戰(zhàn)略評價與選擇課件

第八章戰(zhàn)略評價與選擇

?第八章戰(zhàn)略評價與選擇

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本章教學目的：1、戰(zhàn)略選擇的各種方法及優(yōu)缺點。2、戰(zhàn)略選擇的時機。??2一個企業(yè)可能會面臨達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經(jīng)有多種評價方法或管理工具。??3一、市場增長率——相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）1、

波士頓矩陣的基本結構該種評價方法是把一個公司各種“戰(zhàn)略業(yè)務單位”所處的地位，畫在一張具有四個區(qū)域的坐標圖上。⑴橫坐標表示某項業(yè)務的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額），代表公司在該項業(yè)務上擁有的實力。⑵縱坐標表示某項業(yè)務的市場增長率〔=﹙本期總銷售額-上期總銷售額〕/上期總銷售額〕，代表公司該項業(yè)務的市場吸引力。⑶各圓圈大小代表各項業(yè)務的銷售收入，說明該項業(yè)務在公司所有業(yè)務中的相對地位和對公司的貢獻。⑷四個區(qū)域以橫縱坐標的分界（標準）線來劃分。橫坐標的分界線通常定在1～1.5之間；縱坐標（高增長與低增長）的分界線則視具體情況相機選擇。?一、市場增長率——相對市場占有率矩陣（波士頓42、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議⑴戰(zhàn)略業(yè)務單位的四種類型及其相應戰(zhàn)略根據(jù)資金流向的不同（P220圖8-2），波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務劃分為四類：

①問號類。是位于矩陣右上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率，是一項待開發(fā)的業(yè)務，企業(yè)需選一部分業(yè)務，投入大量資金，促使其向明星類轉化。②明星類。是位于矩陣左上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率，由于高回收與高投入的組合，凈資金流接近于0或小負數(shù)，一般應采取發(fā)展增大戰(zhàn)略，保持或擴大其市場占有率，延遲其向金牛類轉化。?2、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議?5③金牛類是位于矩陣左下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率，是企業(yè)凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務，有強大實力而又處于一個走下坡路的市場。一般應采取保持戰(zhàn)略。④瘦狗類是位于矩陣右下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率，沒有吸引力，又處于軟弱的市場地位，應盡量利用，只回收而不投資或轉讓。?③金牛類?6⑵各項業(yè)務發(fā)展的動向及戰(zhàn)略性判斷①業(yè)務發(fā)展的動向的瞬時及歷史趨勢分析業(yè)務發(fā)展的動向的瞬時分析：各項業(yè)務發(fā)展的理想動向（逆時針方向發(fā)展）各項業(yè)務發(fā)展的惡化動向（順時針方向發(fā)展）業(yè)務發(fā)展的動向的歷史趨勢分析（見P222圖8-4）②各項業(yè)務發(fā)展動向的戰(zhàn)略性判斷把市場增長率——相對市場占有率矩陣和市場占有率動向圖結合起來綜合分析判斷（見P223）。?⑵各項業(yè)務發(fā)展的動向及戰(zhàn)略性判斷?7⑶實例分析某公司有三個業(yè)務單位，三個單位的有關資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進行評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務單位市場增長率﹪銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0?⑶實例分析業(yè)務單位市場增長率8解：⑴根據(jù)題意繪制市場增長率——相對市場占有率矩陣圖。⑵計算各單位的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析說明A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務單位。對此，公司應考慮經(jīng)營該項業(yè)務是否合算，若有前途，就采取發(fā)展增大的策略，否則就應該及時撤資。B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務單位。對此應采取發(fā)展增大的策略。C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務單位。適宜采取保持戰(zhàn)略。?解：?93、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局限性）⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有率表示企業(yè)實力）的片面性。（考慮因素不夠全面）⑵企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。⑶公司理想的業(yè)務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡。?3、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局104、新“波士頓”矩陣此矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。此矩陣中，四個象限把經(jīng)營業(yè)務劃分為四種類型：⑴分散化，矩陣左上部（多小組合），適宜采用集中化戰(zhàn)略。⑵專業(yè)化，矩陣右上部（多大組合），適宜在每一活動中進行專門化生產(chǎn)。⑶大量化，矩陣右下部（少大組合），適宜采用成本領先戰(zhàn)略，并以大量生產(chǎn)為基礎。⑷死胡同，矩陣左下部（少小組合），企業(yè)處于“夾在中間”狀態(tài)，必須進行戰(zhàn)略上的轉移才能擺脫困境。?4、新“波士頓”矩陣?11

