企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化漢華管理咨詢：陳志強(qiáng)HiwinManagementConsulting業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化HiwinManagementCons1雷士照明BPI培訓(xùn)班雷士照明BPI培訓(xùn)班2內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客3流程設(shè)計(jì)演練游戲流程設(shè)計(jì)演練游戲4思考什么是流程？思考什么是流程？5兩個(gè)關(guān)鍵詞流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？兩個(gè)關(guān)鍵詞流程的顧客是誰？6流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制7流程發(fā)展歷史回顧流程發(fā)展歷史回顧8組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情9組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板10觸目驚心的研究結(jié)果流程的VT/ET＝？例：IBM客戶信貸流程觸目驚心的研究結(jié)果流程的VT/ET＝？11案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……12總結(jié)：流程的作用總結(jié)：流程的作用13市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意14企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制15內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客16流程識(shí)別開始于整體地觀察公司流程識(shí)別開始于整體地觀察公司17業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系18流程體系的層次化流程體系文檔應(yīng)包括:一個(gè)企業(yè)流程模型 (Level0)對(duì)每個(gè)流程的定義 (Level1)對(duì)關(guān)鍵子流程的定義(Level2)對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的操作規(guī)范(Level3)流程體系的層次化流程體系文檔應(yīng)包括:19例：H公司的高端流程關(guān)系圖(Level0)例：H公司的高端流程關(guān)系圖(Level0)20例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level0)例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level0)21例:H公司的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(Level1)例:H公司的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(Level1)22例:H公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level2)例:H公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level2)23流程識(shí)別工作表－－通過驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程業(yè)務(wù)域：手機(jī)交易驅(qū)動(dòng)事件子流程名稱潛在客戶有購手機(jī)的需求或愿望潛在客戶了解手機(jī)廣告市場(chǎng)推廣潛在客戶與公司聯(lián)系客戶查詢客戶接受價(jià)格、下訂單訂單完成要求服務(wù)服務(wù)初始化發(fā)運(yùn)手機(jī)服務(wù)初始化客戶收貨手機(jī)發(fā)運(yùn)客戶開始使用手機(jī)通話服務(wù)通話支持服務(wù)免費(fèi)期結(jié)束開帳單客戶以支票、信用卡付款——通過郵局、電話或網(wǎng)上支付客戶付款流程指定日期前客戶沒有付款客戶取消通話服務(wù)服務(wù)終止流程識(shí)別工作表－－通過驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程業(yè)務(wù)域：手機(jī)交易驅(qū)動(dòng)事24子流程描述概要業(yè)務(wù)域：子流程名稱描述客戶查詢呼叫中心員工接到潛在客戶的查詢，提供所要信息訂單完成客戶接受公司的條款后，呼叫中心將交易記錄在公司的訂單接收系統(tǒng)中服務(wù)初始化服務(wù)部門接到呼叫中心轉(zhuǎn)來的客戶訂單，根據(jù)客戶訂購的產(chǎn)品和訂購特點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)初始化。本流程的終點(diǎn)是向客戶發(fā)送產(chǎn)品和服務(wù)電話支持服務(wù)每月客戶享有的產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特用途開帳單每月適當(dāng)時(shí)候，系統(tǒng)自動(dòng)開帳單給客戶客戶付款流程客戶通過郵局、電話或互聯(lián)網(wǎng)付款到公司服務(wù)終止如指定日前款項(xiàng)未收到、或應(yīng)客戶要求，即終止服務(wù)子流程描述概要業(yè)務(wù)域：子流程名稱描述客戶查詢25業(yè)務(wù)流程時(shí)間線子流程1（首發(fā)事件）最后的子流程（終止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8業(yè)務(wù)流程時(shí)間線子流程1最后的子流程子流程2子流程3子流程4子26可視流程時(shí)間線（以客戶角度）客戶查詢服務(wù)終止訂單完成產(chǎn)品發(fā)運(yùn)開帳單客戶付款開始提供服務(wù)服務(wù)支持可視流程時(shí)間線（以客戶角度）客戶查詢服務(wù)終止訂單完成產(chǎn)品發(fā)運(yùn)27詳細(xì)業(yè)務(wù)流程時(shí)間線獲取客戶終止客戶關(guān)系人力資源管理雇員招聘雇員福利雇員培訓(xùn)雇員績效雇傭終止雇員評(píng)估呼叫中心管理選擇呼叫中心產(chǎn)品付款呼叫中心設(shè)備管理呼叫中心終止呼叫中心評(píng)估市場(chǎng)營銷廣告設(shè)計(jì)活動(dòng)建議書廣告分發(fā)活動(dòng)培訓(xùn)廣告效果評(píng)估客戶體驗(yàn)客戶查詢訂單完成產(chǎn)品發(fā)運(yùn)開帳單客戶付款服務(wù)終止開始提供服務(wù)支持服務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)告收集付款和開支數(shù)據(jù)準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表評(píng)估公司財(cái)務(wù)績效報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表詳細(xì)業(yè)務(wù)流程時(shí)間線獲取客戶終止客戶人力資源管理雇員招聘雇員福28按里程碑的方式劃分和連接子流程按里程碑的方式劃分和連接子流程29流程有多種界定范圍方式流程有多種界定范圍方式30內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客31流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具32可以用邏輯流程圖描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程33高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程34內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客35可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）36識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)37流程圖的活動(dòng)框流程圖的活動(dòng)框38流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系39同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列40活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系41流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式42定義流程的時(shí)間軸定義流程的時(shí)間軸43內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客44業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次45業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入46國際上流程變革的標(biāo)準(zhǔn)化程序和步驟國際上流程變革的標(biāo)準(zhǔn)化程序和步驟47BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟48內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客49選擇流程要考慮的原則實(shí)例：某虛擬電信運(yùn)營商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)評(píng)估表小組練習(xí)：選定1個(gè)優(yōu)先級(jí)最高的流程判斷原則一：績效低下－是否是問題流程判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程判斷原則三：準(zhǔn)備度－實(shí)施優(yōu)化是否有較大的困難選擇流程要考慮的原則實(shí)例：某虛擬電信運(yùn)營商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的50組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)通過跨部門的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門間的溝通，達(dá)成理解。思考：誰來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類：功能區(qū)域地理位置產(chǎn)品線客戶群或市場(chǎng)項(xiàng)目參與者有時(shí)還包括客戶和供應(yīng)商組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)通過跨部門的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門51內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客52收集信息的步驟任何流程分析都需要有集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解識(shí)別流程的主管或單元主管訪談流程主管訪談單元主管工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集收集信息的步驟任何流程分析都需要有集和歸納信息的系統(tǒng)方法論53對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程流程關(guān)鍵KPI：1、對(duì)客戶問題響應(yīng)的及時(shí)率2、解決問題的及時(shí)率3、問題重復(fù)發(fā)生率4、客戶滿意度對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程流程關(guān)鍵KP54流程主管圖XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管圖XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程A流程B流程C流程D人1人1人155流程主管/單元主管識(shí)別圖

