跨部門(mén)溝通與協(xié)作-講解版課件

“推倒部門(mén)墻”—跨部門(mén)溝通與協(xié)作培訓(xùn)講師：邱明俊二00九年九月二十六日值得介紹的三個(gè)人：阿依蓮總經(jīng)理：侯勝2爆米花網(wǎng)總經(jīng)理趙品紅3科振總經(jīng)理：周家駿4必要說(shuō)明的幾個(gè)問(wèn)題行業(yè)/規(guī)模本公司實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題學(xué)員收獲時(shí)間分布5什么是跨部門(mén)溝通指在同一組織內(nèi)不同的部門(mén)與部門(mén)之間的溝通。

銷(xiāo)售部研發(fā)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部7我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)跨部門(mén)溝通運(yùn)作效率低下跨部門(mén)問(wèn)題多管理學(xué)中的70/70理論得到其他部門(mén)的協(xié)助很難沒(méi)有計(jì)算內(nèi)耗的損失是多少有的企業(yè)跨部門(mén)溝通成功了跨部門(mén)溝通的能力是衡量管理者很得要的一個(gè)能力分享：如果有賣(mài)跨部門(mén)溝通的藥，我毫不憂(yōu)慮的買(mǎi)下它8用心理解最重要的一個(gè)字跨部門(mén)溝通原則跨部門(mén)溝通難度理論10理論之源實(shí)戰(zhàn)之基一個(gè)影響多個(gè)勢(shì)力范圍（部門(mén)墻）橫向比較，自己最辛苦，不公平會(huì)抱怨多米諾效應(yīng)溝通原理木桶理論公平原理如果解決A，則B自然解決假設(shè)原理你敬我一尺，我敬你一丈爭(zhēng)吵六次以上，不爭(zhēng)吵不習(xí)慣交換理論心里學(xué)原理有短板，部門(mén)或是個(gè)人11跨部門(mén)溝通的難點(diǎn)在哪里？公司高速發(fā)展沒(méi)有“協(xié)調(diào)人”崗位人員變化快人員年齡差距大團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自五湖四海團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷經(jīng)歷不同害怕溝通、懶于溝通、被動(dòng)溝通難度越來(lái)越高12營(yíng)造良好的溝通氛圍換個(gè)角度想一想——為他人著想用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)重視面對(duì)面的溝通溝通方式選擇有術(shù)跨部門(mén)溝通中的三換溝通中的6個(gè)分析多難問(wèn)題的解決要有自己的一招本講問(wèn)題第二講：跨部門(mén)溝通的技巧14檢驗(yàn)?zāi)愕幕竟记杉夹g(shù)技能15直接給出建議或結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)演練質(zhì)量管理部根據(jù)公司的質(zhì)量管理發(fā)展需要，在經(jīng)過(guò)公司研究的基礎(chǔ)上，決定在公司推行ISO3834質(zhì)量體系認(rèn)證。某日在進(jìn)行例行慣例檢查的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)制造部某科室產(chǎn)品在搭焊前未按照標(biāo)準(zhǔn)管理的要求對(duì)部件進(jìn)行除銹處理，并要求擔(dān)當(dāng)檢驗(yàn)員就此事開(kāi)具了連續(xù)3張不良單。