Threats

可以幫助我們清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，最終使我們走向的成功！工具之一89BSWOT分析可以幫助我們清晰地把握全局，分析SWOT分析步驟：分析環(huán)境因素

構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計劃

工具之一90BSWOT分析步驟：分析環(huán)境因素工具之一19B

優(yōu)勢

劣勢

機會

so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

ＳＯ戰(zhàn)略就是依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。ＷＯ戰(zhàn)略是利用外部機會來改進內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略。ＳＴ戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，去避免或減輕外部威脅的打擊。ＷＴ戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

威遠集團工具之一91B優(yōu)勢

注意點：制訂策略、對策

92B注意點：21B工具之二

頭腦風暴會是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意的工具93B工具之二頭腦風暴會是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù)是一種收集創(chuàng)意頭腦風暴會非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會為團隊成員提供了自由的提出見解和意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻出盡可能多的主意，直至沒有人再有新東西可增加了。結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會對于團隊負責人或會議主持人提出的問題，團隊成員一個接一個地提出自己的見解。每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的主意時，可以跳過。所有的主意都應(yīng)記錄在白紙板上。類型工具之二94B頭腦風暴會非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴會類型工具之二頭腦風暴會第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風暴會的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團隊回顧頭腦風暴會的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。工具之二步驟95B頭腦風暴會第一步第四步確定頭腦風暴會的目的或目標。將問題或題頭腦風暴會注意點強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。鼓勵荒謬的和牽強的主意。避免對所出主意的批評、評價和判斷。應(yīng)鼓勵對別人的主意搭順風車和加以發(fā)揮。工具之二96B頭腦風暴會注意點強調(diào)主意的數(shù)量而不是質(zhì)量。工具之二2工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作的辦法97B工具之三5W2H方法是一種思考問題的方法也是一種檢查工作5W2H方法5WWhy：為什么干要做這項工作，對工作目標是否有支持What：干什么任務(wù)的內(nèi)容和達成的時間是什么When：時間在什么時間段進行Where：地點任務(wù)發(fā)生的地點Who：責任人哪些人員參加此任務(wù)，由誰負責工具之三98B5W2H方法5W工具之三27B5W2H方法指導、計劃或布置、檢查工作時要明確2HHowtO：怎么干用什么方法進行Howmuch：費用需要多少成本工具之三99B5W2H方法指導、計劃或布置、檢查工作時要明確2H工具之三2工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成率的辦法100B工具之四SMART原則是一種分配任務(wù)的原則是一種提高任務(wù)完成SMART原則具體的（Specific)：

任務(wù)要有層次，各層任務(wù)要具體，要分解到不能再分解為止；可衡量的（Measurable）：任務(wù)的結(jié)果要能夠測量，比如效果、數(shù)量?？蛇_到的（Attainable）：

計劃要有合理性，要考慮：進度、質(zhì)量及所需的資源能否及時到位；相關(guān)的(Relevant）：有關(guān)聯(lián)的任務(wù)一定要體現(xiàn)相關(guān)性基于時間的（Time-based)：

要有起始時間和結(jié)束時間；工具之四101BSMART原則具體的（Specific)：工具之四30B工具之五責任劃分法（AMPES）是一種使每個人都成為責任者的工具是一種讓你知道誰替你分憂，誰替你解勞的方法102B工具之五責任劃分法（AMPES）是一種使每個人都成為責任者的責任劃分法（AMPES）批準

Approve監(jiān)督

Monitor計劃

Plan執(zhí)行

Execute協(xié)助aSsist工具之五103B責任劃分法（AMPES）批準Approve工具之五32B責任劃分法（AMPES）步驟：

注意點：

與涉及人員充分溝通為明確責任，計劃最好由一人來做跟蹤監(jiān)督與責任劃分同等重要表工具之五104B責任劃分法（AMPES）步驟：注意點：與涉及人員充分溝通為明工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細分并逐步落實的方法是一種讓每項工作落地的辦法105B工具之六任務(wù)分解法（WBS）是一種把任務(wù)細分并逐步落實的方法任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法

workbreakdownstructure

工具之六106B任務(wù)分解法（WBS）任務(wù)分解法工具之六35B任務(wù)分解法（WBS）注意點任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔者充分溝通分解的任務(wù)要符合SMART原則表工具之六107B任務(wù)分解法（WBS）注意點任務(wù)分解到不能再分與任務(wù)承擔者充分工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是一種尋找各項工作之間邏輯關(guān)系的方法108B工具之七魚骨圖（因果圖）是一種尋找各因素之間因果關(guān)系的方法是制作步驟第一步