二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣1、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的基本結構及其戰(zhàn)略選擇。此矩陣是由美國通用電氣公司針對波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務結構分析方法，它把外部環(huán)境（用行業(yè)吸引力表示）和企業(yè)內部實力（用競爭能力表示）歸結在一個矩陣內，并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與評價。其中，行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個檔次，企業(yè)應找出影響行業(yè)吸引力高低的若干關鍵外部環(huán)境因素，并以此來評價行業(yè)吸引力。競爭能力劃分為強、中、弱三個檔次，企業(yè)應找出影響企業(yè)競爭能力的若干關鍵內部可控因素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業(yè)實力。?二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣?12

行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來講，可以歸結為三類并采用相應的戰(zhàn)略：⑴擴張類（其所在象限稱為“綠燈區(qū)”）這類經(jīng)營單具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，應采取擴張戰(zhàn)略。⑵維持類（其所在象限稱為“黃燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間地位，應采取維持戰(zhàn)略即通地市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現(xiàn)有市場地位。⑶回收類（其所在象限稱為“紅燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭能力和行業(yè)吸引力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰(zhàn)略；對不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。?行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級13

2、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的局限性相對于波士頓矩陣是一個改進，它考慮了更多的影響因素，而且這些因素在不同時期、不同產(chǎn)業(yè)中靈活應用，使之更適合具體情況。但是，它也存在一定的局限性，具體表現(xiàn)有：等級計算的主觀性；行業(yè)力評價的模糊性；確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用；戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。3、荷蘭皇家——殼牌石油公司的政策指導矩陣（P231圖8-3）是行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的改進，與其結構大體相同，只是以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，將企業(yè)內經(jīng)營單位的策略歸結為八類：不再投資；分期撤退；加速發(fā)展或撤退；密切關注；不斷強化；資金源泉；發(fā)展；領先地位。?2、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的局限性14

三、生命周期分析法1、

行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣的基本結構與戰(zhàn)略建議⑴基本結構以行業(yè)生命周期（投入、成長、成熟、衰退）為橫坐標，企業(yè)競爭地位（支配、強大、有利、防御、軟弱）為縱坐標，組成一個由20單元的生命周期矩陣（P233圖8-14）。識別某項業(yè)務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術變革和用戶購買行為等。根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的階段作出判斷（P233表8-6）。?三、生命周期分析法?15

確定企業(yè)競爭地位是根據(jù)經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加值率等來綜合定性判斷的。企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：

支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。⑵戰(zhàn)略建議按照亞瑟·科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。?確定企業(yè)競爭地位是根據(jù)經(jīng)營單位的市場占有16

2、

生命周期分析法的局限性⑴生命周期曲線的抽象性；⑵行業(yè)演變的單一性；⑶生命周期的不可控性；⑷生命周期的不同階段適用戰(zhàn)略模式化；??17

四、顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣1、

顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣的概念是分析公司相對有效性與效率的一個工具。即為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格向顧客提供最高的可覺察使用價值。而一個公司能否作到這點，則取決于該公司的相對有效性與效率，即與競爭者相比較的核心能力。2、

顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣的六種組合與戰(zhàn)略選擇（略）?四、顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣?18