制造部責(zé)任科室科長(zhǎng)，對(duì)此事意見(jiàn)很大，并不斷申訴。原因是：①質(zhì)量管理部提出的該項(xiàng)要求為新要求，應(yīng)事先通知并給予適當(dāng)?shù)倪^(guò)渡期；②制造部部件是從庫(kù)房領(lǐng)出的，是經(jīng)過(guò)質(zhì)量管理部檢驗(yàn)的，應(yīng)是完全合格的產(chǎn)品，不需要做除銹處理。問(wèn)題：請(qǐng)用快速找到交點(diǎn)的方式與制造部責(zé)任科室科長(zhǎng)溝通。17不要省掉不能少說(shuō)的那句話(huà)8月8日大業(yè)公司質(zhì)量管理部新品檢查室檢驗(yàn)員A在巡檢制造部新產(chǎn)品制造過(guò)程中，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)某顧客的在制新品進(jìn)行檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的某項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)嚴(yán)重偏離了公司的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，于是按照公司不良品處理流程在系統(tǒng)上開(kāi)出了一張不良單，不良單按照流程自動(dòng)轉(zhuǎn)發(fā)到技術(shù)部門(mén)和相關(guān)責(zé)任科室。該產(chǎn)品的制造主管，在系統(tǒng)上獲知該產(chǎn)品不良信息后，找到檢驗(yàn)員，認(rèn)為檢驗(yàn)員不應(yīng)該開(kāi)不良單，且不良單給其科室造成了不良影響。理由有二：①檢驗(yàn)員A的測(cè)試方法不正確，不能判定為不良；②該產(chǎn)品制造部尚未報(bào)檢，不能作為檢驗(yàn)依據(jù)。在要求質(zhì)量管理部撤銷(xiāo)該不良單未果的情況下，趁總經(jīng)理午餐之際，將此事鬧到總經(jīng)理處，并險(xiǎn)些和檢驗(yàn)員造成打斗的鬧劇。18分享：沒(méi)有請(qǐng)示概念不知道風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)不能找到問(wèn)題點(diǎn)不能判斷反饋點(diǎn)以為自己可以作主無(wú)法預(yù)知事情后果需要提升正確做事的思維19演練：教會(huì)你的下屬判斷問(wèn)題點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、反饋點(diǎn)前期市場(chǎng)技術(shù)部按客戶(hù)要求，申購(gòu)了一批底、中、面油漆，請(qǐng)購(gòu)單已遞交，工藝說(shuō)明已做，供應(yīng)部于是根據(jù)請(qǐng)購(gòu)單來(lái)購(gòu)買(mǎi)油漆。后期，客戶(hù)臨時(shí)更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供應(yīng)部，并沒(méi)有及時(shí)接到市場(chǎng)部的信息反饋，導(dǎo)致油漆購(gòu)買(mǎi)入庫(kù)，產(chǎn)品積壓。而且這種油漆是按照我們的要求特制的油漆，無(wú)法辦理退貨。（說(shuō)明：RAL3020丙烯酸面漆仍然庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)）20狀態(tài)分析

