注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理(簡答題)模擬試卷8及答案與解析

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理（簡答題）模擬試卷8及答案與解析一、簡答題本題型共4小題，其中第1小題和第2小題可以選用中文或英文解答，如使用中文解答，每小題最高得分為5分；如使用英文解答，須全部使用英文，每小題最高得分為7.5分。第3小題和第4小題每小題5分。02014年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年，因此他明確表示以下幾點(diǎn)：第一，內(nèi)部控制將是該企業(yè)的一個長期目標(biāo)；第二，只要有了完善的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn)；第三，企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司高層管理人員；第四，為了提高效率，對于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級管理層報告即可，無須向上級領(lǐng)導(dǎo)層報告。要求：1根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，指出內(nèi)部控制的目標(biāo)和控制要素。2根據(jù)內(nèi)部控制的相關(guān)理念，對該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說法逐一進(jìn)行分析，分別指出每一說法是否正確并說明原因。2甲公司為上市公司。在2008年正式啟動了內(nèi)部控制體系建設(shè)及梳理項(xiàng)目，并聘請了普華永道作為咨詢顧問予以協(xié)助：截至2009年年初已正式梳理和明確了以COSO框架為指導(dǎo)，結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關(guān)法規(guī)的具體要求的內(nèi)控體系。根據(jù)相關(guān)內(nèi)部控制制度的要求，設(shè)有審計委員會。相關(guān)內(nèi)容如下：(1)審計委員會由3名董事組成，其中1名為獨(dú)立董事，其余為行政董事。公司設(shè)置了內(nèi)控部和內(nèi)審部，為審計委員會的日常辦事機(jī)構(gòu)。內(nèi)控部和審計部獨(dú)立于公司其他機(jī)構(gòu)與部門，其業(yè)務(wù)不受其他機(jī)構(gòu)及部門的干擾。同時在各級業(yè)務(wù)單元及子公司都有相應(yīng)的內(nèi)部控制崗位職能設(shè)置。內(nèi)控部和審計部對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，督促被檢查單位及時整改，對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制重大缺陷，直接向董事會及審計委員會、監(jiān)事會報告。(2)在年報審計機(jī)構(gòu)正式進(jìn)場審計前，審計委員會就公司年度審計事宜與會計師事務(wù)所進(jìn)行溝通。年報審計機(jī)構(gòu)向公司審計委員會提交了年度審計工作計劃及相關(guān)資料，就審計計劃、年審團(tuán)隊的工作人員、重點(diǎn)審計區(qū)域與審計策略、風(fēng)險評估判斷等事宜向?qū)徲嬑瘑T進(jìn)行了溝通。溝通中還發(fā)現(xiàn)，甲公司的一名高級管理人員是審計小組一名成員的家庭成員。(3)在年報審計機(jī)構(gòu)就公司財務(wù)會計報告出具初步審計意見后，公司審計委員會與年審機(jī)構(gòu)、公司管理層、公司財務(wù)部進(jìn)行了溝通，并就相關(guān)問題進(jìn)行了質(zhì)詢。(4)根據(jù)審計小組職業(yè)操守與履職能力，審計委員會決定續(xù)聘該會計師事務(wù)所為A公司2012年度財務(wù)報告的審計機(jī)構(gòu)。要求：3判斷甲公司上述有關(guān)審計委員會的內(nèi)容是否恰當(dāng)，并簡要說明理由。4簡述獨(dú)立董事在公司治理中的角色。4甲公司為上市公司，設(shè)有內(nèi)部審計部門。根據(jù)甲公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置，內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負(fù)責(zé)向管理層直接定期報告。另外，隨著甲公司管理層對內(nèi)部控制重視程度的加深以及公司業(yè)務(wù)增長的需要，甲公司內(nèi)部審計部門計劃招聘更多的內(nèi)部審計人員。要求：5判斷甲公司上述有關(guān)內(nèi)部審計部門的設(shè)置是否恰當(dāng)，并簡要說明理由。6假設(shè)你是甲公司內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人，你在招聘內(nèi)部審計人員時將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。7A公司總經(jīng)理在年度工作報告中對該公司的風(fēng)險管理作了如下的介紹和描述：(1)公司將在未來兩年內(nèi)完成企業(yè)的風(fēng)險管理；(2)企業(yè)風(fēng)險管理的有效實(shí)施僅依賴于公司中層以上管理人員；(3)風(fēng)險管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)；(4)公司風(fēng)險管理將為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供絕對保證；(5)公司的風(fēng)險管理僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項(xiàng)進(jìn)行識別。要求：請逐一分析上述五點(diǎn)關(guān)于公司風(fēng)險管理的理解是否恰當(dāng)并解釋原因。7國務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機(jī)上44人死亡、52人受傷的伊春“8．24”特別重大飛機(jī)墜毀事故調(diào)查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司E190機(jī)型B3130號飛機(jī)執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運(yùn)航班任務(wù)時，在黑龍江省伊春市林都機(jī)場近著陸過程中失事，造成機(jī)上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失30891萬元。調(diào)查報告指出，該起事故直接原因?yàn)闄C(jī)組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問題突出，飛行機(jī)組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機(jī)場代碼，導(dǎo)致伊春機(jī)場特殊天氣報告沒有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運(yùn)控部門無法對機(jī)組進(jìn)行必要的提醒和建議。