（費(fèi)用報(bào)銷流程）費(fèi)用報(bào)銷$$M.Bucks總部辦公會(huì)計(jì)經(jīng)理實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理M.BucksJ.Joe財(cái)務(wù)總監(jiān)高層流程主管分支流程主管總部辦公報(bào)銷主管實(shí)地報(bào)銷主管支票開立支票獲取支票申請(qǐng)支票發(fā)放支票獲取單元主管流程主管/單元主管識(shí)別圖

（費(fèi)用報(bào)銷流程）費(fèi)用報(bào)銷$$M.56訪談流程主管談什么？驗(yàn)證你對(duì)流程的理解確認(rèn)流程目標(biāo)確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn)確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)編制流程概況表訪談流程主管談什么？驗(yàn)證你對(duì)流程的理解57流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人描述驅(qū)動(dòng)事件開始事件：事件結(jié)束流程：附加事件：輸入——項(xiàng)目（ITEMS）和來源輸出——項(xiàng)目（ITEMS）和客戶流程單元流程單元負(fù)責(zé)人流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人描述驅(qū)動(dòng)事件開始事件：輸入58例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人費(fèi)用支付流程——EPJ.喬——財(cái)務(wù)總監(jiān)M.BUCKS——總部費(fèi)用報(bào)銷經(jīng)理P.Change——實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理描述報(bào)銷業(yè)務(wù)支出而非差旅費(fèi)和采購訂單的流程驅(qū)動(dòng)事件開始事件：收到報(bào)銷單事件結(jié)束流程：完成報(bào)銷單審核、獲得批準(zhǔn)、上報(bào)報(bào)銷單、開支票附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人輸入——項(xiàng)目（ITEMS）和來源帳單/發(fā)票、或其它支持——員工輸出——項(xiàng)目（ITEMS）和客戶報(bào)銷后開的支票——供應(yīng)商例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人費(fèi)用支付流程—59例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)）流程單元流程單元負(fù)責(zé)人檢查申請(qǐng)單檢查支票的開立檢查報(bào)銷款的領(lǐng)取檢查分發(fā)實(shí)地報(bào)銷審核主管總部辦公報(bào)銷審核主管總部辦公報(bào)銷審核主管實(shí)地報(bào)銷審核主管流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)迅速而準(zhǔn)確地支付有效的、正確批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)支出欺騙性的費(fèi)用報(bào)銷延遲支付——漏掉折扣客戶不滿關(guān)鍵控制點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)分離——申請(qǐng)人與批準(zhǔn)人——申請(qǐng)人，開支票人——開支票人，取報(bào)銷款的人所有支票48小時(shí)內(nèi)開出運(yùn)用提早付款折扣對(duì)延遲的抱怨沒有重復(fù)付款接上頁例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)）流程單元流程單元負(fù)責(zé)人檢查申請(qǐng)單60訪談單元主管談什么？發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的）識(shí)別當(dāng)前流程的問題傾聽解決問題的想法訪談單元主管談什么？發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的）61工作流調(diào)查（面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者）我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。我們需要您簡要描述工作職責(zé)，提供履行工作職責(zé)的各項(xiàng)任務(wù)的信息。請(qǐng)用填表寫以下表格，一頁不夠可復(fù)印。謝謝您的協(xié)助。姓名：工作職責(zé)概述（列出一般工作職責(zé)）部門：職位：現(xiàn)職位任職時(shí)間：請(qǐng)?zhí)峁┠銏?zhí)行的特殊任務(wù)的信息任務(wù)工作來自何處？（部門、郵局還是電話？）你具體做什么？（你如何處理工作？）流程要花多長時(shí)間？（估計(jì)）你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機(jī)構(gòu)？）工作流調(diào)查（面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者）我們需要以下信息，62例：索賠工作流調(diào)查——索賠代表我們需要以下信息，以完成對(duì)索賠的工作流的調(diào)查。請(qǐng)?zhí)峁┪覀冃枰男畔?，如有必要?qǐng)另附表單姓名：索賠類型各類索賠的授權(quán)層級(jí)ID號(hào)APD保留解決協(xié)商職位：負(fù)債任現(xiàn)職時(shí)間：所有權(quán)任務(wù)行動(dòng)（請(qǐng)?zhí)峁┮韵绿幚硭髻r的信息）指派接受時(shí)間？（每天、每周幾次）如何接受？（傳真、磁盤文檔還是紙面文檔）調(diào)查在何處證實(shí)你的調(diào)查工作？（實(shí)地文檔、主文檔）如用實(shí)地文檔，文件何時(shí)轉(zhuǎn)至專家存檔何時(shí)建立索賠存檔？如何文檔化（通過記錄，在日志里）當(dāng)你要求存檔時(shí)，你的文檔發(fā)送給誰？（主管、秘書、文員）例：索賠工作流調(diào)查——索賠代表我們需要以下信息，以完成對(duì)索賠63索賠工作流調(diào)查——索賠代表（續(xù)）（接上表）附加單位如何在索賠中要求加入附加單位？（通過記錄、日志、以特定形式）誰批準(zhǔn)申請(qǐng)？誰輸入附加單位？代位償清代位償清如何在文檔中證明？（特殊格式、日志筆記、章）輸入代位償清要收集哪些信息？索賠結(jié)算在你的權(quán)限內(nèi)誰將會(huì)涉入索賠的協(xié)商流程？（請(qǐng)解釋你的主管何時(shí)及如何涉入）結(jié)算金額如何批準(zhǔn)？（支票申請(qǐng)單、日志、結(jié)算通知）支票是否交給你以發(fā)送出去？最后的款項(xiàng)付清后會(huì)發(fā)生什么？（將文檔還給你、將文檔歸檔、將文檔交給主管）文檔按時(shí)間表案例多久重審一次？案例重審時(shí)看哪些文檔？你多久上報(bào)文檔的狀況報(bào)告？索賠工作流調(diào)查——索賠代表（續(xù)）（接上表）附加單位如何在索賠64內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客65為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-IsProcess)思考：能否跳過這一步？