眼睛表情面部情緒狀態(tài)喜怒

哀

樂(lè)

疲21行為分析踢門(mén)猛地坐下摔東西沒(méi)有行為22跨部門(mén)溝通計(jì)劃時(shí)間地點(diǎn)目標(biāo)準(zhǔn)備序號(hào)項(xiàng)目說(shuō)明1第一句話(huà)說(shuō)什么2他會(huì)問(wèn)哪3個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題想3步3能否回答，如能相關(guān)的話(huà)述想8步4如何我是他我會(huì)怎么想（做）換位思考5收尾6自我總結(jié)反思自己50%的問(wèn)題思考：推動(dòng)外部門(mén)聯(lián)合工作之前需要哪些準(zhǔn)備工作？問(wèn)題：必須反復(fù)溝通多次后才能到位24如何提煉一句話(huà)要問(wèn)---------------------------25需要通過(guò)溝通技巧解決的實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題如何與啰嗦的人溝通？溝通時(shí)如何使對(duì)方不跑題？如何在溝通中做到不冷場(chǎng)？如何建立部門(mén)之間的信任感？如何在溝通時(shí)晝初拒絕、敷衍？如何在溝通時(shí)給對(duì)方留下好印象？如何使對(duì)方盡快領(lǐng)會(huì)自身的要求？如果遇到難以溝通的情況，怎么辦？如何取得對(duì)方的信任（不設(shè)防）和尊重？其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)態(tài)度傲慢，怎么辦？如何解決對(duì)方不知道我在說(shuō)什么？哪怕我覺(jué)得自己說(shuō)得很明白了，但還是一臉疑惑？27演練：練好你的基本功技術(shù)技巧能力28一個(gè)重要的說(shuō)明解決70%誤區(qū)技巧30%溝通的技巧只占跨部門(mén)溝通與協(xié)作的30%。29本講問(wèn)題第三講：跨部門(mén)溝通與協(xié)作跨部門(mén)的根源問(wèn)題如何解決從跨部門(mén)合作的關(guān)鍵因素入手從跨部門(mén)溝通中的常見(jiàn)詞進(jìn)行改進(jìn)本企業(yè)跨部門(mén)溝通的問(wèn)題如何解決知名企業(yè)是如何解決跨部門(mén)溝通問(wèn)題的30您認(rèn)為跨部門(mén)溝通中的問(wèn)題是因?yàn)?存在部門(mén)職能的模糊地帶備注2不容忽視的“部門(mén)墻”3客觀存在的個(gè)體差異4跨部門(mén)協(xié)作困難5溝通的能力與技巧6分享：跨部門(mén)溝通都是溝通的高手，有的時(shí)候就象窗戶(hù)紙、把他捅開(kāi)就好了分享：跨部門(mén)溝通與土藥方31一個(gè)有效的工具：探究本元1.11.31.21.2.11.2.21.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.1問(wèn)題32解決思路：公司、管理者與員工暢導(dǎo)文化、組織授權(quán)、風(fēng)格/會(huì)議、選對(duì)人改變/忘記、融入/生存、職業(yè)定位、問(wèn)題解決反饋、執(zhí)行、建議、問(wèn)題解決溝通、協(xié)調(diào)、建議公司管理者員工客戶(hù)分享：理論派VS實(shí)戰(zhàn)派分享：兩頭堵分享：解決要從“小”入手從中層開(kāi)始培訓(xùn)的分享：優(yōu)秀的下屬總是用雙肩將上司抬起來(lái)，讓自己先會(huì)，上司自然就會(huì)努力33第一部分