要求：8簡述操作風(fēng)險的含義及特征。9簡述操作風(fēng)險的類型。10簡述風(fēng)險管理文化的作用。11簡述如何建立企業(yè)風(fēng)險管理文化。11乙公司是一家玩具制造商，為國內(nèi)上市公司。乙公司總部設(shè)在北京，在歐洲擁有眾多子公司(占其子公司總數(shù)的80％)。乙公司2011年度財務(wù)報表附注中列示的有關(guān)負(fù)債明細(xì)情況如下：要求：12評價乙公司市場風(fēng)險的主要來源(假設(shè)不存在可用于對負(fù)債套期保值的抵銷資產(chǎn))。13當(dāng)人民幣對美元和歐元均貶值9％時，計算乙公司因負(fù)債所面臨的交易風(fēng)險。13甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4．2％的股份。經(jīng)過與丙公司的接觸，乙公司認(rèn)為，全面收購丙公司符合其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要來源，經(jīng)營石油開采、管道運(yùn)輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲量占尼日利亞已探明油氣儲量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價格購買了新的油田，目前正在進(jìn)行深入勘探。對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預(yù)測并不樂觀，導(dǎo)致丙公司的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。2011年4月7日，乙公司認(rèn)為收購丙公司的時機(jī)已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購要約，擬以每股18英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報價前20個交易日丙公司的平均收盤價格高出25％。在乙公司發(fā)布要約收購丙公司消息的當(dāng)天，丙公司股票價格大幅上漲，報收于每股19英鎊。并且，英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示，將密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜。要求：14簡要分析乙公司作出收購丙公司的決策時應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。15簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風(fēng)險，并指出應(yīng)對政治風(fēng)險的主要可能措施。16簡要分析乙公司收購丙公司應(yīng)當(dāng)特別考慮的當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。16美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財富》雜志500強(qiáng)。通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)?，F(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設(shè)備融資。1997年，通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元，資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務(wù)公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了3．6％。通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但只有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。要求：17簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。18簡述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。18假設(shè)A公司專業(yè)生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細(xì)分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有特點(diǎn)。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細(xì)分出來的市場，再加以特別細(xì)分，集中資源設(shè)計開發(fā)出兒童奶粉中的0～1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費(fèi)者的差異需求。要求：19指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略，采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么。20指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和所需的資源和能力。21指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。212000年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2010年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時間用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：22簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。23簡要分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。24甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險：(1)由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險管理工具，對甲公司上述三項(xiàng)風(fēng)險各提供一個合適的風(fēng)險管理工具，并說明原因。24甲公司是一家集團(tuán)企業(yè)，通過資本紐帶擁有多家單獨(dú)經(jīng)營、無聯(lián)系的企業(yè)股份。公司的董事會由主席即首席執(zhí)行官及7名執(zhí)行董事和兩名獨(dú)立董事組成。公司主要管理崗位，例如財務(wù)總監(jiān)等職位統(tǒng)一由首席執(zhí)行官批準(zhǔn)任免。公司還另外設(shè)立了獨(dú)立的審計委員會和提名委員會。內(nèi)審部門每月向會計部門主管作口頭匯報。最近，該公司一名獨(dú)立董事的夫人在隱瞞了自己與該獨(dú)立董事關(guān)系的情況下被公司聘為營銷總監(jiān)。另外一名獨(dú)立董事每年從公司領(lǐng)取的薪酬為30萬元，由于事務(wù)繁忙，一直未能參加公司舉行的相關(guān)會議。要求：25簡要分析甲公司所在的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型以及該種類型的特點(diǎn)。