五、戰(zhàn)略方案的選擇1、

戰(zhàn)略選擇的影響因素影響戰(zhàn)略選擇的關鍵因素是：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權力關系、低層管理者或職能人員的態(tài)度、競爭者的行為和反應、時限的長短。2、

戰(zhàn)略選擇方法

常用方法有SWOT分析模型、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型。?五、戰(zhàn)略方案的選擇?19

3、SWOT模型戰(zhàn)略建議（結合第三章環(huán)境分析技術來學習）依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內部和外部環(huán)境因素；繼而確定標準，對這些因素進行評價，判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個SWOT分析表（參見表3-14、15），在此基礎上，可以根據(jù)企業(yè)的得分繪制十字形圖表來判定企業(yè)屬于何種類型，見圖8-18。??20

⑴若企業(yè)處于第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有強大內部優(yōu)勢，宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；⑵若企業(yè)處于第Ⅱ象限，外部有機會，但內部條件不佳，宜采取措施扭轉內部劣勢，可采用先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略；⑶若企業(yè)處于第Ⅲ象限，外部有威脅，內部狀況又不佳，應設法避開威脅，消除劣勢，可采取緊縮戰(zhàn)略；⑷若企業(yè)處于第Ⅳ象限，擁有內部優(yōu)勢，而外部存在威脅，宜采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分散風險，尋求新的機會。?⑴若企業(yè)處于第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有21

4、

戰(zhàn)略選擇模型的局限性和選擇誤區(qū)戰(zhàn)略選擇模型均為概念型模型、規(guī)范型模型、理性型模型，實際運用中不能簡單套用。決策是科學，同時也是藝術。戰(zhàn)略選擇中，要注意避免易犯的戰(zhàn)略選擇錯誤，如盲目跟隨、墨守成規(guī)、針鋒相對、過度多元、孤注一擲、本末倒置、顧此失彼。??22我們的承諾：不做不良品。11月-2211月-22Thursday,November3,2022為別人鼓掌的人,才能贏得別人的鼓掌。21:49:4421:49:4421:4911/3/20229:49:44PM入海之前先探風，上崗之前先練功。11月-2221:49:4421:49Nov-2203-Nov-22安全是一切工作的最優(yōu)環(huán)境。21:49:4421:49:4421:49Thursday,November3,2022素質提升，交流分享，精耕深耕，永續(xù)輝煌。11月-2211月-2221:49:4421:49:44November3,2022您的自覺貢獻，才有公司的輝煌。2022年11月3日9:49下午11月-2211月-22品質你我都做好，顧客留住不會跑。03十一月20229:49:44下午21:49:4411月-22以工作的品質，提升產(chǎn)品品質。十一月229:49下午11月-2221:49November3,2022安全、節(jié)能、高效、優(yōu)質。2022/11/321:49:4421:49:4403November2022貫標出質量，認證樹形象。9:49:44下午9:49下午21:49:4411月-22違章蠻干鑄成終身遺憾，遵章守紀伴你一生平安。11月-2211月-2221:4921:49:4421:49:44Nov-22各自做好本職工作，就生產(chǎn)出好產(chǎn)品。2022/11/321:49:44Thursday,November3,2022兒行千里母擔憂，夫婿在崗妻惦念。11月-222022/11/321:49:4411月-22謝謝大家！我們的承諾：不做不良品。11月-2211月-22Wednes23第八章戰(zhàn)略評價與選擇

?第八章戰(zhàn)略評價與選擇

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本章教學目的：1、戰(zhàn)略選擇的各種方法及優(yōu)缺點。2、戰(zhàn)略選擇的時機。??25一個企業(yè)可能會面臨達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經(jīng)有多種評價方法或管理工具。??26一、市場增長率——相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣）1、