跨部門(mén)的根源問(wèn)題如何解決34分享分享一分享二分享三分享四分享五讓自己成為一個(gè)改變現(xiàn)狀的人如果不能改變現(xiàn)狀就讓自己成為一個(gè)改變接口的人如果不能改變接口就讓自己成為一個(gè)改變結(jié)果的人讓自己成為一個(gè)有影響力的讓自己成為跨部門(mén)溝通高手的朋友35公司高速發(fā)展階段，如何保障跨部門(mén)溝通高效、順暢？解決意識(shí)問(wèn)題暢導(dǎo)主流文化沒(méi)有內(nèi)部客戶(hù)意識(shí)解決人的生涯定位問(wèn)題提升管理者的規(guī)劃能力解決管理者的時(shí)間分布問(wèn)題針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的培訓(xùn)多面手的培養(yǎng)沒(méi)有培訓(xùn)2人不允許晉升中高管層管理人員特訓(xùn)營(yíng)形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程、體系、機(jī)制36授權(quán)8+6法規(guī)范內(nèi)部機(jī)制內(nèi)部培養(yǎng)三個(gè)幫手規(guī)劃、計(jì)劃與變化改善管理者時(shí)間分布問(wèn)題37倡導(dǎo)良好的溝通文化搞定文化承擔(dān)的文化顧問(wèn)文化老師文化開(kāi)放的文化教練文化學(xué)習(xí)文化親情文化執(zhí)行文化分享：美的創(chuàng)新文化，幾天內(nèi)組成一個(gè)事業(yè)部分享：復(fù)制文化、沒(méi)有不好、只有認(rèn)同案例分析：大業(yè)公司的問(wèn)題可能在哪里？序號(hào)存在問(wèn)題1組織結(jié)構(gòu)變的太快，一年變了8次，新員工對(duì)組織架構(gòu)圖不了解2各部門(mén)分工不清晰，存在交叉與重疊現(xiàn)象3目前公司存在越級(jí)匯報(bào)，管理上有錯(cuò)位現(xiàn)象，例如：有員工反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)直接管理到員工；工作的困惑：按照規(guī)定，我的上司已簽字的事就可執(zhí)行，但總經(jīng)理不同意，我們又辦不了，不知道怎么辦？4公司各部不能有效配合，出現(xiàn)問(wèn)題相互推委，部門(mén)間內(nèi)耗嚴(yán)重5目前董事長(zhǎng)說(shuō)一套、總經(jīng)理說(shuō)一套，我們不知道聽(tīng)誰(shuí)的好，很難做6目前我的工作沒(méi)有定位7公司缺乏科學(xué)合理的定崗定編，有些崗位人員可能減一半，有的人員不夠用，有人忙死，有人沒(méi)事干8關(guān)于品質(zhì)異常，品質(zhì)部負(fù)責(zé)人不同意，但領(lǐng)導(dǎo)批了，感到不知道怎么辦9不清楚自己的職責(zé)和工作目標(biāo)，有些崗位職責(zé)不清晰，定位不明確，例如：所在崗位職責(zé)與實(shí)際工作內(nèi)容不匹配，有很多職責(zé)以外的工作；10公司有些中高層人員不勝任---39建立完善的責(zé)任體系治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)說(shuō)明書(shū)程序文件內(nèi)部流程跨部門(mén)流程問(wèn)題點(diǎn)規(guī)則會(huì)議的規(guī)定主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任40思考：部門(mén)間的交叉地帶要不要管？怎樣去管？客戶(hù)申請(qǐng)YN否決①②部門(mén)經(jīng)理審查經(jīng)理審批助理整理資料客戶(hù)經(jīng)理撰寫(xiě)報(bào)告審查員審查YY⑥⑦③④⑤N業(yè)務(wù)調(diào)查判斷YNY審批資料反饋副總經(jīng)理審批NN客戶(hù)經(jīng)理修改報(bào)告?zhèn)€人擔(dān)保業(yè)務(wù)各部風(fēng)險(xiǎn)管理部副總經(jīng)理流程要求的說(shuō)明相關(guān)表單①擬擔(dān)保客戶(hù)向我公司提出擔(dān)保申請(qǐng)；②客戶(hù)經(jīng)理收到客戶(hù)申請(qǐng)后，開(kāi)始全面、細(xì)致的業(yè)務(wù)調(diào)查，客戶(hù)經(jīng)理于個(gè)當(dāng)日確認(rèn)是否符合我公司擔(dān)保條件；③客戶(hù)助理應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)審查標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定整理相關(guān)資料，仔細(xì)核對(duì)資料真實(shí)性、完整性，客戶(hù)經(jīng)理于當(dāng)日撰寫(xiě)調(diào)查報(bào)告并填寫(xiě)《擔(dān)保業(yè)務(wù)審批表》，簽字后報(bào)部門(mén)經(jīng)理審批；④部門(mén)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的可行性、風(fēng)險(xiǎn)性包括資料進(jìn)行審查，同意后簽字報(bào)主管業(yè)務(wù)的副總進(jìn)行審批；⑤主管業(yè)務(wù)的副總對(duì)業(yè)務(wù)的可行性、風(fēng)險(xiǎn)性包括資料進(jìn)行審查，同意后交風(fēng)險(xiǎn)管理部審查；1《擔(dān)保業(yè)務(wù)審批表》41優(yōu)化橫向溝通表單編號(hào)：年月日品名型號(hào)規(guī)格數(shù)量廠家購(gòu)入日期送貨人報(bào)驗(yàn)部門(mén)報(bào)驗(yàn)日期報(bào)驗(yàn)人檢驗(yàn)結(jié)果規(guī)格符合□不符合□數(shù)量足數(shù)□不足□差數(shù)