26簡要分析甲公司的治理結(jié)構(gòu)存在的問題。27魯藝有限責(zé)任公司是一家成立時間較長的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)入的國家政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺的軍政府不承認(rèn)前任政府的所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外，外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時再按當(dāng)時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時。工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國海關(guān)會以各種借口扣留在本國，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。要求：請根據(jù)上述材料，指出魯藝公司面臨的主要風(fēng)險及相應(yīng)的應(yīng)對策略。27某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展制定戰(zhàn)略。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。要求：28指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。29指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。30指出以上兩種戰(zhàn)略可能帶來的風(fēng)險。

注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理（簡答題）模擬試卷8答案與解析一、簡答題本題型共4小題，其中第1小題和第2小題可以選用中文或英文解答，如使用中文解答，每小題最高得分為5分；如使用英文解答，須全部使用英文，每小題最高得分為7.5分。第3小題和第4小題每小題5分。1【正確答案】《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合以下目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整；提高經(jīng)營效率和效果：促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。借鑒COSO框架，基本規(guī)范將內(nèi)部控制的要素歸納為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大方面。2【正確答案】總經(jīng)理的說法都不正確。①內(nèi)部控制是一個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)?？偨?jīng)理將內(nèi)部控制作為目標(biāo)是不正確的。②內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證?？偨?jīng)理認(rèn)為只要有了完善的內(nèi)部控制，該公司所有經(jīng)營目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn)，是不正確的。③內(nèi)部控制要由企業(yè)中高管及人員實(shí)施與配合?？偨?jīng)理認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)完全依賴于公司高層管理人員是不正確的。④內(nèi)部控制缺陷應(yīng)向上級管理層報告，上級管理層可以是高級管理層、審計委員會或董事會。總經(jīng)理認(rèn)為內(nèi)部控制缺陷直接向同級管理層報告，無需向上級管理層報告，是不正確的。3【正確答案】內(nèi)容(1)審計委員會的構(gòu)成不符合規(guī)定。審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨(dú)立、非行政董事組成。內(nèi)容(2)高級管理人員是審計小組中一名成員的家庭成員，不符合規(guī)定。審計委員會要確保外聘審計師的獨(dú)立性和客觀性。內(nèi)容(3)符合規(guī)定。內(nèi)容(4)審計委員會決定續(xù)聘該會計師事務(wù)所為A公司2012年度財務(wù)報告的審計機(jī)構(gòu)，不符合規(guī)定。審計委員會承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任。4【正確答案】獨(dú)立董事的職責(zé)可以分為四種不同的角色，即：戰(zhàn)略角色、監(jiān)督或績效角色、風(fēng)險角色和人事管理角色。戰(zhàn)略角色是指獨(dú)立董事是董事會的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功做出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益。監(jiān)督或績效角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任。風(fēng)險角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險管理系統(tǒng)。人事管理角色是指獨(dú)立董事應(yīng)對董事會執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問題，也可能包括合同或紀(jì)律方面的問題及接班人計劃。5【正確答案】甲公司設(shè)置內(nèi)部審計部門的做法不恰當(dāng)。公司內(nèi)部審計部門的主管應(yīng)由公司審計委員會批準(zhǔn)，同時，內(nèi)部審計師或內(nèi)部審計的管理者應(yīng)直接且定期向董事會報告。內(nèi)部審計部門應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于被復(fù)核的職能部門，包括管理層、公司首席官等。甲公司為上市公司，是大型企業(yè)，內(nèi)部審計部門職責(zé)應(yīng)當(dāng)由董事會分派。內(nèi)部審計人員亦應(yīng)保持獨(dú)立性，以保證提供公正而無偏見的判斷。而甲公司內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人由公司首席執(zhí)行官任命，并負(fù)責(zé)向管理層直接定期報告，因此該公司內(nèi)部審計部門的設(shè)置不恰當(dāng)。6【正確答案】為了保證內(nèi)部審計工作的順利進(jìn)行，在招聘內(nèi)部審計人員時，應(yīng)從以下幾方面來考核其所具備的基本素質(zhì)：第一，是否具備必要的知識、技巧以及訓(xùn)練，從而能夠熟練、專業(yè)地實(shí)施審計工作。這需要考察候選人員的教育背景、經(jīng)驗(yàn)、所具備的分析、決策能力，對會計及審計準(zhǔn)則、原則及技術(shù)的理解程度。第二，考察候選人員是否具備必要的口頭溝通和書信溝通能力及溝通技巧。能夠理解會計及審計準(zhǔn)則、原則及技術(shù)、認(rèn)識及評估與完善的商業(yè)實(shí)務(wù)的偏離之重要性和重大程度。