在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。結(jié)果結(jié)果方法人機器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：機器方法材料人評估環(huán)境2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。工具之七魚骨圖（因果圖）109B制作步驟第一步結(jié)果結(jié)果方法人機器材料第二步工具之七魚骨圖制作步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料維護速度機器年齡清除鐵屑啟動培訓倉庫環(huán)境庫存量第三步建立一系列可能的原因。1）作為一個團隊，要決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團隊用頭腦風暴法。2）作為一個團隊，要決定找出問題所有的原因還是在討論下一個“魚骨”前集中在當前的“魚骨”上。3）提醒團隊成員他們正在分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會產(chǎn)生機器停工？工具之七魚骨圖（因果圖）110B制作步驟（續(xù)一）機器停工方法人機器材料維護工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法111B工具之八柏拉圖是一種從眾多因素中找出最關(guān)鍵因素的方法40B100908070605040302010影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量宣傳價格累計影響曲線影響品牌的因素柏拉圖“影響品牌因素調(diào)查”100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工具之八舉例112B100影響品牌的原因調(diào)查55.24%85.28%100%質(zhì)量柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式定義你的小組收集感興趣資料的數(shù)據(jù)表格式。第二步收集資料第三步計算總數(shù)從記錄表計算總數(shù)。有時經(jīng)計算后，有些項的出現(xiàn)頻率很小或重要性很低。這些項可以合起來歸入“其它”項。記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用完IIIIIIIIIII11維修IIIIIIII8故障IIIII5其它III3合計27工具之八制作步驟113B柏拉圖第一步定義數(shù)據(jù)表格式記錄表原因發(fā)生次數(shù)總數(shù)備件用第四步畫柏拉圖坐標軸1）在圖紙上畫出左垂直軸和底部的水平軸。2）將左垂直軸根據(jù)你檢測到的最大數(shù)值進行等分。3）將底部水平軸按測試的項目進行等分。4）將頻率最高的項目畫在最左邊，然后是第二高頻率，直至所有項都畫出來。這樣，最重要的項出現(xiàn)在最左面，而“其它”項則出現(xiàn)在最右面。第五步畫出柏拉圖柱子柱子的高度應(yīng)該等于各項目的數(shù)值。相鄰的柱子應(yīng)緊靠一起。柏拉圖工具之八制作步驟114B第四步畫柏拉圖坐標軸柏拉圖工具之八制作步驟43B第六步連接累計曲線1）畫出右邊的垂直軸。2）在右垂直軸與左垂直軸上的最高數(shù)值點的對應(yīng)位置上標出100%，并將其均分，標出百分數(shù)。3）從最左邊柱子的左下角開始畫該柱子的對角線。4）再將第二項的數(shù)值與第一項相加，從第一項柱子的右上角畫到相加所得的數(shù)值位置，水平方向等于延伸的寬度應(yīng)等于第二項的寬度。5）重復上述步驟直至畫到圖的右上角。最終的高度應(yīng)等于所有項之和的數(shù)值并畫到100%的地方。第七步加上圖例日期、資料來源、責任人以及圖名等均應(yīng)標出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%長江公司1998年2月15日數(shù)據(jù)由改革推廣小組收集和分析與他人的關(guān)系愉快的工作環(huán)境學習機會其它員工不滿意度調(diào)查的柏拉圖分析舉例應(yīng)答頻率百分比48%76%88%員工不滿的原因柏拉圖制作步驟工具之八115B第六步連接累計曲線500100%100%長江公司數(shù)據(jù)工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不斷改進的方法116B工具之九PDCA循環(huán)是一種把任務(wù)變成辦法的工具是一種使工作不PDCA循環(huán)工具之九Plan--計劃；Do--執(zhí)行；Check--檢查；Action—行動（改正，再執(zhí)行）117BPDCA循環(huán)工具之九Plan--計劃；46BA--改正再執(zhí)行P計劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭腦風暴、5W2H、SMART、AMPES、WBSPDCA循環(huán)工具之九AMPES、WBS、5W2HAMPES、WBS因果圖，柏拉圖、頭腦風暴118BA--改正P計劃D--執(zhí)行C--檢查SWOT分析、頭案例

干部輪訓119B案例48B

一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品調(diào)整，部分員工和管理人員素質(zhì)及能力還不能適合企業(yè)發(fā)展的要求，職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)意識不夠，盡快培養(yǎng)一只職業(yè)經(jīng)理人團隊已迫在眉睫。2.改制后員工的整體精神面貌雖有很大改觀,但對企業(yè)文化的理解還有一定差距.心智模式的改變已成為員工素質(zhì)整體提升的突出問題。3.企業(yè)核心競爭力的提升，依賴于人力資源的開發(fā)，做好員工培訓是解決這一問題的根本途徑。

120B一、背景（為什么干）1.改制后面臨戰(zhàn)略和產(chǎn)品方法：1、問卷調(diào)查2、職工座談3、高層感覺4、透過現(xiàn)象看本質(zhì)了解現(xiàn)狀121B方法：了解現(xiàn)狀50B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)文化

對新奧文化認可，已經(jīng)開始由表面轉(zhuǎn)為內(nèi)化；

工作作風得到貫徹，體現(xiàn)在態(tài)度（想干好）、學習（想學）、工作（積極去做）

欠缺：對新奧企業(yè)文化深層次含義理解不夠

思想觀念轉(zhuǎn)變不徹底,攀比心比較強,官意識比較濃

行為現(xiàn)狀：

服從命令，認真執(zhí)行

思維方式上憑經(jīng)驗多，看問題的高度不夠，定位不準

管理技能、方法不足，領(lǐng)導力弱122B管理干部現(xiàn)狀：

意愿現(xiàn)狀：

總體上愿意接受新奧企業(yè)

培訓需