質(zhì)量情況：結(jié)論：檢驗(yàn)員：日期：分享：溝通好的事經(jīng)常被遺忘42案例分享目前我們?cè)跍贤ǖ倪^(guò)程中多為電話(huà)或口頭溝通，發(fā)生問(wèn)題后會(huì)出現(xiàn)不認(rèn)帳，否認(rèn)原有溝通內(nèi)容的現(xiàn)象，溝通的各方都很苦惱---43研討案例大業(yè)公司為發(fā)展十年以上的國(guó)有企業(yè)，公司具有良好的企業(yè)文化氛圍，組織架構(gòu)分工合理，職能職責(zé)體系、制度體系相對(duì)規(guī)范，信息系統(tǒng)完善，公司每年定期對(duì)跨部門(mén)流程進(jìn)行優(yōu)化。為進(jìn)一步提升公司整體管理水平，公司對(duì)跨部門(mén)溝通體系進(jìn)行梳理，令人意外的是僅較少的反饋意見(jiàn)：1、如果哪位管理者承擔(dān)本職工作以外的工作，這件事以后就是他的責(zé)任；2、部分管理人員出現(xiàn)在企業(yè)文化活動(dòng)及培訓(xùn)時(shí)表現(xiàn)非常好，但在工作中完全是另外一回事---問(wèn)題：大業(yè)公司的跨部門(mén)問(wèn)題可能在哪里？44推倒“部門(mén)墻”“我”的概念“有形的墻”“無(wú)形的墻”45分享：我們公司是如何推倒“部門(mén)墻”的？whowherewhathowworth46要開(kāi)就開(kāi)高效會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議專(zhuān)題會(huì)議視頻會(huì)議總經(jīng)理辦公會(huì)高效會(huì)議案例：迪斯尼公司的協(xié)調(diào)會(huì)議、管理者匯報(bào)、員工大會(huì)47案例描述今年是公司的管理創(chuàng)新年，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)主題研討會(huì)議，請(qǐng)各相關(guān)人員發(fā)言：A部門(mén)代表我覺(jué)得非常好，贊同公司管理創(chuàng)新的決策。（主持人問(wèn)到具體措施，表示要回去請(qǐng)示部門(mén)經(jīng)理）---B部門(mén)經(jīng)理表示創(chuàng)新要首先創(chuàng)新思維與機(jī)制--C部門(mén)經(jīng)理人比較直率，沒(méi)等B部門(mén)經(jīng)理說(shuō)完，即坦言我們?cè)械墓疽灿虚_(kāi)展過(guò)相關(guān)的研討，并介紹原有公司具體做法---D部門(mén)經(jīng)理聽(tīng)后，提出了3個(gè)問(wèn)題（主要是疑問(wèn)），表示創(chuàng)新方向是對(duì)的，但如何創(chuàng)新，怎么創(chuàng)新要有具體的計(jì)劃--E部門(mén)經(jīng)理把目光投向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，看到眉頭緊鎖---問(wèn)題：該公司跨部門(mén)溝通會(huì)議問(wèn)題在哪里，應(yīng)該怎樣開(kāi)？48搭建跨部門(mén)溝通的橋梁（上級(jí)經(jīng)理）門(mén)戶(hù)開(kāi)放自我反省會(huì)員工關(guān)系專(zhuān)員我與總經(jīng)理有個(gè)約會(huì)職工委員會(huì)工作面談工作討論和會(huì)議E-MAIL給任何人網(wǎng)上論壇職員申訴通道公司的信息發(fā)布渠道---游戲：如何理解溝通體系互動(dòng)：跨部門(mén)溝通是不是都是很難？分享：某公司總經(jīng)理第一時(shí)間知道公司信息案例：福特溝通體系49分享：建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)內(nèi)網(wǎng)ERPSAP電話(huà)群QQ群---分享：某公司SAP系統(tǒng)分享:某地產(chǎn)公司總經(jīng)理上班第一時(shí)間知道公司事情50完善溝通制度深圳市管理有限公司編號(hào)版號(hào)A溝通管理制度