第三，與內(nèi)部審計工作相關(guān)的其他內(nèi)容，如是否參與繼續(xù)教育與培訓(xùn)。7【正確答案】司總經(jīng)理關(guān)于公司風(fēng)險管理的五點(diǎn)理解都不恰當(dāng)。(1)風(fēng)險管理是一個正在進(jìn)行并貫穿整個企業(yè)的過程。該公司總經(jīng)理設(shè)定風(fēng)險管理在未來兩年內(nèi)完成是不正確的。(2)風(fēng)險管理受到企業(yè)各個層次人員的影響。該公司總經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理僅依賴于中層以上管理人員是不恰當(dāng)?shù)摹?3)風(fēng)險管理用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險組合。該公司總經(jīng)理認(rèn)為風(fēng)險管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)是不恰當(dāng)?shù)摹?4)風(fēng)險管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理層和董事會提供合理保證。該公司總經(jīng)理認(rèn)為公司風(fēng)險管理將為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)提供絕對保證是不恰當(dāng)?shù)摹?5)風(fēng)險管理可以識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項(xiàng)。該公司總經(jīng)理認(rèn)為風(fēng)險管理僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項(xiàng)進(jìn)行識別是不恰當(dāng)?shù)摹?【正確答案】操作風(fēng)險是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險。操作風(fēng)險的特征：從本質(zhì)上來說，許多已經(jīng)識別出的風(fēng)險是操作方面的。9【正確答案】操作風(fēng)險可組合成以下幾種風(fēng)險：①員工。員工風(fēng)險包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險。②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實(shí)施支持經(jīng)營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進(jìn)行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運(yùn)行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的?③舞弊。企業(yè)是否擁有保護(hù)自身不受舞弊影響的方法。④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問題，企業(yè)如何保護(hù)各部門運(yùn)作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求。可能會導(dǎo)致員工在運(yùn)營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看作是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會導(dǎo)致失控。10【正確答案】建立風(fēng)險管理文化的主要作用在于以下3個方面。①溝通。風(fēng)險管理成功的企業(yè)通常都大力強(qiáng)調(diào)溝通計劃目標(biāo)。對于改進(jìn)計劃目標(biāo)的溝通是必不可少的，因?yàn)樗鼈鬟_(dá)了對于風(fēng)險管理努力實(shí)現(xiàn)和保證與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致的普遍理解。②協(xié)作。把所有的目光集中在同一方向，并對風(fēng)險和目標(biāo)形成共同的理解，成為每一位員工的責(zé)任。③聯(lián)系。一個成功的風(fēng)險管理計劃必須建立起所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這往往意味著建立一個技術(shù)框架，以便能夠分擔(dān)風(fēng)險管理信息。11【正確答案】建立企業(yè)風(fēng)險管理文化的方針和措施包括：①企業(yè)應(yīng)注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理水平、員工風(fēng)險管理素質(zhì)的提升，保障企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。③企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍，董事會應(yīng)高度重視風(fēng)險管理文化的培育，總經(jīng)理負(fù)責(zé)培育風(fēng)險管理文化的日常工作。④企業(yè)應(yīng)大力加強(qiáng)員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講道德誠信、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險管理文化。⑤企業(yè)全體員工尤其是各級管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)通過多種形式，努力傳播企業(yè)風(fēng)險管理文化，牢固樹立風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在、嚴(yán)格防控純粹風(fēng)險、審慎處置機(jī)會風(fēng)險、崗位風(fēng)險管理責(zé)任重大等意識和理念。⑥風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有利于增強(qiáng)各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險意識，防止盲目擴(kuò)張、片面追求業(yè)績、忽視風(fēng)險等行為的發(fā)生。⑦企業(yè)應(yīng)建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險管理培訓(xùn)制度。12【正確答案】乙公司市場風(fēng)險的主要來源：第一，利率風(fēng)險。由于乙公司存在浮動匯率的負(fù)債，因此利率的變化會產(chǎn)生市場風(fēng)險。第二，匯率風(fēng)險。如果沒有對應(yīng)幣種的外幣資產(chǎn)以對沖外幣負(fù)債，又沒有進(jìn)行套期保值的話，那么外幣負(fù)債的敞口將形成外匯風(fēng)險。13【正確答案】本金產(chǎn)生的交易風(fēng)險=146×9％=13．14(百萬元)。14【正確答案】英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示要密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜，可能會受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購失敗。