了解現(xiàn)狀流程的理由：為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)關(guān)注事實(shí)而非印象建立績效改進(jìn)的基線顯示利益相關(guān)者識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-IsProcess)思考：能否66現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作創(chuàng)建故事板選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來記錄面談結(jié)果現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一67創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故68黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問題點(diǎn)現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析－－記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問題點(diǎn)、rootcause、改進(jìn)建議未來流程設(shè)計(jì)－－記錄未來流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流69面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板借力安排充足的時(shí)間安排單獨(dú)的會(huì)面地點(diǎn)創(chuàng)造友好的氛圍積極地聆聽選擇適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板借力70面談的步驟面談?dòng)?jì)劃(Plantointerview,P)面談?lì)A(yù)演(Rehearseinterview,R)面談開始(Openinterview,O)收集數(shù)據(jù)(Collectdata,C)—開放式提問、事實(shí)型提問面談結(jié)束(Endinterview,E)面談總結(jié)(Summariseinterview,S)面談綜合(Synthesizeinterview,S)面談的主要步驟可以概括為“PROCESS”：面談的步驟面談?dòng)?jì)劃(Plantointerview,P)71創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧面談時(shí)五個(gè)關(guān)鍵的問題Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧面談時(shí)五個(gè)關(guān)鍵的問題Whatmake72企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案73企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案74企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案75綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型76創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？缺少參與黑箱區(qū)域?qū)F(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆不能達(dá)成一致或多種流程版本創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？缺少參與77內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客78評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀79流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟80關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)對(duì)流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)81EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指標(biāo)參考列表EXECUTINGWAITINGCycle82ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：批準(zhǔn)客戶信貸申請(qǐng)流程Approvecustomercreditapplic83關(guān)鍵步驟之二：捕捉對(duì)流程強(qiáng)處和弱處的第一印象關(guān)鍵步驟之二：捕捉對(duì)流程強(qiáng)處和弱處的第一印象84關(guān)鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策關(guān)鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策85關(guān)鍵步驟之四：識(shí)別和分析流程中的杠桿點(diǎn)關(guān)鍵步驟之四：識(shí)別和分析流程中的杠桿點(diǎn)86AdeltaT分析法（流程時(shí)間分析）AdeltaT分析法（流程時(shí)間分析）87基于活動(dòng)的成本分析（ABC法）基于活動(dòng)的成本分析（ABC法）88搜集業(yè)界最佳實(shí)踐標(biāo)桿，通過對(duì)比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進(jìn)行分析。搜集業(yè)界最佳實(shí)踐標(biāo)桿，通過對(duì)比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進(jìn)89關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進(jìn)行評(píng)估關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進(jìn)行評(píng)估90工作流設(shè)計(jì)分析案例：某公司研發(fā)立項(xiàng)評(píng)審流程工作流設(shè)計(jì)分析案例：某公司研發(fā)立項(xiàng)評(píng)審流程91關(guān)鍵步驟之六：評(píng)估流程單個(gè)步驟（可選）關(guān)鍵步驟之六：評(píng)估流程單個(gè)步驟（可選）92關(guān)鍵步驟之七：集成評(píng)估結(jié)果關(guān)鍵步驟之七：集成評(píng)估結(jié)果93內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客94設(shè)計(jì)未來流程的步驟集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料通過審視最佳實(shí)踐來獲取靈感應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧應(yīng)用挑戰(zhàn)流程評(píng)估和選擇改進(jìn)方案建立未來的流程