編制：

審核：

批準(zhǔn)：

生效日期：2008/12/851溝通規(guī)則參照模版：如何跟進(jìn)客戶(hù)話(huà)術(shù)終止收到客戶(hù)信息NO探詢(xún)3次是否準(zhǔn)信息是否成交簽定合同YESNO說(shuō)明52分享：我們是如何搭建跨部門(mén)溝通的橋梁的？whowherewhathowworth53第二部分

從跨部門(mén)合作的關(guān)鍵因素入手54幾個(gè)底線(xiàn)因企而異把時(shí)間調(diào)整到家人理解把山頭堆到不被推倒把麻將打到不累把酒喝到不醉底線(xiàn)底線(xiàn)底線(xiàn)底線(xiàn)底線(xiàn)55跨部門(mén)合作的關(guān)鍵因素目標(biāo)方式/方法利益心態(tài)風(fēng)格56樹(shù)立共同的目標(biāo)10%5%25%戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)57具體措施主題活動(dòng)形成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)項(xiàng)目管理形成共的目標(biāo)股份制形成共同的目標(biāo)設(shè)定愿景形成共同的目標(biāo)公司生存形成共同的目標(biāo)制造競(jìng)爭(zhēng)形成共同的目標(biāo)危機(jī)意識(shí)形成共同的目標(biāo)目標(biāo)管理達(dá)成共同的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)形成共同的目標(biāo)綁定利益形成共同的目標(biāo)58績(jī)效管理與溝通是一種成功的模式發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分析原因溝通面談持續(xù)跟進(jìn)分享：一張績(jī)效考核表59方法總比問(wèn)題多反饋的方法跟進(jìn)的方法執(zhí)行的方法協(xié)作的方法確認(rèn)的方法---60從跨部門(mén)溝通中的常見(jiàn)詞進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)反饋執(zhí)行跟進(jìn)推諉主動(dòng)61跨部門(mén)溝通清單序號(hào)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題歸類(lèi)方法選擇說(shuō)明62李總出身技術(shù)，近來(lái)對(duì)管理產(chǎn)生的濃厚的興趣。在與李總溝通時(shí)總是要么發(fā)信息不回，發(fā)郵件也不回，要么一直在開(kāi)會(huì)，沒(méi)有時(shí)間溝通。好不容易與李總面對(duì)面溝通，他的思維又非常跳躍，經(jīng)常接聽(tīng)電話(huà)，且又非常堅(jiān)持他的觀點(diǎn)，讓你無(wú)法表達(dá)你要與他溝通的內(nèi)容。在會(huì)議中他要么不發(fā)言，要么一言堂，討論時(shí)經(jīng)常發(fā)火，會(huì)議不歡而散；在重要文件簽定后，有時(shí)過(guò)幾天他又改變，提出新的想法。請(qǐng)問(wèn)你應(yīng)該如何與李總溝通。案例：與難溝通的人如何溝通63最佳答案問(wèn)題判定切入點(diǎn)判定解決方向設(shè)計(jì)組合方案設(shè)計(jì)組合方案設(shè)計(jì)組合方案兼顧成本維護(hù)公司利益風(fēng)險(xiǎn)最小可行性64共同利益—金錢(qián)不是萬(wàn)能的，沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的績(jī)效獎(jiǎng)金團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)最佳合作獎(jiǎng)品質(zhì)獎(jiǎng)安全生產(chǎn)獎(jiǎng)65塑造陽(yáng)光的心態(tài)陽(yáng)光心態(tài)事業(yè)成功平和心態(tài)真誠(chéng)溝通樂(lè)觀心態(tài)身心平衡內(nèi)在修養(yǎng)魅力提升分享：新經(jīng)理與老經(jīng)理66管理風(fēng)格——改變從第一負(fù)責(zé)人做起獨(dú)裁式民主式參與式無(wú)為式BAABA>BB>AA=B風(fēng)格選型三要領(lǐng)67互動(dòng)：如何看待領(lǐng)導(dǎo)指令含糊whowherewhathowworth68第三部分

知名企業(yè)跨部門(mén)溝通問(wèn)題解決69分享:知名企業(yè)的跨部門(mén)溝通亮點(diǎn)真功夫福特南方電網(wǎng)納谷科技茂碩科技米花江湖70第四部分

已受訓(xùn)企業(yè)跨部門(mén)溝通問(wèn)題解決71已受訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)分享學(xué)以致用探究本元我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題區(qū)分問(wèn)題解決講師點(diǎn)評(píng)講師大禮包72第五部分

本企業(yè)跨部門(mén)溝通的問(wèn)題如何解決73whowherewhathowworth

溝通高手請(qǐng)出招這邊唱，那邊和：本企業(yè)跨部門(mén)溝通的問(wèn)題如何解決74第六部分

綜合案例運(yùn)用75思考：如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通搜集信息先說(shuō)結(jié)果考慮成本給上司出選擇題呈現(xiàn)簡(jiǎn)單指出關(guān)鍵點(diǎn)注重時(shí)效約定回復(fù)時(shí)間口頭+書(shū)面溝通分憂(yōu)解難深深的懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)76綜合案例：出現(xiàn)傳說(shuō)中的高手怎么辦？空城計(jì)推太極當(dāng)面一套背后一套會(huì)議上太能編撰等77思考：清單上的內(nèi)容解決了嗎？序號(hào)常見(jiàn)問(wèn)題選擇1公司高速發(fā)展，點(diǎn)、線(xiàn)、面過(guò)長(zhǎng)2行業(yè)特殊3文化沒(méi)有整合，主流文化未形成，存在亞文化4服務(wù)理念不夠，事不關(guān)己，解決其他部門(mén)問(wèn)題積極性不高5目標(biāo)不明確，思想不統(tǒng)一6組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出現(xiàn)問(wèn)題7存在部門(mén)職能的模糊地帶