波士頓矩陣的基本結構該種評價方法是把一個公司各種“戰(zhàn)略業(yè)務單位”所處的地位，畫在一張具有四個區(qū)域的坐標圖上。⑴橫坐標表示某項業(yè)務的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額），代表公司在該項業(yè)務上擁有的實力。⑵縱坐標表示某項業(yè)務的市場增長率〔=﹙本期總銷售額-上期總銷售額〕/上期總銷售額〕，代表公司該項業(yè)務的市場吸引力。⑶各圓圈大小代表各項業(yè)務的銷售收入，說明該項業(yè)務在公司所有業(yè)務中的相對地位和對公司的貢獻。⑷四個區(qū)域以橫縱坐標的分界（標準）線來劃分。橫坐標的分界線通常定在1～1.5之間；縱坐標（高增長與低增長）的分界線則視具體情況相機選擇。?一、市場增長率——相對市場占有率矩陣（波士頓272、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議⑴戰(zhàn)略業(yè)務單位的四種類型及其相應戰(zhàn)略根據(jù)資金流向的不同（P220圖8-2），波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務劃分為四類：

①問號類。是位于矩陣右上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率，是一項待開發(fā)的業(yè)務，企業(yè)需選一部分業(yè)務，投入大量資金，促使其向明星類轉化。②明星類。是位于矩陣左上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率，由于高回收與高投入的組合，凈資金流接近于0或小負數(shù)，一般應采取發(fā)展增大戰(zhàn)略，保持或擴大其市場占有率，延遲其向金牛類轉化。?2、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議?28③金牛類是位于矩陣左下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率，是企業(yè)凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務，有強大實力而又處于一個走下坡路的市場。一般應采取保持戰(zhàn)略。④瘦狗類是位于矩陣右下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率，沒有吸引力，又處于軟弱的市場地位，應盡量利用，只回收而不投資或轉讓。?③金牛類?29⑵各項業(yè)務發(fā)展的動向及戰(zhàn)略性判斷①業(yè)務發(fā)展的動向的瞬時及歷史趨勢分析業(yè)務發(fā)展的動向的瞬時分析：各項業(yè)務發(fā)展的理想動向（逆時針方向發(fā)展）各項業(yè)務發(fā)展的惡化動向（順時針方向發(fā)展）業(yè)務發(fā)展的動向的歷史趨勢分析（見P222圖8-4）②各項業(yè)務發(fā)展動向的戰(zhàn)略性判斷把市場增長率——相對市場占有率矩陣和市場占有率動向圖結合起來綜合分析判斷（見P223）。?⑵各項業(yè)務發(fā)展的動向及戰(zhàn)略性判斷?30⑶實例分析某公司有三個業(yè)務單位，三個單位的有關資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進行評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務單位市場增長率﹪銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0?⑶實例分析業(yè)務單位市場增長率31解：⑴根據(jù)題意繪制市場增長率——相對市場占有率矩陣圖。⑵計算各單位的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析說明A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務單位。對此，公司應考慮經(jīng)營該項業(yè)務是否合算，若有前途，就采取發(fā)展增大的策略，否則就應該及時撤資。B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務單位。對此應采取發(fā)展增大的策略。C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務單位。適宜采取保持戰(zhàn)略。?解：?323、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局限性）⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有率表示企業(yè)實力）的片面性。（考慮因素不夠全面）⑵企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。⑶公司理想的業(yè)務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡。?3、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局334、新“波士頓”矩陣此矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。此矩陣中，四個象限把經(jīng)營業(yè)務劃分為四種類型：⑴分散化，矩陣左上部（多小組合），適宜采用集中化戰(zhàn)略。⑵專業(yè)化，矩陣右上部（多大組合），適宜在每一活動中進行專門化生產(chǎn)。⑶大量化，矩陣右下部（少大組合），適宜采用成本領先戰(zhàn)略，并以大量生產(chǎn)為基礎。⑷死胡同，矩陣左下部（少小組合），企業(yè)處于“夾在中間”狀態(tài)，必須進行戰(zhàn)略上的轉移才能擺脫困境。?4、新“波士頓”矩陣?34