設(shè)計(jì)未來流程的步驟集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料95集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料回顧流程的現(xiàn)狀圖回顧流程的愿景和目標(biāo)回顧流程中的關(guān)鍵杠桿點(diǎn)回顧評(píng)估期的關(guān)鍵問題和改進(jìn)建議集成評(píng)估期的關(guān)鍵材料回顧流程的現(xiàn)狀圖96通過審視最佳實(shí)踐來獲取靈感通過審視最佳實(shí)踐來獲取靈感97應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素98應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素99應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素100應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧－－消除流程中非增值性因素101應(yīng)用挑戰(zhàn)流程識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞匯：“only”？、“must”?、“never”?可以通過以下問題進(jìn)行挑戰(zhàn)：這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來進(jìn)行嗎？應(yīng)用挑戰(zhàn)流程識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞匯：“o102評(píng)估和選擇改進(jìn)方案是否對(duì)流程的目標(biāo)有較大的影響？是否是“Quickwin”?新流程中每個(gè)活動(dòng)是否都是增值的？信息流是否是通暢的？批準(zhǔn)步驟是否被壓至最少？客戶界面和內(nèi)部界面是否方便？等待時(shí)間是否被壓至最少？流程中涉及的人手是盡可能的少？流程中單個(gè)活動(dòng)是否是“充實(shí)的”？以下是一些判斷原則：評(píng)估和選擇改進(jìn)方案是否對(duì)流程的目標(biāo)有較大的影響？以下是一些判103內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客104Rummler-Blache模式的流程改進(jìn)與管理理論

流程改進(jìn)計(jì)劃

階段1

項(xiàng)目定義

階段2

流程分析與設(shè)計(jì)

階段3

實(shí)施

階段4

流程管理

戰(zhàn)略

組織的系統(tǒng)管理

持續(xù)改進(jìn)