15【正確答案】乙公司可能存在的政治風(fēng)險：①所有權(quán)風(fēng)險。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。②經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。③轉(zhuǎn)移風(fēng)險。企業(yè)可能會受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。應(yīng)對風(fēng)險的主要措施：在向某個國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險評估；與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險；避免完全信賴某個國家；向本國政府尋求政治支持；與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。16【正確答案】丙公司購買的伊拉克油田儲量不樂觀，使得其股價一直低于15英鎊，但乙公司要約收購丙公司是其股價大幅度提高，達(dá)到19英鎊，會導(dǎo)致收購成本過高，乙公司的成本也會因此而被拉升。17【正確答案】決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)包括：①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應(yīng)狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地?fù)碛羞@種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。③資源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。18【正確答案】通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的不可被模仿的資源。資源的不可模仿性主要有以下四種具體形式：①物理上獨(dú)特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的，具有物理上的特殊性，是不可能被模仿的。②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。19【正確答案】A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，可以很好地防御產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過水平的利潤。具體講，主要表現(xiàn)在以下幾方面：①形成進(jìn)入障礙；②降低顧客敏感程度；③增強(qiáng)討價還價能力；④防止替代品威脅。20【正確答案】差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件適用的市場情況：①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括：①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；②具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；④具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。21【正確答案】B公司集中于兒童奶粉這一已經(jīng)被細(xì)分出來的市場，并根據(jù)兒童所處年齡段的不同開發(fā)出0～1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，采用的是集中差異化戰(zhàn)略。22【正確答案】H公司創(chuàng)業(yè)時采取創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功的原因包括：①創(chuàng)業(yè)時公司是小型企業(yè)；②公司產(chǎn)品品種比較單一；③管理權(quán)力高度集中，便于公司最高層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。23【正確答案】H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因包括：①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多；②集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快；③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略問題；④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司；⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)效率。24【正確答案】管理工具包括：①風(fēng)險承擔(dān)，亦稱風(fēng)險保留、風(fēng)險自留，是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果。②風(fēng)險規(guī)避，是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人。③風(fēng)險轉(zhuǎn)移，是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。④風(fēng)險轉(zhuǎn)換，指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險轉(zhuǎn)換成另一個風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。⑤風(fēng)險對沖，是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險的影響互相抵消。⑥風(fēng)險補(bǔ)償，是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。⑦風(fēng)險控制，是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。上述三項(xiàng)風(fēng)險可采用的風(fēng)險管理工具：①由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故?？刹捎蔑L(fēng)險轉(zhuǎn)移的策略，為企業(yè)職工購買保險，讓保險公司代為承擔(dān)風(fēng)險；②該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動?？刹捎蔑L(fēng)險對沖的策略，如與銀行簽訂合同進(jìn)行貨幣互換以降低風(fēng)險：③工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任?？刹捎蔑L(fēng)險控制策略，從工程開始進(jìn)行時，便加緊進(jìn)度以避免誤期情形的發(fā)生。25【正確答案】甲公司所在的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型為H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))。該種類型的