二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣1、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的基本結構及其戰(zhàn)略選擇。此矩陣是由美國通用電氣公司針對波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務結構分析方法，它把外部環(huán)境（用行業(yè)吸引力表示）和企業(yè)內部實力（用競爭能力表示）歸結在一個矩陣內，并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與評價。其中，行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個檔次，企業(yè)應找出影響行業(yè)吸引力高低的若干關鍵外部環(huán)境因素，并以此來評價行業(yè)吸引力。競爭能力劃分為強、中、弱三個檔次，企業(yè)應找出影響企業(yè)競爭能力的若干關鍵內部可控因素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業(yè)實力。?二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣?35

行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來講，可以歸結為三類并采用相應的戰(zhàn)略：⑴擴張類（其所在象限稱為“綠燈區(qū)”）這類經(jīng)營單具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，應采取擴張戰(zhàn)略。⑵維持類（其所在象限稱為“黃燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間地位，應采取維持戰(zhàn)略即通地市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現(xiàn)有市場地位。⑶回收類（其所在象限稱為“紅燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭能力和行業(yè)吸引力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰(zhàn)略；對不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。?行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級36

2、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的局限性相對于波士頓矩陣是一個改進，它考慮了更多的影響因素，而且這些因素在不同時期、不同產(chǎn)業(yè)中靈活應用，使之更適合具體情況。但是，它也存在一定的局限性，具體表現(xiàn)有：等級計算的主觀性；行業(yè)力評價的模糊性；確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用；戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。3、荷蘭皇家——殼牌石油公司的政策指導矩陣（P231圖8-3）是行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的改進，與其結構大體相同，只是以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，將企業(yè)內經(jīng)營單位的策略歸結為八類：不再投資；分期撤退；加速發(fā)展或撤退；密切關注；不斷強化；資金源泉；發(fā)展；領先地位。?2、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的局限性37

三、生命周期分析法1、

行業(yè)生命周期——企業(yè)競爭地位矩陣的基本結構與戰(zhàn)略建議⑴基本結構以行業(yè)生命周期（投入、成長、成熟、衰退）為橫坐標，企業(yè)競爭地位（支配、強大、有利、防御、軟弱）為縱坐標，組成一個由20單元的生命周期矩陣（P233圖8-14）。識別某項業(yè)務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術變革和用戶購買行為等。根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的階段作出判斷（P233表8-6）。?三、生命周期分析法?38

確定企業(yè)競爭地位是根據(jù)經(jīng)營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加值率等來綜合定性判斷的。企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：

支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。⑵戰(zhàn)略建議按照亞瑟·科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有重點地發(fā)展戰(zhàn)略、調整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。?確定企業(yè)競爭地位是根據(jù)經(jīng)營單位的市場占有39

2、

生命周期分析法的局限性⑴生命周期曲線的抽象性；⑵行業(yè)演變的單一性；⑶生命周期的不可控性；⑷生命周期的不同階段適用戰(zhàn)略模式化；??40

四、顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣1、

顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣的概念是分析公司相對有效性與效率的一個工具。即為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格向顧客提供最高的可覺察使用價值。而一個公司能否作到這點，則取決于該公司的相對有效性與效率，即與競爭者相比較的核心能力。2、

顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣的六種組合與戰(zhàn)略選擇（略）?四、顧客價值與生產(chǎn)者價值矩陣?41

五、戰(zhàn)略方案的選擇1、

戰(zhàn)略選擇的影響因素影響戰(zhàn)略選擇的關鍵因素是：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權力關系、低層管理者或職能人員的態(tài)度、競爭者的行為和反應、時限的長短。2、

戰(zhàn)略選擇方法

常用方法有SWOT分析模型、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型。?五、戰(zhàn)略方案的選擇?42

3、SWOT模型戰(zhàn)略建議（結合第三章環(huán)境分析技術來學習）依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內部和外部環(huán)境因素；繼而確定標準，對這些因素進行評價，判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個SWOT分析表（參見表3-