流程改進(jìn)項(xiàng)目

流程改進(jìn)與管理計(jì)劃

事件

項(xiàng)目目標(biāo)、角色與范圍

?"前景?"實(shí)施計(jì)劃改進(jìn)的流程

Rummler-Blache模式的流程改進(jìn)與管理理論流105在流程持續(xù)優(yōu)化活動(dòng)中，流程主管的角色很重要在流程持續(xù)優(yōu)化活動(dòng)中，流程主管的角色很重要106流程主管的資格和特征流程主管的資格和特征107例：公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位例：公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位108公司管理部門在流程優(yōu)化活動(dòng)中的角色公司管理部門與流程主管、單元主管在流程優(yōu)化中的角色有什么不同？方法論教練流程體系結(jié)構(gòu)的管理者流程優(yōu)化活動(dòng)的組織和監(jiān)控者中立、全局的引導(dǎo)者承擔(dān)對(duì)活動(dòng)結(jié)果的總結(jié)和激勵(lì)公司管理部門在流程優(yōu)化活動(dòng)中的角色公司管理部門與流程主管、單109通過流程審計(jì)可以起到稽查和測(cè)評(píng)的效果通過流程審計(jì)可以起到稽查和測(cè)評(píng)的效果110如何激勵(lì)流程優(yōu)化活動(dòng)的開展例：某著名公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化活動(dòng)管理規(guī)定。納入管理人員任職資格和績效考核的要求給項(xiàng)目組適量的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)幫助項(xiàng)目組提高流程設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化的技能向項(xiàng)目組成員的主管通報(bào)項(xiàng)目成員的工作成果進(jìn)行年度評(píng)優(yōu)活動(dòng)和公司通報(bào)表彰如何激勵(lì)流程優(yōu)化活動(dòng)的開展例：某著名公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化活動(dòng)管111流程優(yōu)化項(xiàng)目的立項(xiàng)管理項(xiàng)目來源：流程規(guī)劃及優(yōu)先級(jí)排序結(jié)果業(yè)務(wù)范圍的變更客戶反饋的問題流程審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題流程主管或業(yè)務(wù)單元主管提出的問題公司高層提出的要求流程優(yōu)化項(xiàng)目的立項(xiàng)管理項(xiàng)目來源：112流程優(yōu)化項(xiàng)目的過程管理方法論培訓(xùn)與輔導(dǎo)項(xiàng)目各階段計(jì)劃及周計(jì)劃項(xiàng)目周例會(huì)及階段評(píng)審項(xiàng)目簡報(bào)資源管理流程優(yōu)化項(xiàng)目的過程管理方法論培訓(xùn)與輔導(dǎo)113流程優(yōu)化項(xiàng)目的驗(yàn)收項(xiàng)目組自檢項(xiàng)目組提交驗(yàn)收申請(qǐng)組織項(xiàng)目評(píng)審和驗(yàn)收項(xiàng)目結(jié)束流程優(yōu)化項(xiàng)目的驗(yàn)收項(xiàng)目組自檢114企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案115樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。11月-2211月-22Friday,November4,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。00:25:3600:25:3600:2511/4/202212:25:36AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2200:25:3600:25Nov-2204-Nov-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。00:25:3600:25:3600:25Friday,November4,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。11月-2211月-2200:25:3600:25:36November4,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年11月4日12:25上午11月-2211月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。04十一月202212:25:36上午00:25:3611月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月2212:25上午11月-2200:25November4,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/11/40:25:3600:25:3604November2022好的事情馬上就會(huì)到來，一切都是最好的安排。12:25:36上午12:25上午00:25:3611月-22一馬當(dāng)先，全員舉績，梅開二度，業(yè)績保底。11月-2211月-2200:2500:25:3600:25:36Nov-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/11/40:25:36Friday,November4,2022相信相信得力量。11月-222022/11/40:25:3611月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。11月-2211月-22116業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化漢華管理咨詢：陳志強(qiáng)HiwinManagementConsulting業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化HiwinManagementCons117雷士照明BPI培訓(xùn)班雷士照明BPI培訓(xùn)班118內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客119流程設(shè)計(jì)演練游戲流程設(shè)計(jì)演練游戲120思考什么是流程？思考什么是流程？121兩個(gè)關(guān)鍵詞流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？兩個(gè)關(guān)鍵詞流程的顧客是誰？122流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制123流程發(fā)展歷史回顧流程發(fā)展歷史回顧124組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情125組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板126觸目驚心的研究結(jié)果流程的VT/ET＝？例：IBM客戶信貸流程觸目驚心的研究結(jié)果流程的VT/ET＝？127案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……128總結(jié)：流程的作用總結(jié)：流程的作用129市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意市場(chǎng)環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶的需求和滿意130企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制131內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客132流程識(shí)別開始于整體地觀察公司流程識(shí)別開始于整體地觀察公司133業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系134流程體系的層次化流程體系文檔應(yīng)包括:一個(gè)企業(yè)流程模型 (Level0)對(duì)每個(gè)流程的定義 (Level1)對(duì)關(guān)鍵子流程的定義(Level2)對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的操作規(guī)范(Level3)流程體系的層次化流程體系文檔應(yīng)包括:135例：H公司的高端流程關(guān)系圖(Level0)例：H公司的高端流程關(guān)系圖(Level0)136例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level0)例：H公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖(Level0)137例:H公司的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(Level1)例:H公司的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(Level1)138例:H公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level2)例:H公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程(Level2)139流程識(shí)別工作表－－通過驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程業(yè)務(wù)域：手機(jī)交易驅(qū)動(dòng)事件子流程名稱潛在客戶有購手機(jī)的需求或愿望潛在客戶了解手機(jī)廣告市場(chǎng)推廣潛在客戶與公司聯(lián)系客戶查詢客戶接受價(jià)格、下訂單訂單完成要求服務(wù)服務(wù)初始化發(fā)運(yùn)手機(jī)服務(wù)初始化客戶收貨手機(jī)發(fā)運(yùn)客戶開始使用手機(jī)通話服務(wù)通話支持服務(wù)免費(fèi)期結(jié)束開帳單客戶以支票、信用卡付款——通過郵局、電話或網(wǎng)上支付客戶付款流程指定日期前客戶沒有付款客戶取消通話服務(wù)服務(wù)終止流程識(shí)別工作表－－通過驅(qū)動(dòng)事件識(shí)別流程業(yè)務(wù)域：手機(jī)交易驅(qū)動(dòng)事140子流程描述概要業(yè)務(wù)域：子流程名稱描述客戶查詢呼叫中心員工接到潛在客戶的查詢，提供所要信息訂單完成客戶接受公司的條款后，呼叫中心將交易記錄在公司的訂單接收系統(tǒng)中服務(wù)初始化服務(wù)部門接到呼叫中心轉(zhuǎn)來的客戶訂單，根據(jù)客戶訂購的產(chǎn)品和訂購特點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)初始化。本流程的終點(diǎn)是向客戶發(fā)送產(chǎn)品和服務(wù)電話支持服務(wù)每月客戶享有的產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特用途開帳單每月適當(dāng)時(shí)候，系統(tǒng)自動(dòng)開帳單給客戶客戶付款流程客戶通過郵局、電話或互聯(lián)網(wǎng)付款到公司服務(wù)終止如指定日前款項(xiàng)未收到、或應(yīng)客戶要求，即終止服務(wù)子流程描述概要業(yè)務(wù)域：子流程名稱描述客戶查詢141業(yè)務(wù)流程時(shí)間線子流程1（首發(fā)事件）最后的子流程（終止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8業(yè)務(wù)流程時(shí)間線子流程1最后的子流程子流程2子流程3子流程4子142可視流程時(shí)間線（以客戶角度）客戶查詢服務(wù)終止訂單完成產(chǎn)品發(fā)運(yùn)開帳單客戶付款開始提供服務(wù)服務(wù)支持可視流程時(shí)間線（以客戶角度）客戶查詢服務(wù)終止訂單完成產(chǎn)品發(fā)運(yùn)143詳細(xì)業(yè)務(wù)流程時(shí)間線獲取客戶終止客戶關(guān)系人力資源管理雇員招聘雇員福利雇員培訓(xùn)雇員績效雇傭終止雇員評(píng)估呼叫中心管理選擇呼叫中心產(chǎn)品付款呼叫中心設(shè)備管理呼叫中心終止呼叫中心評(píng)估市場(chǎng)營銷廣告設(shè)計(jì)活動(dòng)建議書廣告分發(fā)活動(dòng)培訓(xùn)廣告效果評(píng)估客戶體驗(yàn)客戶查詢訂單完成產(chǎn)品發(fā)運(yùn)開帳單客戶付款服務(wù)終止開始提供服務(wù)支持服務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)告收集付款和開支數(shù)據(jù)準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表評(píng)估公司財(cái)務(wù)績效報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表詳細(xì)業(yè)務(wù)流程時(shí)間線獲取客戶終止客戶人力資源管理雇員招聘雇員福144按里程碑的方式劃分和連接子流程按里程碑的方式劃分和連接子流程145流程有多種界定范圍方式流程有多種界定范圍方式146內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客147流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的三種流程圖工具148可以用邏輯流程圖描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程149高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程150內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客151可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）152識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn)153流程圖的活動(dòng)框流程圖的活動(dòng)框154流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系155同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列同一時(shí)間發(fā)生的活動(dòng)垂直排列156活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系157流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式流程圖中循環(huán)（流程中潛在的返工點(diǎn)）的兩種表示方式158定義流程的時(shí)間軸定義流程的時(shí)間軸159內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客160業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次161業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入業(yè)務(wù)流程變革通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項(xiàng)）三個(gè)方面切入162國際上流程變革的標(biāo)準(zhǔn)化程序和步驟國際上流程變革的標(biāo)準(zhǔn)化程序和步驟163BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟164內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客165選擇流程要考慮的原則實(shí)例：某虛擬電信運(yùn)營商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的優(yōu)先級(jí)評(píng)估表小組練習(xí)：選定1個(gè)優(yōu)先級(jí)最高的流程判斷原則一：績效低下－是否是問題流程判斷原則二：重要性－是否是比較核心的流程判斷原則三：準(zhǔn)備度－實(shí)施優(yōu)化是否有較大的困難選擇流程要考慮的原則實(shí)例：某虛擬電信運(yùn)營商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的166組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)通過跨部門的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門間的溝通，達(dá)成理解。思考：誰來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目成員是來自各業(yè)務(wù)單元的代表，可以按以下分類：功能區(qū)域地理位置產(chǎn)品線客戶群或市場(chǎng)項(xiàng)目參與者有時(shí)還包括客戶和供應(yīng)商組建流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)通過跨部門的優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，可能有效改善部門167內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客168收集信息的步驟任何流程分析都需要有集和歸納信息的系統(tǒng)方法論來支持對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解識(shí)別流程的主管或單元主管訪談流程主管訪談單元主管工作流調(diào)查和數(shù)據(jù)收集收集信息的步驟任何流程分析都需要有集和歸納信息的系統(tǒng)方法論169對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程流程關(guān)鍵KPI：1、對(duì)客戶問題響應(yīng)的及時(shí)率2、解決問題的及時(shí)率3、問題重復(fù)發(fā)生率4、客戶滿意度對(duì)流程進(jìn)行框架性的理解案例：客戶故障問題處理流程流程關(guān)鍵KP170流程主管圖XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管圖XYZ業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程A流程B流程C流程D人1人1人1171流程主管/單元主管識(shí)別圖

（費(fèi)用報(bào)銷流程）費(fèi)用報(bào)銷$$M.Bucks總部辦公會(huì)計(jì)經(jīng)理實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理M.BucksJ.Joe財(cái)務(wù)總監(jiān)高層流程主管分支流程主管總部辦公報(bào)銷主管實(shí)地報(bào)銷主管支票開立支票獲取支票申請(qǐng)支票發(fā)放支票獲取單元主管流程主管/單元主管識(shí)別圖

（費(fèi)用報(bào)銷流程）費(fèi)用報(bào)銷$$M.172訪談流程主管談什么？驗(yàn)證你對(duì)流程的理解確認(rèn)流程目標(biāo)確認(rèn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn)確認(rèn)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)編制流程概況表訪談流程主管談什么？驗(yàn)證你對(duì)流程的理解173流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人描述驅(qū)動(dòng)事件開始事件：事件結(jié)束流程：附加事件：輸入——項(xiàng)目（ITEMS）和來源輸出——項(xiàng)目（ITEMS）和客戶流程單元流程單元負(fù)責(zé)人流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人描述驅(qū)動(dòng)事件開始事件：輸入174例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人費(fèi)用支付流程——EPJ.喬——財(cái)務(wù)總監(jiān)M.BUCKS——總部費(fèi)用報(bào)銷經(jīng)理P.Change——實(shí)地會(huì)計(jì)經(jīng)理描述報(bào)銷業(yè)務(wù)支出而非差旅費(fèi)和采購訂單的流程驅(qū)動(dòng)事件開始事件：收到報(bào)銷單事件結(jié)束流程：完成報(bào)銷單審核、獲得批準(zhǔn)、上報(bào)報(bào)銷單、開支票附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人輸入——項(xiàng)目（ITEMS）和來源帳單/發(fā)票、或其它支持——員工輸出——項(xiàng)目（ITEMS）和客戶報(bào)銷后開的支票——供應(yīng)商例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表流程名稱和編號(hào)流程負(fù)責(zé)人費(fèi)用支付流程—175例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)）流程單元流程單元負(fù)責(zé)人檢查申請(qǐng)單檢查支票的開立檢查報(bào)銷款的領(lǐng)取檢查分發(fā)實(shí)地報(bào)銷審核主管總部辦公報(bào)銷審核主管總部辦公報(bào)銷審核主管實(shí)地報(bào)銷審核主管流程目標(biāo)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)迅速而準(zhǔn)確地支付有效的、正確批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)支出欺騙性的費(fèi)用報(bào)銷延遲支付——漏掉折扣客戶不滿關(guān)鍵控制點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)分離——申請(qǐng)人與批準(zhǔn)人——申請(qǐng)人，開支票人——開支票人，取報(bào)銷款的人所有支票48小時(shí)內(nèi)開出運(yùn)用提早付款折扣對(duì)延遲的抱怨沒有重復(fù)付款接上頁例：費(fèi)用報(bào)銷流程概況表（續(xù)）流程單元流程單元負(fù)責(zé)人檢查申請(qǐng)單176訪談單元主管談什么？發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的）識(shí)別當(dāng)前流程的問題傾聽解決問題的想法訪談單元主管談什么？發(fā)現(xiàn)事實(shí)（理解當(dāng)前流程是如何運(yùn)作的）177工作流調(diào)查（面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者）我們需要以下信息，以研究您部門的工作流。我們需要您簡要描述工作職責(zé)，提供履行工作職責(zé)的各項(xiàng)任務(wù)的信息。請(qǐng)用填表寫以下表格，一頁不夠可復(fù)印。謝謝您的協(xié)助。姓名：工作職責(zé)概述（列出一般工作職責(zé)）部門：職位：現(xiàn)職位任職時(shí)間：請(qǐng)?zhí)峁┠銏?zhí)行的特殊任務(wù)的信息任務(wù)工作來自何處？（部門、郵局還是電話？）你具體做什么？（你如何處理工作？）流程要花多長時(shí)間？（估計(jì)）你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機(jī)構(gòu)？）工作流調(diào)查（面向流程中更廣泛的角色承擔(dān)者）我們需要以下信息，178例：索賠工作流調(diào)查——索賠代表我們需要以下信息，以完成對(duì)索賠的工作流的調(diào)查。請(qǐng)?zhí)峁┪覀冃枰男畔?，如有必要?qǐng)另附表單姓名：索賠類型各類索賠的授權(quán)層級(jí)ID號(hào)APD保留解決協(xié)商職位：負(fù)債任現(xiàn)職時(shí)間：所有權(quán)任務(wù)行動(dòng)（請(qǐng)?zhí)峁┮韵绿幚硭髻r的信息）指派接受時(shí)間？（每天、每周幾次）如何接受？（傳真、磁盤文檔還是紙面文檔）調(diào)查在何處證實(shí)你的調(diào)查工作？（實(shí)地文檔、主文檔）如用實(shí)地文檔，文件何時(shí)轉(zhuǎn)至專家存檔何時(shí)建立索賠存檔？如何文檔化（通過記錄，在日志里）當(dāng)你要求存檔時(shí)，你的文檔發(fā)送給誰？（主管、秘書、文員）例：索賠工作流調(diào)查——索賠代表我們需要以下信息，以完成對(duì)索賠179索賠工作流調(diào)查——索賠代表（續(xù)）（接上表）附加單位如何在索賠中要求加入附加單位？（通過記錄、日志、以特定形式）誰批準(zhǔn)申請(qǐng)？誰輸入附加單位？代位償清代位償清如何在文檔中證明？（特殊格式、日志筆記、章）輸入代位償清要收集哪些信息？索賠結(jié)算在你的權(quán)限內(nèi)誰將會(huì)涉入索賠的協(xié)商流程？（請(qǐng)解釋你的主管何時(shí)及如何涉入）結(jié)算金額如何批準(zhǔn)？（支票申請(qǐng)單、日志、結(jié)算通知）支票是否交給你以發(fā)送出去？最后的款項(xiàng)付清后會(huì)發(fā)生什么？（將文檔還給你、將文檔歸檔、將文檔交給主管）文檔按時(shí)間表案例多久重審一次？案例重審時(shí)看哪些文檔？你多久上報(bào)文檔的狀況報(bào)告？索賠工作流調(diào)查——索賠代表（續(xù)）（接上表）附加單位如何在索賠180內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客181為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-IsProcess)思考：能否跳過這一步？了解現(xiàn)狀流程的理由：為了識(shí)別流程改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)關(guān)注事實(shí)而非印象建立績效改進(jìn)的基線顯示利益相關(guān)者識(shí)別與其他流程和系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性為什么要了解現(xiàn)狀流程（As-IsProcess)思考：能否182現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一些必要的準(zhǔn)備工作創(chuàng)建故事板選擇一個(gè)墻上可以張?zhí)臅?huì)議室或房間材料準(zhǔn)備（海報(bào)紙、充足的黃紙貼、粗筆等）將流程拆分成幾個(gè)部分，并準(zhǔn)備多張海報(bào)紙分別來記錄面談結(jié)果現(xiàn)狀流程建模面談的準(zhǔn)備工作在展開現(xiàn)狀流程建模面談前，要進(jìn)行一183創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故事的情節(jié)一步步展開面談和建模創(chuàng)建故事板在對(duì)現(xiàn)狀流程建模前，要先建立一張故事板，然后根據(jù)故184黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流程建模面談－－記錄現(xiàn)狀流程活動(dòng)、流程角色、流程問題點(diǎn)現(xiàn)狀流程評(píng)估和分析－－記錄流程優(yōu)點(diǎn)、流程問題點(diǎn)、rootcause、改進(jìn)建議未來流程設(shè)計(jì)－－記錄未來流程的改進(jìn)點(diǎn)、活動(dòng)、角色黃紙貼代表集體的智慧，通過對(duì)記錄的黃紙貼進(jìn)行分類、組合，可以產(chǎn)生奇特的效果黃紙貼的革命－記錄和整合頭腦風(fēng)暴的結(jié)果如何使用黃紙貼？現(xiàn)狀流185面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板借力安排充足的時(shí)間安排單獨(dú)的會(huì)面地點(diǎn)創(chuàng)造友好的氛圍積極地聆聽選擇適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行面談(主訪者、被訪者、記錄者）面談的基本規(guī)則通過與雇員代表面談，來完善故事板借力186面談的步驟面談?dòng)?jì)劃(Plantointerview,P)面談?lì)A(yù)演(Rehearseinterview,R)面談開始(Openinterview,O)收集數(shù)據(jù)(Collectdata,C)—開放式提問、事實(shí)型提問面談結(jié)束(Endinterview,E)面談總結(jié)(Summariseinterview,S)面談綜合(Synthesizeinterview,S)面談的主要步驟可以概括為“PROCESS”：面談的步驟面談?dòng)?jì)劃(Plantointerview,P)187創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧面談時(shí)五個(gè)關(guān)鍵的問題Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的技巧面談時(shí)五個(gè)關(guān)鍵的問題Whatmake188企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案189企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案190企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案191綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型綜合面談結(jié)果，建立現(xiàn)狀流程模型192創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？缺少參與黑箱區(qū)域?qū)F(xiàn)狀流程與未來的理想流程混淆不能達(dá)成一致或多種流程版本創(chuàng)建現(xiàn)狀流程模型的難點(diǎn)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些困難呢？缺少參與193內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識(shí)別與流程設(shè)計(jì)1、流程識(shí)別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團(tuán)隊(duì)3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評(píng)估和分析6、設(shè)計(jì)未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客194評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀195流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟流程現(xiàn)狀評(píng)估和分析的關(guān)鍵步驟196關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)對(duì)流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo)確定流程的主要測(cè)評(píng)指標(biāo)197EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指標(biāo)參考列表EXECUTINGWAITINGCycle198ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicat