中外企業(yè)的戰(zhàn)略管理分析方法

★講師簡(jiǎn)介尹隆森香港光華治理學(xué)院、北京時(shí)代光華教育進(jìn)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理、高級(jí)治理顧問中國(guó)資深的治理咨詢、經(jīng)濟(jì)合作咨詢與投資咨詢專家華祥國(guó)際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理北京理實(shí)華恩企管顧問公司高級(jí)治理顧問師、首席治理顧問☆北京金思德治理顧問公司高級(jí)講師、高級(jí)治理顧問★課程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

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國(guó)有企業(yè)高層治理者、中層治理者★

民營(yíng)企業(yè)高層治理者、中層治理者★

企業(yè)企劃部工作人員★

人力資源部工作人員、培訓(xùn)部工作人員★

國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位中高層治理者★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.了解規(guī)范化治理體系2.掌握制訂企業(yè)戰(zhàn)略的方法3.通過組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、組織創(chuàng)新與組織變革，使企業(yè)保持活力4.制定合理的薪酬體系與業(yè)績(jī)考核方案5.通過流程再造，提高企業(yè)績(jī)效6.設(shè)定合理的企業(yè)目標(biāo)體系，建立績(jī)效考核目標(biāo)體系7.了解企業(yè)人力資源開發(fā)理論與培訓(xùn)技巧8.克服舊的治理弊端，建立規(guī)范化治理體系★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講中外企業(yè)對(duì)比分析1.中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距2.中外企業(yè)的治理差距第二講相同的游戲規(guī)則不同的實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)1.入世對(duì)中國(guó)企業(yè)的阻礙2.中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因3.治理水平高的將是贏家第三講目前困惑我國(guó)企業(yè)的問題1.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展歷史和趨勢(shì)2.我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析3.我國(guó)企業(yè)目前急于解決的問題第四講巨變環(huán)境下企業(yè)家的考慮1.巨變環(huán)境下企業(yè)家要考慮的問題2.企業(yè)應(yīng)對(duì)巨變環(huán)境的要緊策略第五講企業(yè)規(guī)范化治理體系介紹1.規(guī)范化治理體系的核心2.規(guī)范化治理體系的由來3.規(guī)范化治理體系的特點(diǎn)第六講高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略1.企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的概念2.戰(zhàn)略治理的特點(diǎn)第七講挑戰(zhàn)以后企業(yè)需要戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略治理體系2.戰(zhàn)略制定3.戰(zhàn)略實(shí)施4.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)第八講戰(zhàn)略治理的分析方法1.PEST分析2.競(jìng)爭(zhēng)因素分析3.BCG矩陣和價(jià)值鏈分析4.SWOT分析第九講制定戰(zhàn)略中要注意的問題1.如何分析戰(zhàn)略問題2.首先要確定企業(yè)使命3.正確理解戰(zhàn)略4.制定戰(zhàn)略時(shí)要樹立的觀念5.戰(zhàn)略治理要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題第十講造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則2.組織結(jié)構(gòu)的要緊職能和輔助職能3.組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)第十一講動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力1.組織變革的目標(biāo)與核心2.服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革3.組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)第十二講關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)1.法人治理結(jié)構(gòu)的概念2.法人治理結(jié)構(gòu)的層次3.法人治理結(jié)構(gòu)的作用4.法人治理結(jié)構(gòu)的組成、議事規(guī)則及權(quán)限劃分第十三講公司的內(nèi)部治理1.公司內(nèi)部治理的重要性2.公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式3.企業(yè)的內(nèi)部操縱制度和財(cái)務(wù)操縱制度第十四講組織結(jié)構(gòu)的職能分解1.職能分解概述2.職能分解的差不多要求3.確定部門職能時(shí)應(yīng)遵循的原則4.如何劃分企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的職能5.如何劃分公司和下屬單位的職能6.如何劃分集團(tuán)公司和下屬子公司的職能第十五講如何樣編制職能分解表1.職能分解表三級(jí)職能的劃分2.職能分解表的編制3.編制職能分解表時(shí)要注意的問題第十六講崗位設(shè)置1.崗位的分類與設(shè)置的差不多原則2.企業(yè)的定員定編3.如何編制企業(yè)的崗位設(shè)置表第十七講工作分析與崗位研究1.工作分析與崗位研究的概念2.工作分析與崗位研究的作用3.工作分析與崗位研究的方法第十八講工作崗位調(diào)查1.工作崗位調(diào)查概述2.調(diào)查表的設(shè)計(jì)與填寫3.崗位調(diào)查的方法第十九講企業(yè)崗位分析1.崗位分析的內(nèi)容與程序2.崗位內(nèi)涵分析3.職員素養(yǎng)要求分析第二十講崗位講明書的編制1.崗位講明書的定義與要求2.崗位任職條件與溝通關(guān)系的確定3.崗位職責(zé)的確定第二十一講崗位講明書的應(yīng)用1.崗位講明書的作用2.崗位講明書的應(yīng)用（案例）第二十二講崗位評(píng)估概述1.崗位評(píng)估的概念2.崗位評(píng)估的特點(diǎn)3.崗位評(píng)估的功能和作用4.崗位評(píng)估的程序5.崗位評(píng)估的要求第二十三講崗位評(píng)估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.崗位評(píng)估的指標(biāo)2.因素點(diǎn)值權(quán)數(shù)的設(shè)計(jì)第二十四講崗位評(píng)估的操作方法1.崗位評(píng)估的應(yīng)用示例2.崗位評(píng)估工作心得體會(huì)3.崗位評(píng)估和薪酬體系設(shè)計(jì)之間的關(guān)系第二十五講薪酬設(shè)計(jì)的差不多原理薪酬的構(gòu)成及其定義酬勞理論的概要薪酬治理的目的和差不多原則第二十六講薪酬體系設(shè)計(jì)的預(yù)備工作1.現(xiàn)有薪酬體系的診斷2.薪酬的市場(chǎng)調(diào)查和分析第二十七講薪酬體系設(shè)計(jì)方法1.三態(tài)工資的差不多概念2.薪酬額度與級(jí)差的確定3.三態(tài)工資的確定第二十八講薪酬體系設(shè)計(jì)案例1.薪酬體系構(gòu)成的確定方法2.薪酬額度和級(jí)差的具體操作3.三態(tài)工資的確定方法4.專門任職條件的處理第二十九講企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)1.企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的原理2.股份期權(quán)制的概念3.期權(quán)的授予合同4.行權(quán)的業(yè)績(jī)考核和方法第三十講企業(yè)承受能力的測(cè)算1.人工成本的構(gòu)成2.人工成本的操縱方法3.工資及其增長(zhǎng)率的調(diào)整方法第三十一講流程再造-----治理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意義3.流程再造的背景4.流程再造的原則第三十二講流程再造的前提和條件1.流程再造的組織條件2.治理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)3.職員激勵(lì)機(jī)制的重建4.營(yíng)造良好的環(huán)境條件第三十三講流程圖的繪制方法1.初步確定流程2.界定流程范圍和參與部門3.繪制流程圖第三十四講現(xiàn)有流程的診斷1.流程試行2.流程改進(jìn)3.最終確定流程第三十五講流程的再造與推動(dòng)1.流程的再設(shè)計(jì)2.流程再造的推動(dòng)3.如何幸免失誤第三十六講流程再造與治理信息化1.流程再造與治理信息化的關(guān)系2.治理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用第三十七講目標(biāo)治理的作用1.目標(biāo)治理的概念2.目標(biāo)治理的原則3.目標(biāo)治理的特征4.目標(biāo)治理的意義5.目標(biāo)治理的組織工作第三十八講目標(biāo)體系的設(shè)定1.企業(yè)目標(biāo)體系的層次2.設(shè)定目標(biāo)的步驟3.目標(biāo)的構(gòu)成——指標(biāo)體系第三十九講目標(biāo)的分解1.目標(biāo)分解程序2.目標(biāo)分解方法3.目標(biāo)責(zé)任書4.工作打算第四十講目標(biāo)治理過程操縱與考核1.目標(biāo)執(zhí)行情況考察2.困難的處理3.目標(biāo)的考核第四十一講績(jī)效考核概述1.績(jī)效考核的現(xiàn)狀2.績(jī)效考核的概念及意義3.績(jī)效考核的目的和作用4.績(jī)效考核的流程第四十二講如何建立績(jī)效考核指標(biāo)體系1.考核指標(biāo)體系的構(gòu)成2.績(jī)效考核3.工作態(tài)度和工作能力考核第四十三講績(jī)效考核的操作1.考核目標(biāo)的確定2.績(jī)效考核的實(shí)施步驟第四十四講平衡測(cè)分法1.平衡測(cè)分法的概述2.平衡測(cè)分法的四個(gè)角度3.如何構(gòu)建考核關(guān)鍵指標(biāo)4.平衡測(cè)分法的綜合案例第四十五講企業(yè)職員培訓(xùn)1.職員培訓(xùn)概述2.職員培訓(xùn)體系的建立第四十六講人力資源開發(fā)方法1.職員提案的操作方法2.職員自我申告的操作方法3.職員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和晉升路徑設(shè)計(jì)第四十七講獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)1.獎(jiǎng)懲方法的制定與執(zhí)行2.現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理整體解決方案總結(jié)第四十八講規(guī)范化治理的推動(dòng)與實(shí)施1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化治理規(guī)范體系2.加強(qiáng)企業(yè)職員培訓(xùn)，調(diào)整團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致3.克服舊的治理適應(yīng)，打破原有固定意識(shí)4.治理規(guī)范獎(jiǎng)懲分明，企業(yè)文化氛圍良好★課程意義——什么緣故要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）治理已成為制約中國(guó)企業(yè)進(jìn)展的瓶頸。但目前中國(guó)企業(yè)的治理問題不是單個(gè)點(diǎn)上的問題，而是結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化問題，要真正改善企業(yè)的治理，需要運(yùn)用系統(tǒng)化的思路，建立規(guī)范化的治理體系。

☆針對(duì)企業(yè)規(guī)范化治理的需要，本套課程在深入總結(jié)世界上令人崇敬的長(zhǎng)壽企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，專門設(shè)計(jì)了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理和中國(guó)國(guó)情的規(guī)范化治理體系，提出了一套完善的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理解決方案。第一部分概論第1講中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的對(duì)比分析【本講重點(diǎn)】中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)的差距【名言】治理就像洗澡．你首先洗潔凈自己，然后進(jìn)行考慮．然而現(xiàn)在治理者面臨的問題確實(shí)是大多數(shù)人都在洗澡?！餐腥f·里布，法國(guó)ＢＳＮ公司首腦畫面1：中國(guó)的企業(yè)——下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。——他正在接今天的第36個(gè)電話?！晃粻I(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊鈔票可不能夠賣？老總作了答復(fù)?！幸粋€(gè)在公司工作了兩年的職員要求辭職，緣故是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不中意。——老總和他談完話，開始考慮：“那個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶如何辦？”——突然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒有定地點(diǎn)。——按鈴請(qǐng)秘書進(jìn)來，去安排今晚吃飯的地點(diǎn)?！?cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來講：稅務(wù)局改日要來查帳，我們應(yīng)該如何應(yīng)付？——營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出差，請(qǐng)老總簽字。——財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來。因?yàn)楣镜膫}(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存太大，占用專門多資金，請(qǐng)示老總?cè)绾无k。——老總一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲乏的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。畫面2：外國(guó)公司：——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上?！诳赐ㄟ^網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫(kù)存記錄。——ＣＦＯ財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購(gòu)某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。ＣＦＯ企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的打算。——CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)研究三天前差不多研制的一個(gè)新產(chǎn)品的樣機(jī)。——公司的治理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級(jí)治理培訓(xùn)課程”。——公司11位董事正在聽取一個(gè)聞名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國(guó)的投資戰(zhàn)略報(bào)告。【自檢】你對(duì)上面兩種情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次創(chuàng)業(yè)”開始加入ＷＴＯ意味著中國(guó)企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵循同樣的游戲規(guī)則。2001年我國(guó)取得專門多成績(jī)，其中一項(xiàng)確實(shí)是中國(guó)加入了世貿(mào)組織。中國(guó)入世成功，宣告中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”開始。民營(yíng)企業(yè)開始建立叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。企業(yè)進(jìn)展到一定程度后，進(jìn)一步擴(kuò)大和進(jìn)展，進(jìn)入多元化進(jìn)展——“第二次創(chuàng)業(yè)”。在ＷＴＯ國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。國(guó)營(yíng)企業(yè)也是如此：ａ）國(guó)營(yíng)企業(yè)開始建立我們叫做“第一次創(chuàng)業(yè)”。ｂ）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革浪潮中，企業(yè)本身的治理變革叫做“第二次創(chuàng)業(yè)”。ｃ）現(xiàn)在是參與國(guó)際分工的“第三次創(chuàng)業(yè)”。我國(guó)企業(yè)和世界企業(yè)的比較規(guī)模方面與外國(guó)大的跨國(guó)公司相比，我們的企業(yè)特不微?。骸?998年世界“五百?gòu)?qiáng)”的前兩強(qiáng)，最大的企業(yè)年?duì)I業(yè)額在1600億—1800億美元左右，1998年我國(guó)的520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)，它的銷售收入之和是3115億美元，相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”第一名和第二名之和的98%。●依照1998年的資料，我國(guó)的520家重點(diǎn)企業(yè)——或者叫做我國(guó)的“五百?gòu)?qiáng)”，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百?gòu)?qiáng)的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”總資產(chǎn)平均值的0．88%，銷售收入的平均值只相當(dāng)于世界“五百?gòu)?qiáng)”平均值的1．74%。經(jīng)濟(jì)效益方面●1998年進(jìn)入世界500強(qiáng)的“中國(guó)石化”（第17位）年?duì)I業(yè)額為340億美元，它的利潤(rùn)只有1．94億美元，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)相比我們叫做營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率實(shí)際上不足1%，那個(gè)效益相比是特不低的。●排在世界石化行業(yè)第一位的是“?？松汀保瑺I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率6%。與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率最高的“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更遠(yuǎn)了。中外企業(yè)的治理差距【自檢1】你認(rèn)為我國(guó)企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)在企業(yè)治理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢2】在你認(rèn)為正確的講法后面劃“√”Ａ．中國(guó)企業(yè)的治理水平，基礎(chǔ)治理水平是特不低的。Ｂ．中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略治理和決策治理過程跟外國(guó)企業(yè)相比較差，要緊依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志，缺乏科學(xué)化程序。Ｃ．中國(guó)企業(yè)用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實(shí)際問題（如：銷售、財(cái)務(wù)、公司治理等）的效率專門低。Ｄ．中國(guó)企業(yè)的職員不如外國(guó)企業(yè)職員素養(yǎng)高。1.企業(yè)規(guī)范化治理水平較低（1）企業(yè)的規(guī)范化治理體系定義定義企業(yè)規(guī)范化治理體系確實(shí)是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒖茖W(xué)的系統(tǒng)治理模式和治理規(guī)則——特不強(qiáng)調(diào)要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律。（2）我們的企業(yè)距離那個(gè)目標(biāo)差距專門大我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都特不忙，什么緣故？要緊是沒有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，專門多情況都要老總一個(gè)人來決策。比如：①有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老總在吃飯一個(gè)半小時(shí)左右的時(shí)刻里，大概接了30多次手機(jī)——幾乎就吃不成飯！②有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會(huì)，星期三營(yíng)銷策略研究會(huì)……總之，一周五天天天有會(huì)。什么緣故這么多的會(huì)呢？因?yàn)闆]有一個(gè)規(guī)定的治理規(guī)則，專門多情況要大伙兒研究后才決定。企業(yè)沒有規(guī)范化治理體系，專門多情況就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。因此，在規(guī)范化治理的水平上，我們和外國(guó)企業(yè)相差專門大。2.企業(yè)的戰(zhàn)略治理與決策治理的水平比較低（1）不明白得戰(zhàn)略我們的專門多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不明白得什么叫做戰(zhàn)略，更不明白如何進(jìn)行戰(zhàn)略治理、決策治理。他們的專門多決策差不多上盲目的，也確實(shí)是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人。（2）盲目決策研究專門多民營(yíng)企業(yè)的歷史——特不是失敗的歷史，會(huì)看到差不多上由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準(zhǔn)確造成投資的失誤。這種例子特不多，比如：珠海“巨人集團(tuán)”巨人大廈事件。本來大廈設(shè)計(jì)是24層，通過不人的勸講和企業(yè)老總的方法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成——造成“巨人集團(tuán)”破產(chǎn)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略治理和決策治理水平低是我們企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)的第二大差距。3.企業(yè)的基礎(chǔ)治理水平較低第三個(gè)差距是企業(yè)的基礎(chǔ)治理水平低，手段落后，制度不健全，報(bào)上來的數(shù)字不準(zhǔn)確等等。（1）原始記錄、報(bào)表等不準(zhǔn)確比如企業(yè)的原始記錄、報(bào)表、統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、檢測(cè)等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平專門低、專門粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)。（2）尚未樹立“綠色信息”的概念意識(shí)有一個(gè)新概念，叫“綠色信息”。什么緣故叫“綠色信息”？確實(shí)是因?yàn)樗恰凹儩嵉摹?、沒受過任何污染的。現(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報(bào)表、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，專門多差不多上不真實(shí)、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實(shí)的信息。4.企業(yè)的職員素養(yǎng)較低第四個(gè)差距是企業(yè)職員的差不多素養(yǎng)比較差，趕不上那些大型的跨國(guó)公司或者外國(guó)的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）文化素養(yǎng)我們國(guó)家企業(yè)職員的文化素養(yǎng)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的職員素養(yǎng)相對(duì)來講比較高，大本以上學(xué)歷、碩士專門多，甚至還有專門多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)職員的整體文化素養(yǎng)都比較低，大專以上的只占15%——20%，中專、高中的占50%——60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于職員的文化素養(yǎng)比較低，因此難于同意一些先進(jìn)治理的理念和先進(jìn)的手段。（2）計(jì)算機(jī)水平計(jì)算機(jī)差不多成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營(yíng)治理工具，然而現(xiàn)在我們的企業(yè)還有專門多人可不能操作計(jì)算機(jī)。有的盡管是高級(jí)工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進(jìn)的東西，也可不能操作計(jì)算機(jī)。（3）對(duì)世貿(mào)規(guī)則不太熟悉在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中必須要熟悉和明白得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對(duì)一些常用的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則還專門陌生、專門不熟悉。這點(diǎn)我們與外國(guó)企業(yè)的職員比較，素養(yǎng)相對(duì)差一些。（4）職業(yè)道德素養(yǎng)企業(yè)職員的道德素養(yǎng)也是專門重要的問題。道德素養(yǎng)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想如何做就如何做等，這些方面我們職員素養(yǎng)相對(duì)來講專門低。5.企業(yè)治理信息化處于剛剛起步的時(shí)期還有一個(gè)專門大的差距是：我們企業(yè)的信息化治理還處在剛剛起步的時(shí)期。比如盡管在大都市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進(jìn)行聯(lián)系。然而一些遙遠(yuǎn)的山區(qū)、小都市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對(duì)來講還專門差，甚至還不明白得什么叫做電子郵件。隨著時(shí)代的進(jìn)步，信息化的速度進(jìn)展專門快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了。【總結(jié)】中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)不論是規(guī)模方面依舊經(jīng)濟(jì)效益方面都存在專門大差距，治理方面的差距更大。要緊是企業(yè)的規(guī)范化治理水平比較低、戰(zhàn)略治理和決策治理比較差、企業(yè)的基礎(chǔ)治理水平比較低、職員的素養(yǎng)相對(duì)也比較低以及企業(yè)的信息化治理還處于起步時(shí)期。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講相同的游戲規(guī)則不同的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力【本講重點(diǎn)】入世對(duì)中國(guó)的阻礙中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足治理水平高的將是贏家【名言】只有當(dāng)存在追趕的目標(biāo)時(shí)，馬才會(huì)跑得更快?！獖W維德（公元前43—公元17年），羅馬詩(shī)人加入ＷＴＯ給中國(guó)企業(yè)帶來的要緊阻礙入世對(duì)中國(guó)企業(yè)的要緊阻礙1.ＷＴＯ的原則中國(guó)加入ＷＴＯ以后，意味著中國(guó)企業(yè)進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該遵守ＷＴＯ所規(guī)定的游戲規(guī)則，那個(gè)游戲規(guī)則包括專門多。比如：2.入世對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來的要緊阻礙（1）市場(chǎng)國(guó)際化①原來我們的企業(yè)除了一部分進(jìn)出口企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以外，大部分企業(yè)應(yīng)該講屬于國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。也確實(shí)是講，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國(guó)內(nèi)這一個(gè)大鍋里邊吃飯。這時(shí)候有可能某個(gè)企業(yè)舀得多一點(diǎn)，某個(gè)企業(yè)舀得略微少一點(diǎn)。最重要的是有“一只手”——政府，政府用權(quán)利來干預(yù)。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的小兄弟留點(diǎn)飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點(diǎn)飯。②國(guó)際市場(chǎng)是大伙兒都在搶飯，每人都拿著一個(gè)鍋，拿著一個(gè)勺，就看誰的實(shí)力強(qiáng)，誰能搶得過誰。過去我們叫“獨(dú)享分食”，這種時(shí)代過去了。比如，過去我們國(guó)家的金融、汽車、通信等幾個(gè)重要行業(yè)是政府壟斷，也確實(shí)是講只有政府同意的一些大型國(guó)有企業(yè)才能夠經(jīng)營(yíng)，外國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)不讓經(jīng)營(yíng)。按照ＷＴＯ的規(guī)則，我們國(guó)家逐步要開放這些領(lǐng)域，假如外商進(jìn)入這些領(lǐng)域，就能夠跟你平等競(jìng)爭(zhēng)。（2）競(jìng)爭(zhēng)激烈化由于大量外資企業(yè)進(jìn)來，大伙兒一起在“搶飯”，誰能搶到手誰確實(shí)是勝利者。競(jìng)爭(zhēng)的激烈化將是空前的。最近國(guó)家差不多批準(zhǔn)了外國(guó)企業(yè)能夠進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，金融業(yè)也同意有些外資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)，激烈競(jìng)爭(zhēng)的序幕差不多拉開。（3）競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變化也確實(shí)是講大伙兒都去“搶飯”，然而“搶飯”的規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則確實(shí)是ＷＴＯ的準(zhǔn)則。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變化對(duì)我們的企業(yè)帶來專門大阻礙。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都要認(rèn)真學(xué)習(xí)世貿(mào)組織的這些準(zhǔn)則和規(guī)則，才能適應(yīng)這種變化。入世給中國(guó)企業(yè)帶來專門大威脅原有的市場(chǎng)愛護(hù)優(yōu)勢(shì)立即喪失。原來屬于中國(guó)企業(yè)專營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)愛護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失。比如，過去保險(xiǎn)業(yè)在政府操縱之下，只能同意我們國(guó)家的一些保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)。開放以后，這種愛護(hù)沒有了，外資的保險(xiǎn)公司會(huì)去爭(zhēng)取客戶，去爭(zhēng)奪你的保險(xiǎn)市場(chǎng)份額。市場(chǎng)”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低外資企業(yè)非經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。過去我們的一些企業(yè)受政府愛護(hù)，受地點(diǎn)政府——“地點(diǎn)愛護(hù)主義”愛護(hù)。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個(gè)省、每一個(gè)市甚至每一個(gè)縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，假如外地啤酒進(jìn)來，政府部門就要干預(yù)。中央電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》反映過，外地運(yùn)啤酒的車通過必須收費(fèi)——不是收啤酒的費(fèi)，是收汽車的費(fèi)。如此做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會(huì)專門貴，那么它的銷售優(yōu)勢(shì)就沒有了，這些地點(diǎn)愛護(hù)目前在我們國(guó)家專門多地點(diǎn)都存在。入世以后，游戲規(guī)則特不透明，大伙兒都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)就沒有了，外資企業(yè)這種風(fēng)險(xiǎn)也就減小了。第三個(gè)威脅是外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，將大量地汲取本地職員進(jìn)入外資企業(yè)。外資企業(yè)職員待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力。專門多人會(huì)選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時(shí)期報(bào)紙和媒體上曾經(jīng)報(bào)道，我們國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部的一個(gè)參加過ＷＴＯ談判的處長(zhǎng)被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。隨著外資企業(yè)的進(jìn)來，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡(luò)方面的人才、財(cái)務(wù)方面的人才、優(yōu)秀會(huì)計(jì)師、優(yōu)秀工程師都會(huì)被外資企業(yè)挖走，這是一個(gè)專門大的威脅。國(guó)外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運(yùn)作效率高，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)明顯。比如外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，它能夠連續(xù)三年或者五年賠鈔票，而對(duì)中國(guó)那個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查研究，然后使他的企業(yè)如何來適應(yīng)那個(gè)市場(chǎng)。因?yàn)樗r得起，他有專門雄厚的資本實(shí)力。中國(guó)企業(yè)就不行了，賠不了三年那個(gè)企業(yè)就垮了，最后被趕出那個(gè)市場(chǎng)。還有一些企業(yè)有專門高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機(jī)大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大伙兒，瓜分了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)差不多出來了，像“科健”等，然而它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)仍然專門弱，市場(chǎng)的份額仍然特很多。不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作，會(huì)付出一定的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在長(zhǎng)期的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，專門熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會(huì)出現(xiàn)失誤，如此就要付出專門大的代價(jià)。外國(guó)企業(yè)在這方面就有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)?！咀詸z】入世是否給你的企業(yè)帶來威脅？將如何應(yīng)對(duì)？表2－1測(cè)試加入世貿(mào)對(duì)企業(yè)帶來的威脅威脅領(lǐng)域威脅程度對(duì)應(yīng)措施原來屬于中國(guó)企業(yè)自營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)愛護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失大較大一般小沒有市場(chǎng)“游戲規(guī)則”趨向透明，削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，大量汲取我國(guó)的職員進(jìn)入外資企業(yè)。世貿(mào)規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作熟悉程度方面機(jī)會(huì)與威脅并存中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，帶來了專門多機(jī)遇，機(jī)遇和威脅是并存的。ＷＴＯ的專門多優(yōu)惠條件可不能自動(dòng)生效，自動(dòng)來找你，而是要求你去競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中去爭(zhēng)取。中外企業(yè)實(shí)力懸殊之因中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在競(jìng)爭(zhēng)中是“業(yè)余選手”我們國(guó)家絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者叫做經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家，專門多是從“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化來的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候那個(gè)企業(yè)的規(guī)模專門小，是小作坊式的，可能是三四個(gè)人或者是幾個(gè)朋友。開始做的是小本生意，逐步進(jìn)展成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是如此兩部分人組成的：一部分人可能是從政府部門的官員或者“行政長(zhǎng)官”轉(zhuǎn)化過來的。還有一些民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可能是從小生意做起的。因此也不排除有一部分——現(xiàn)在社會(huì)上被稱為“海歸派”，是在外國(guó)企業(yè)擔(dān)任過重要職務(wù)，或者在外國(guó)留學(xué)，專門熟悉國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的規(guī)則，但這只是小部分。缺乏專業(yè)知識(shí)和治理培訓(xùn)“業(yè)余選手”缺乏專業(yè)的治理知識(shí)和治理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)確實(shí)是當(dāng)經(jīng)理，不管在Ａ公司依舊在Ｂ公司，都能夠當(dāng)經(jīng)理，都能夠把那個(gè)企業(yè)搞好。他有可能不明白某個(gè)行業(yè)的技術(shù)，然而明白公司治理。缺乏國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)入世以后我們面臨的這些外國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他們特不熟悉國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的這些規(guī)則，具有特不豐富的國(guó)際商戰(zhàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的領(lǐng)導(dǎo)人在這方面就特不缺乏。治理水平高的將是贏家我們現(xiàn)在有一種提法，確實(shí)是中國(guó)加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國(guó)的企業(yè)“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？確實(shí)是原來企業(yè)排隊(duì)是某某公司是老大，某某公司是老二、老三……形成既定的局面，包括市場(chǎng)份額的瓜分、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)、企業(yè)的營(yíng)銷能力等等。入世以后，我們的企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，外國(guó)公司也進(jìn)來了。這時(shí)候市場(chǎng)就進(jìn)入了一個(gè)重新再洗牌的過程。在這種洗牌的過程中，哪個(gè)企業(yè)的治理水平高，哪個(gè)企業(yè)便會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。【總結(jié)】我們國(guó)家的企業(yè)與國(guó)際上的大的跨國(guó)公司相比，實(shí)力相差專門懸殊。除了在治理規(guī)范化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則不熟悉以及沒有通過磨煉是專門重要的緣故。治理的要緊工作確實(shí)是企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，配置得好治理就好，配置不行治理就混亂。要搭建一個(gè)治理平臺(tái)，使企業(yè)能夠在更大的平臺(tái)上唱出更好的戲?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講中國(guó)企業(yè)目前感到困惑的問題【本講重點(diǎn)】民營(yíng)企業(yè)進(jìn)展的“四個(gè)階級(jí)”入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的“三大挑戰(zhàn)”“國(guó)企”的巨大壓力我國(guó)企業(yè)目前急于解決的問題民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展歷史和進(jìn)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)展時(shí)期1.創(chuàng)業(yè)時(shí)期自20世紀(jì)80年代以來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌和社會(huì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有不于公有制經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形式，即“民營(yíng)經(jīng)濟(jì)”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟(jì)。那個(gè)時(shí)期企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老總可能聚攏了幾個(gè)朋友融了一些資，或者請(qǐng)自己家族的人一起參與組織一個(gè)企業(yè)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2.進(jìn)展時(shí)期企業(yè)不斷進(jìn)展，從小做大?？赡荛_始時(shí)年銷售額只有幾十萬，通過進(jìn)展可能達(dá)到了幾百萬，甚至于上千萬。3.成熟時(shí)期通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者治理不善等緣故被淘汰。有一些企業(yè)則得到長(zhǎng)足進(jìn)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。這時(shí)候我們認(rèn)為那個(gè)企業(yè)進(jìn)入了成熟期，或者叫做成熟時(shí)期?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較有名的一些大型民營(yíng)企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該講都差不多渡過了成熟時(shí)期。4.創(chuàng)新與多元化時(shí)期通過進(jìn)一步進(jìn)展，可能有的企業(yè)進(jìn)展得專門好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入新的領(lǐng)域。或者在治理上、技術(shù)上或在市場(chǎng)營(yíng)銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進(jìn)入第四時(shí)期——?jiǎng)?chuàng)新與多元化時(shí)期。一些民營(yíng)企業(yè)能夠在市場(chǎng)上站住腳，有一定的市場(chǎng)份額，享有一定的聲望，他們大部分都差不多經(jīng)歷了成熟時(shí)期，或者到了創(chuàng)新與多元化時(shí)期。民營(yíng)企業(yè)的困境民營(yíng)經(jīng)濟(jì)通過了多年高速增長(zhǎng)和進(jìn)展壯大后，我們卻發(fā)覺，某些民營(yíng)企業(yè)陷入了困境。一些國(guó)內(nèi)名噪一時(shí)的私營(yíng)企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽(yáng)飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在進(jìn)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。【案例】過去珠海的“巨人集團(tuán)”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽(yáng)飛龍”等，后來無聲無息了。由于他們?cè)谥卫砩细簧闲蝿?shì)的進(jìn)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如講“愛多”ＶＣＤ，他的總裁胡志標(biāo)本來是一個(gè)愛好無線電的青年，幾個(gè)人組織一個(gè)企業(yè)，大概四年左右的時(shí)刻，就成為全國(guó)那個(gè)行業(yè)中的第一位、第二位。但也就通過了短短一年的時(shí)刻，那個(gè)企業(yè)就垮臺(tái)了。這些企業(yè)差不多上由于自身沒有專門好適應(yīng)市場(chǎng)的要求，比如進(jìn)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，治理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺(tái)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮無情地淘汰了他們。入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)1.治理理念的挑戰(zhàn)（1）對(duì)治理理念的挑戰(zhàn)首先確實(shí)是對(duì)決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來專門大的危害比如珠?！熬奕思瘓F(tuán)”，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績(jī)專門好，后來又?jǐn)U張到銷售營(yíng)養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)?！熬奕舜髲B”本來設(shè)計(jì)是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認(rèn)為對(duì)企業(yè)有好處，今后名氣大。如此就從24層加到70層。把全部資金全用來建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，那個(gè)企業(yè)就消逝了。（2）民營(yíng)企業(yè)家需要特不克服極端心態(tài)和投機(jī)心理有一些民營(yíng)企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者趕忙成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國(guó)入世，隨著國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善，像過去在80年代或者90年代初期倒一張“批文”就能夠賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機(jī)會(huì)應(yīng)該講是沒有了。市場(chǎng)的游戲規(guī)則越來越健全，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來越精明，誰都可不能輕易地上當(dāng)。企業(yè)家只有踏踏實(shí)實(shí)做，通過治理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟(jì)效益。而不能有任何的投機(jī)心態(tài)，這一點(diǎn)特不重要。2.治理體制的挑戰(zhàn)民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，開始可能是“家族式”。盡管“家族式”治理不一定確實(shí)是壞情況，然而“家族式”治理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運(yùn)作。過去公司沒有什么董事會(huì)，像老總太太管財(cái)務(wù)、老總小姨子管營(yíng)銷如此的公司專門多專門多。隨著企業(yè)逐步進(jìn)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。假如內(nèi)部治理不行、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么那個(gè)公司在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái)。規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)要緊是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當(dāng)有一套機(jī)制。這套機(jī)制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的治理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么情況需要請(qǐng)示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)該簽字、什么時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題——建立一個(gè)規(guī)范化治理體系。3.治理人才的挑戰(zhàn)企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如如何樣來選拔人才？人才如何能夠得到充分利用？高級(jí)治理人員的股份期權(quán)制或者職員持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對(duì)人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制的治理機(jī)制，“家族式”的治理要逐步從企業(yè)中退出。即使是“家族式”治理，也要遵照現(xiàn)代化的治理模式。比如講只有某某人是董事，他才具有董事的資格，他才能夠在董事會(huì)發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。【案例】一些歐美的公司或者港澳臺(tái)的公司，也有專門多是家族企業(yè)。父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，然而他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。一位香港老總講，他拿一筆鈔票如在50萬以上，必須通過董事會(huì)——董事會(huì)確實(shí)是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式討論，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆鈔票?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照如此一套治理規(guī)則、治理模式和規(guī)章制度來進(jìn)行，企業(yè)才能規(guī)范。我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析“國(guó)企”開始感受到市場(chǎng)帶來的巨大壓力1.“國(guó)企”的領(lǐng)導(dǎo)人開始感到市場(chǎng)帶來的壓力盡管“國(guó)企”專門多差不多通過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責(zé)任公司”，然而它的股東或者大股東仍然是國(guó)家。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步激烈，不管你是做機(jī)械制造的依舊做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競(jìng)爭(zhēng)。【事例】我們的汽車廠大部分是跟外國(guó)汽車公司合資的。我們的膠卷業(yè)差不多上被“柯達(dá)”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國(guó)企“樂凱”也在謀求和“富士”合資。隨著建筑市場(chǎng)的開放，國(guó)家的重大差不多建設(shè)項(xiàng)目都要進(jìn)行招標(biāo)。世界銀行貸款項(xiàng)目要求中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國(guó)的企業(yè)都有資格參加投標(biāo)。……2.入世和全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮為“國(guó)企”帶來專門大阻礙今后有更多的外國(guó)企業(yè)進(jìn)來，他有雄厚的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，“國(guó)企”不努力提高自己的技術(shù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷的能力、治理的能力，勢(shì)必要失敗。3.以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的技術(shù)進(jìn)步給“國(guó)企”帶來專門大阻礙必須在治理信息化上緊跟潮流，采納最新技術(shù)。近幾年國(guó)家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效有些“國(guó)企”除了國(guó)家制度以外，差不多引入“職員股”——企業(yè)職員成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革確信會(huì)給企業(yè)治理帶來阻礙，因?yàn)槁殕T是股東，職員就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花鈔票，不能隨便請(qǐng)客吃飯……這種監(jiān)督的機(jī)制逐步在加強(qiáng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，“國(guó)企”領(lǐng)導(dǎo)人開始認(rèn)識(shí)到治理變革的必要性和重要性專門多“國(guó)企”開始探討如何改革，如何引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的治理模式或者治理方法。比如項(xiàng)目治理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部治理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。我國(guó)企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問題【忠告】所有問題都要通過規(guī)范化治理來解決！困惑的問題1.遇到重要問題時(shí)如何決策戰(zhàn)略決策問題或者決策治理的問題。遇到重要問題時(shí)，是開個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？依舊少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決？或者是通過一些科學(xué)的方法（比如引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計(jì)，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？那個(gè)問題目前企業(yè)仍然感到專門困惑。2.集權(quán)好？依舊放權(quán)好——治理流程問題。假如權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給不人還真不放心。3.老總特不忙，如何辦——組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問題。企業(yè)老總特不忙，目前在中國(guó)不管是民營(yíng)企業(yè)的老總依舊國(guó)營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，都特不忙。因此，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)能夠到夏威夷度假或者到美國(guó)旅游，我們的總經(jīng)理什么緣故這么忙？之因此忙確實(shí)是企業(yè)沒有完善的治理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的治理體系。4.如何樣查找和留住優(yōu)秀的人才——人力資源開發(fā)問題。如何樣來查找優(yōu)秀的人才？如何樣才能留住他們？這是一個(gè)比較困惑的問題?，F(xiàn)在企業(yè)職員跳槽率特不高，特不是一些年輕人。有一個(gè)女小孩講，沒有在一個(gè)企業(yè)工作超過三個(gè)月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場(chǎng)的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討如何樣查找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。5.如何給一個(gè)合適的薪酬額度——薪酬治理問題。如何樣給部下一個(gè)合適的薪酬，這也是一個(gè)困惑的問題。給多了，覺得吃虧或者阻礙效益或者內(nèi)心不平衡。給低了他不干了。6.如何考核業(yè)績(jī)——績(jī)效考核問題。還有一個(gè)問題，確實(shí)是給了你這么多工資，你到底給做了多少情況，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，確實(shí)是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核的問題?！咀詸z】你的企業(yè)有這些困惑嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表3－1測(cè)試企業(yè)的困惑問題問題結(jié)論現(xiàn)象緣故有無問題1：決策問題2：集權(quán)依舊放權(quán)問題3：老總特不忙問題4：人才問題5：薪酬額度問題6：考核業(yè)績(jī)老總的問題1.老總的尷尬【忠告】董事長(zhǎng)不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做職員的事職員不要做秘書的事秘書不要做董事長(zhǎng)的事專門多特不忙的老總講，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老總?cè)痪筒幻靼啄莻€(gè)職員到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是那個(gè)部門的經(jīng)理。那么，老總簽字就失去了意義。因此現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的情況?？偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的情況?，F(xiàn)在有專門多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去那個(gè)項(xiàng)目定不下來，因?yàn)榭偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的情況。部門經(jīng)理在做職員的情況。比方營(yíng)銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶…職員在做秘書的情況。比如他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，專門多情況是在做一個(gè)秘書的情況。秘書在做總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)的情況。2.老總的心事放權(quán)不放權(quán)的問題是老總的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。通過規(guī)范化治理體系，從流程治理上來解決那個(gè)問題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老總批。比如能夠規(guī)定，額度在一萬以下五千以上能夠副總批等。如此能夠把職能、權(quán)利劃分開來。3.老總的心愿不是放不放的問題，而是如何放的問題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問題解決了，還要解決一個(gè)如何放權(quán)又不失控的問題。不能講放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么如何來進(jìn)行操縱？這也是要探討的大問題。企業(yè)的問題目前，我們的專門多企業(yè)不是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某一個(gè)產(chǎn)品、某一個(gè)項(xiàng)目、或者某一個(gè)老總特不能干，他幾年就把那個(gè)企業(yè)搞得專門大。假如老總一走，或者老總病故了，那個(gè)企業(yè)可能立即就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問題。我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依靠某個(gè)人像外國(guó)企業(yè)，比如講吳士宏原來在微軟中國(guó)總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國(guó)公司就垮了，微軟中國(guó)公司照樣運(yùn)作得專門好，這些外國(guó)企業(yè)本身有一套規(guī)范化治理的東西。治理問題的實(shí)質(zhì)有一個(gè)比喻，確實(shí)是我們的治理系統(tǒng)是一個(gè)賽車，治理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技專門高，然而假如開的是一輛桑塔納，那你依舊競(jìng)賽只是奧迪或者奔馳。治理的變革就等于換一部車，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是如此，確實(shí)是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級(jí)換代，確實(shí)是你原來那種治理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的治理制度來解決。【總結(jié)】在經(jīng)歷了“四個(gè)時(shí)期”后，一些企業(yè)陷入困境。加入ＷＴＯ后，在治理理念及體制等方面，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國(guó)企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的治理制度來解決?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講劇變環(huán)境下企業(yè)家的考慮【本講重點(diǎn)】劇變環(huán)境下企業(yè)家的考慮企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的要緊策略【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入苦惱是因?yàn)樗麄儾挥浀昧朔磸?fù)考慮。——卡爾·維克，奇妙的大學(xué)教師劇變環(huán)境下企業(yè)家的考慮快速反應(yīng)，以變應(yīng)變“快速反應(yīng)、以變應(yīng)變”，確實(shí)是思想必須跟著形勢(shì)的變化作出快速反應(yīng)。隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)治理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。1.經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化所謂宏觀的市場(chǎng)變化要緊是指政府的方針政策的變化、國(guó)際形勢(shì)的變化，本行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)總的變化和進(jìn)展趨勢(shì)。日本陸島建設(shè)公司是一個(gè)世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，盡管它只是一個(gè)企業(yè)，然而它的信息中心——日語叫做情聯(lián)播。他對(duì)市場(chǎng)的變化，尤其是宏觀市場(chǎng)的變化注意不夠。2.要對(duì)外部的市場(chǎng)變化情況專門快做出反應(yīng)我們中國(guó)的企業(yè)反應(yīng)專門遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件?！翱煽诳蓸贰北挥脩舨槌隼镱^有污染，事實(shí)上這是一個(gè)專門好的市場(chǎng)機(jī)遇?，F(xiàn)在“可口可樂”在中國(guó)的飲料市場(chǎng)是“老大大”，中國(guó)的飲料企業(yè)看起來對(duì)這種事件無動(dòng)于衷。實(shí)際上這是一個(gè)專門好的市場(chǎng)機(jī)遇，不管“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應(yīng)。那么“可口可樂”專門快會(huì)處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)專門大的市場(chǎng)。3.要經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號(hào)比如職員最近辭職的專門多，那你就要注意是不是給職員的薪酬低，是不是另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對(duì)這些，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都應(yīng)該特不敏感，時(shí)時(shí)刻刻都要考慮公司要進(jìn)行治理上的變革。隨著外界形勢(shì)的變化，公司的治理有沒有需要改進(jìn)的地點(diǎn)。以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)●假如年?duì)I業(yè)額超過五千萬元，在國(guó)內(nèi)目前狀況來講是個(gè)大企業(yè)，這時(shí)候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長(zhǎng)線打算，不要做短線打算。所謂長(zhǎng)線確實(shí)是戰(zhàn)略性考慮，不要過于追求年度利潤(rùn)，而要追求長(zhǎng)期利潤(rùn)?！耜P(guān)于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)確信是短命的?！衩绹?guó)“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時(shí)刻，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想確實(shí)是不單單做產(chǎn)品，而要做服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是專門容易的，有機(jī)器就能夠做出來。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢(shì)，因此杰克威爾奇的一個(gè)戰(zhàn)略思想確實(shí)是把“通用”逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時(shí)，大概服務(wù)所帶來的營(yíng)業(yè)額只有15%左右，通過20年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營(yíng)業(yè)額差不多從過去的15%占到50%。確實(shí)是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。成功因此跟杰克威爾奇的治理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的治理戰(zhàn)略?！裰袊?guó)的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁?duì)顟B(tài)，尤其是剛剛起步的民營(yíng)企業(yè)家，或者比較年輕、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)不成熟的人專門容易做發(fā)財(cái)夢(mèng)。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前差不多沒有這種機(jī)會(huì)了。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)則相當(dāng)嚴(yán)格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實(shí)實(shí)去做，踏踏實(shí)實(shí)取得效益，你才能夠發(fā)財(cái)?！咀詸z】下表所列問題你做到了嗎？問題現(xiàn)狀改進(jìn)工作快速反應(yīng)以變應(yīng)變經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化對(duì)外部的市場(chǎng)變化情況專門快做出反應(yīng)經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號(hào)以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)戰(zhàn)略的重視程度提到了首位有追求短期利益投機(jī)心態(tài)和浮躁心理永久不忘學(xué)習(xí)1.要永久不忘學(xué)習(xí)和考慮兩件情況第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)治理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。2.通過學(xué)習(xí)跟上行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的腳步技術(shù)上人家差不多前進(jìn)了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品不人早就賣了，你還投入專門大精力做研發(fā)，沒必要。3.通過學(xué)習(xí)提高治理整體水平整體水平不是單項(xiàng)，有些企業(yè)通過了ＩＳＯ9000認(rèn)證，專門驕傲。事實(shí)上通過ＩＳＯ9000認(rèn)證差不多不是什么了不起的情況了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。要學(xué)習(xí)新的東西，還要接著進(jìn)步。美國(guó)學(xué)者佛萊特的形勢(shì)法則學(xué)習(xí)的同時(shí)還要不斷考慮，考慮企業(yè)存在哪些問題，如何進(jìn)行治理變革，如何超過治理對(duì)手。企業(yè)家要永久不忘學(xué)習(xí)和考慮，美國(guó)有個(gè)學(xué)者叫佛萊特，他講行事法則——確實(shí)是考慮幾個(gè)問題：●重新考慮我們屬于什么行業(yè)？●重新考慮我們屬于什么行業(yè)最有利？●重新考慮我們應(yīng)該如何樣從事那個(gè)行業(yè)？●重新考慮我們應(yīng)該如何樣才能把那個(gè)行業(yè)做好？中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目有一個(gè)香港的企業(yè)家，他講企業(yè)假如不在那個(gè)行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他講得專門有道理。我們的企業(yè)家一會(huì)兒做那個(gè)，一會(huì)兒又想做那個(gè)。在哪個(gè)行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢(shì)？在那個(gè)行業(yè)內(nèi)如何才能做大？如何才能做到第一或者第二？如何才能做好？——這是要考慮的，也是美國(guó)學(xué)者佛萊特提出的行事法則。企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的要緊策略建立企業(yè)規(guī)范化治理體系1.一定要建立規(guī)范化的治理體系，使企業(yè)搭建新的治理平臺(tái)確實(shí)是講換一個(gè)更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化治理軌道，不是簡(jiǎn)單的情況。2.專門多人同意了全套的規(guī)范化治理方案，然而實(shí)施推動(dòng)的時(shí)候就縮回來了專門多情況實(shí)施起來專門困難，考核專門苦惱。必須下狠心，來推動(dòng)企業(yè)建立規(guī)范化的體系。3.建立規(guī)范化的體系是專門苦專門累的情況，因?yàn)閷ｉT多情況都要做，而且必須規(guī)范從心理學(xué)上講，人有“舒適區(qū)”，確實(shí)是在這種情況下差不多專門舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個(gè)枕頭專門舒適，后來由于頸椎不行，大夫講不要睡兩個(gè)枕頭，就改睡一個(gè)枕頭，特不不扭，然而睡了一個(gè)月、兩個(gè)月，睡一個(gè)枕頭就舒適了，那個(gè)時(shí)候假如再睡兩個(gè)枕頭，覺得不舒適。在治理層面也是如此，比如原來能夠隨便到財(cái)務(wù)借鈔票，現(xiàn)在必須先審批，覺得專門不扭。這時(shí)候要服從規(guī)范化的治理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。建立正確的科學(xué)的決策治理系統(tǒng)1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)層只做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重大決策要董事會(huì)討論，再重要可能要股東會(huì)討論。董事會(huì)里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學(xué)性。有的企業(yè)名義上有董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，一些由國(guó)企演變來的有限責(zé)任公司還有黨委會(huì)、指導(dǎo)會(huì)、工會(huì)。董事會(huì)確實(shí)是黨委成員，監(jiān)視會(huì)確實(shí)是工會(huì)主席，實(shí)際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。2.建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個(gè)決策都應(yīng)該特不慎重小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，那個(gè)時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必須有1／3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事差不多請(qǐng)的是外部治理、財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問、投資顧問。實(shí)際是為企業(yè)建立一個(gè)專家咨詢系統(tǒng)，專家能夠更客觀地從專業(yè)角度對(duì)決策進(jìn)行論證，提出意見。通常我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該建立兩套咨詢班子，一套是技術(shù)咨詢班子，一套是治理咨詢班子。技術(shù)咨詢班子確實(shí)是關(guān)于整個(gè)企業(yè)的技術(shù)，在整體進(jìn)展趨勢(shì)上進(jìn)行論證，治理咨詢班子針對(duì)企業(yè)的治理方面提出更科學(xué)的建議和意見。建立如此兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)專門多企業(yè)也想決策科學(xué)，然而沒有市場(chǎng)資料。比如不明白其他企業(yè)到底營(yíng)業(yè)額是多少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底實(shí)力有多大，今后技術(shù)進(jìn)展趨勢(shì)也不清晰，沒有國(guó)外資料，這時(shí)候就要求建立一個(gè)決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫(kù)。信息庫(kù)的來源人們叫做搜集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不是特務(wù)系統(tǒng)獵取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的?，F(xiàn)在介紹企業(yè)治理的報(bào)紙專門多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該保存下來，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)。今后有決策問題需要討論的時(shí)候，隨時(shí)能夠查到，隨時(shí)能夠拿這些信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。4.建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清晰。任何東西都有對(duì)立面，有對(duì)立面才能把問題討論清晰。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)治理體制建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)治理體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。專門多企業(yè)還沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從決策方面來講，比如決策失誤能夠造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者講某些設(shè)備的購(gòu)置所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)先后從國(guó)外引進(jìn)兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達(dá)不到原來的設(shè)計(jì)水平，比原來可能的效益差多了，實(shí)際上就帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備購(gòu)置往常，就應(yīng)該論證。另一方面確實(shí)是企業(yè)職員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，比如講一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不明白的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要防范，因此要建立一套財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和治理體系。1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析做任何決策往常，首先要做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。假如購(gòu)置設(shè)備，會(huì)帶來什么效益，不購(gòu)置會(huì)帶來什么損失，或者購(gòu)置以后經(jīng)營(yíng)成本會(huì)增加多少，等等。在企業(yè)運(yùn)行過程中要進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，對(duì)前一時(shí)期比如按月或者按季度。對(duì)企業(yè)的金融進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，哪些費(fèi)用多，哪些費(fèi)用少了。比如市場(chǎng)宣傳力度不夠，可能費(fèi)用投入少了。有些費(fèi)用花多了，要不時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實(shí)際上是核算工作，要把財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析當(dāng)作財(cái)務(wù)工作的重要組成部分。2.建立和健全企業(yè)的預(yù)算治理和成本操縱制度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范成本過大，就要健全預(yù)算治理。比如一件工作從項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)到中間人員、設(shè)備的成本共花多少鈔票，然后做預(yù)算，最后要按照預(yù)算來花鈔票。假如超過預(yù)算就講明原來預(yù)算不對(duì)，或者有什么專門情況發(fā)生，一定要講清晰。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該通過預(yù)算來操縱成本，這一點(diǎn)我們和外國(guó)企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)有專門大差距。建立企業(yè)治理信息化系統(tǒng)1.建立我們自己的企業(yè)治理信息化系統(tǒng)差不多成為當(dāng)務(wù)之急，因?yàn)檫@是企業(yè)快速反應(yīng)的一種手段原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。企業(yè)要隨著市場(chǎng)快速反應(yīng)，治理信息化系統(tǒng)必須建立。假如企業(yè)還沒有建立，應(yīng)該及時(shí)來做這項(xiàng)工作。2.通過治理信息化系統(tǒng)來提高我們的規(guī)范化治理水平手工太慢了，專門苦惱。假如有計(jì)算機(jī)的話，數(shù)據(jù)可能隨時(shí)就填到里面去了，到月底就會(huì)生成積存，速度就更快，規(guī)范化治理水平就提高了。3.提高職員的計(jì)算機(jī)水平也是當(dāng)務(wù)之急企業(yè)要實(shí)行治理信息化，所有的職員尤其是治理干部必須會(huì)計(jì)算機(jī)?？刹荒懿僮饔?jì)算機(jī)，只能拿手寫文件，還要找打字員，如此適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)范化治理的進(jìn)展?，F(xiàn)在年輕同志大部分都會(huì)，老同志要克服思想上的恐懼和怕苦惱這些心理。培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)要盡快培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)是企業(yè)的創(chuàng)新能力。或者講那個(gè)能力你有而不人沒有，這才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)賣白菜不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，你會(huì)不人也會(huì)。然而假如要開發(fā)一個(gè)軟件，不人可不能可能就你會(huì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝不人，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠勝過對(duì)手的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和運(yùn)營(yíng)實(shí)力。最近還有一種提法，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要緊是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力和預(yù)見力。那個(gè)提法也是專門新專門正確的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要緊表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能夠看得遠(yuǎn)，能不能夠?qū)κ袌?chǎng)特不敏感。能夠預(yù)見問題確實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略治理問題，這也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！究偨Y(jié)】中國(guó)加入ＷＴＯ以后，企業(yè)將面臨一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在這種劇變環(huán)境下企業(yè)家一定要以變應(yīng)變、快速反應(yīng)，克服追求短期利益的投機(jī)心態(tài)和浮躁心理，以長(zhǎng)期戰(zhàn)略代替短期利潤(rùn)。努力培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立企業(yè)規(guī)范化治理體系?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講業(yè)規(guī)范化治理體系介紹【本講重點(diǎn)】建立“以人為本”的治理理念和思維現(xiàn)代人力資源治理的特征、目標(biāo)和職責(zé)企業(yè)治理規(guī)范化平臺(tái)ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹【名言】治理的傳統(tǒng)觀念正在走向窮途末路?！~克爾·哈默（生于1940年），業(yè)務(wù)重整專家規(guī)范化治理體系的核心人力資源治理建立“以人為本”的治理理念和思維新經(jīng)濟(jì)時(shí)代——人力資源時(shí)代1.上個(gè)世紀(jì)80年代人力資源治理的理念開始引入中國(guó)20世紀(jì)年代，人力資源治理逐步進(jìn)展。有人力資源部的企業(yè)越來越多，對(duì)人力資源治理重要性的理解越來越深刻。1998年以后，人力資源治理在國(guó)內(nèi)差不多走向成熟。專門多企業(yè)都建立了人力資源治理機(jī)構(gòu)，建立了一套比較完整的人力資源治理機(jī)制、制度和體系。盡管現(xiàn)在還有一些企業(yè)叫人事部、人事處或勞人處，然而可能起碼有80%以上的企業(yè)叫人力資源部。這不單單是名詞的改變，而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化。2.在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是人、財(cái)、物、技術(shù)、信息五大資源中最可寶貴的因?yàn)橹R(shí)是在人的腦子里，人是知識(shí)的載體，因此要以人為本，建立“以人為本”的治理理念。2000年往常的叫法是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從去年開始，有了一種新提法——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以人力為資本的時(shí)代。只有依靠?jī)?yōu)秀的人才，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。加入ＷＴＯ以后，出現(xiàn)了專門多專門以“挖人”為職業(yè)的“獵頭公司”。“獵頭公司”的出現(xiàn)，讓人幾多歡喜幾多愁。神州大地狼煙滾滾，中國(guó)人才呈現(xiàn)大跳槽的局面。3.全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來治理人才國(guó)際化全球范圍內(nèi)所有企業(yè)都十分重視人才，建立了專門多人力資源的激勵(lì)機(jī)制。比如，現(xiàn)在中國(guó)專門多企業(yè)開始推行高級(jí)治理人員的股票期權(quán)制，或者叫做股份期權(quán)制。高級(jí)治理人員除了工資，還有因投資技術(shù)或治理能力的回報(bào)——股份的期權(quán)制?，F(xiàn)代人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的區(qū)不最大的區(qū)不是思想觀念、理念不一樣。1.傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變的核心是，對(duì)人的治理從原來的靜態(tài)治理走上動(dòng)態(tài)治理的道路打算經(jīng)濟(jì)體制下，人事治理要緊管的是檔案。從上大學(xué)那天起，就有一個(gè)檔案，入團(tuán)申請(qǐng)書、入黨申請(qǐng)書、立功受獎(jiǎng)和處分的文件等都在檔案里。隨著工作單位的變化，檔案也由機(jī)要部門從那個(gè)公司轉(zhuǎn)到另外一個(gè)公司。這種治理我們叫做靜態(tài)治理。2.人力資源治理是一種動(dòng)態(tài)治理靜態(tài)的事也要做，但更重要的是動(dòng)態(tài)的工作。著眼點(diǎn)是人力資源的開發(fā)，確實(shí)是如何開發(fā)職員的潛能，如何最大限度地調(diào)動(dòng)職員的積極性。比如：薪酬如何治理，考核如何進(jìn)行，調(diào)動(dòng)時(shí)提出評(píng)價(jià)，通過談心了解職員的思想動(dòng)態(tài)，……這一系列工作差不多上動(dòng)態(tài)的?！咀詸z】談?wù)勀銓?duì)“以人為本”內(nèi)涵的理解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________現(xiàn)代人力資源治理的特征重視職員的尊嚴(yán)和職員個(gè)性的存在●重視培養(yǎng)職員的成就感?！衲軌蛘J(rèn)真傾聽職員的呼聲，重視鼓舞職員的士氣?！裰匾曂ㄟ^目標(biāo)治理來提高職員的積極性?！衤殕T情愿做一些挑戰(zhàn)性工作。給職員交代一個(gè)月甚至三個(gè)月工作，在那個(gè)時(shí)刻范圍內(nèi)，同意自行打算和調(diào)整，能夠充分調(diào)動(dòng)積極性。職員就特不情愿做一些具有挑戰(zhàn)性的、過去沒有做過的、更能表現(xiàn)自我的工作。注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)●注重團(tuán)隊(duì)精神理念的輸入。經(jīng)營(yíng)層、治理層要形成一個(gè)治理團(tuán)隊(duì)。一個(gè)小組、一個(gè)車間或一個(gè)科室，要組成小的團(tuán)隊(duì)。通過團(tuán)隊(duì)的共同努力，才有好的成績(jī)或經(jīng)濟(jì)效益?？傊?，應(yīng)特不注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)?！裉夭蛔⒁鉁贤?。職員與職員、上級(jí)與下級(jí)及同級(jí)之間，都要溝通。溝通能夠減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。外國(guó)企業(yè)特不注意溝通。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進(jìn)行溝通。●使企業(yè)或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織。不管是做技術(shù)依舊做治理，都不能墨守成規(guī)，要不斷學(xué)習(xí)新東西，了解新動(dòng)向，研究改進(jìn)工作的措施，這是現(xiàn)代人力資源治理的一大特點(diǎn)?！咀詸z】你認(rèn)為自己的公司做得如何？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表5－1公司是否具有現(xiàn)代人力資源治理的特征項(xiàng)目評(píng)價(jià)改進(jìn)打算好較好一般較差差重視職員的尊嚴(yán)和職員個(gè)性的存在重視培養(yǎng)職員的成就感能夠認(rèn)真傾聽職員的呼聲，重視鼓舞職員的士氣重視通過目標(biāo)治理來提高職員的積極性讓職員情愿做一些挑戰(zhàn)性工作注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)注重團(tuán)隊(duì)精神理念的輸入特不注意溝通使企業(yè)或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織人力資源治理的目標(biāo)和職責(zé)目標(biāo)●建立有磁性的治理模式?！褡畲笙薅日{(diào)度職員積極性?！駷楸酒髽I(yè)吸引開發(fā)人才?！裉嵘髽I(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力?！咀詸z】你的企業(yè)人力資源治理的目標(biāo)達(dá)到了嗎？表5－2人力資源治理目標(biāo)自測(cè)表內(nèi)容評(píng)分改進(jìn)措施54321是否建立了有磁性的治理模式？是否最大限度調(diào)度了職員積極性？企業(yè)吸引和開發(fā)人才的工作做得如何？企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是否得到提升？人力資源治理的四大職責(zé)●組織結(jié)構(gòu)（結(jié)構(gòu)、職能、責(zé)權(quán)、崗位設(shè)置、崗位描述）?！袢藛T治理（招聘、錄用、調(diào)配、考核、晉升、解聘、獎(jiǎng)懲）。●薪酬福利（考勤、工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、人工成本計(jì)算、市場(chǎng)工資水平的調(diào)查）?！袢肆Y源開發(fā)（培訓(xùn)、自我申告、職員提案、其他激勵(lì)）。人力資源治理是企業(yè)治理規(guī)范化的平臺(tái)表5－3企業(yè)治理規(guī)范化平臺(tái)表治理平臺(tái)運(yùn)作平臺(tái)組織治理規(guī)范化、企業(yè)運(yùn)營(yíng)制度化素養(yǎng)平臺(tái)人力資源治理規(guī)范化、職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)文化平臺(tái)企業(yè)文化重塑、合同愿景建立物質(zhì)平臺(tái)資本股份化、薪酬福利政策通常，企業(yè)治理有四個(gè)平臺(tái)：●物質(zhì)平臺(tái)——要給職員一些物質(zhì)利益，比如薪酬、福利或股權(quán)。●素養(yǎng)平臺(tái)——職員必須具備相應(yīng)素養(yǎng)，企業(yè)才能夠進(jìn)展。人力資源治理是素養(yǎng)平臺(tái)的一個(gè)組成部分?！襁\(yùn)作平臺(tái)——要有組織治理，比如講機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)制度、規(guī)則、規(guī)范等。●文化平臺(tái)——企業(yè)要有自己的文化，比如融洽的人際關(guān)系、春游、篝火晚會(huì)、集體的婚禮等。企業(yè)文化的意思是讓全體職員建立一個(gè)共同的愿景，“愿景”那個(gè)詞來源于臺(tái)灣的一些治理書籍，確實(shí)是大伙兒有一個(gè)共同的愿望和美好的情景。企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源治理為核心、為基礎(chǔ)的。人力資源治理是規(guī)范化治理的一個(gè)平臺(tái)。治理流程的設(shè)計(jì)、治理標(biāo)準(zhǔn)、治理規(guī)范、治理信息化系統(tǒng)、人力資源的開發(fā)等工作，都要以人力資源治理為基礎(chǔ)。規(guī)范化治理體系的由來人力資源治理ＣＲＧ和ＳＭＳ體系ＣＲＧ模式人力資源治理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學(xué)科。80年代，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的“國(guó)際資源治理集團(tuán)——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”專門提出了一種人力資源治理模式（簡(jiǎn)稱ＣＲＧ模式，見下圖），并由中瑞合資公司――天津迅達(dá)電梯公司引入我國(guó)。近年來，ＣＲＧ模式已逐步被中國(guó)企業(yè)采納和應(yīng)用。圖5－1ＣＲＧ模式圖現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理體系（ＳＭＳ）1.ＳＭＳ體系ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）體系，即以人力資源治理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)展形成的。ＳＭＳ體系保留了ＣＲＧ模式中原有的全部?jī)?nèi)容，另外增加了治理流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等重要內(nèi)容。ＳＭＳ體系針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和進(jìn)展趨勢(shì)，就企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、治理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、治理行為規(guī)范、職員行為規(guī)范等進(jìn)行全面的整合設(shè)計(jì)，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)治理平臺(tái)。特不是在本體系中，增加了治理流程設(shè)計(jì)這一新的理念。業(yè)務(wù)（治理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美國(guó)的一種企業(yè)變革模式，被稱為“治理的第三次革命”。它是通過對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作流程的重塑和再造，來不斷提升企業(yè)運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的。該體系通過目標(biāo)治理（ＭＢＯ）等手段，輔助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內(nèi)部治理體制、建立權(quán)責(zé)分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構(gòu)筑新的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展模式，關(guān)心企業(yè)積聚新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制造優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。近期在許多民營(yíng)企業(yè)或國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，為了使企業(yè)的高級(jí)治理人員的治理技能和科技骨干的技術(shù)資本化，達(dá)到對(duì)他們的長(zhǎng)期激勵(lì)作用，還在ＳＭＳ體系的薪酬福利設(shè)計(jì)中引入了國(guó)外企業(yè)通用的股份（股票）期權(quán)制和職員持股制度等，均收到了較好的效果。隨著企業(yè)的進(jìn)展，建立電子計(jì)算機(jī)的治理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）也逐步提到議事日程。我們?cè)诒倔w系中也設(shè)計(jì)了客戶能從流程再造開始，直至建立工作標(biāo)準(zhǔn)、制訂治理表單，最后建立治理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）。圖5－2ＳＭＳ－1模式圖2.ＳＭＳ－2在原有的ＳＭＳ體系12個(gè)模塊的基礎(chǔ)上，增加了”企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)”、”職員股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計(jì)”模塊。同時(shí)將治理流程設(shè)計(jì)更加細(xì)化，增加了”治理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)”、”治理表單設(shè)計(jì)”、”ＭＩＳ設(shè)計(jì)”等模塊?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化治理體系各個(gè)模塊的簡(jiǎn)要介紹：企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略——企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展方向的制定、經(jīng)營(yíng)策略的制訂、企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃的制訂等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權(quán)、分權(quán)原則、有效的治理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設(shè)置公司部門機(jī)構(gòu)。職能設(shè)計(jì)——對(duì)公司的要緊部門進(jìn)行三級(jí)職能分解，使職能劃分科學(xué)合理，明確公司各部門的職責(zé)任務(wù)。崗位設(shè)置——對(duì)公司各部門要緊崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分工，規(guī)范公司所有崗位設(shè)置及名稱。崗位描述——編制崗位講明書，對(duì)公司要緊崗位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、要緊權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義講明，定性地表明該崗位所負(fù)責(zé)任程度。崗位評(píng)估——對(duì)各個(gè)崗位的各個(gè)崗位結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行評(píng)估，用來評(píng)定該崗位人員的實(shí)際職能。薪酬福利設(shè)計(jì)——規(guī)劃公司的薪酬、福利政策、期權(quán)等方面的制度，按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)劃公司工資及福利方案，使其具有競(jìng)爭(zhēng)力、公平性，并解決職員的后顧之憂，針對(duì)公司進(jìn)展需要和不同層次的人員設(shè)計(jì)利益激勵(lì)機(jī)制。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)——針對(duì)企業(yè)進(jìn)展不同時(shí)期的需求和不同層次的人員設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，特不是對(duì)企業(yè)高級(jí)治理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，如年薪制、股份期權(quán)制等。股權(quán)收益機(jī)制設(shè)計(jì)——為了激勵(lì)職員，企業(yè)除了給予職職員資收入外，還給職員一部分股權(quán)收入。我們將協(xié)助企業(yè)進(jìn)行職員股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計(jì)，如職員持股制度、職員的優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、職員干股、職員以高新技術(shù)持股等。人力資源開發(fā)——按現(xiàn)代企業(yè)治理原則編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃，包括企業(yè)的人員編制打算、人才更換和人才儲(chǔ)備打算等。職員的培訓(xùn)與教育制度與打算、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、職員的題案與建設(shè)制度等。治理流程設(shè)計(jì)——按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)。制訂公司的治理流程、治理制度、治理表單。治理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——按照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)治理流程，指定相應(yīng)的治理標(biāo)準(zhǔn)。包括治理工作內(nèi)容、要求完成的時(shí)限、責(zé)任人、要求傳遞的治理文件和表單。治理表單設(shè)計(jì)——依照治理標(biāo)準(zhǔn)的要求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的治理表單。以便為建立企業(yè)治理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）奠定基礎(chǔ)。治理信息化系統(tǒng)設(shè)計(jì)——ＭＩＳ，即企業(yè)治理信息化系統(tǒng)。在治理流程設(shè)計(jì)、治理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、治理表單設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行電子計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)和硬件連接，實(shí)施企業(yè)治理信息化系統(tǒng)的全部電子化。目標(biāo)治理——制定公司的目標(biāo)體系和分解方法，設(shè)計(jì)目標(biāo)治理應(yīng)用表單，為績(jī)效考核提供依據(jù)。績(jī)效考核——設(shè)計(jì)考核政策、考核程序、考核指標(biāo)體系和治理方法，設(shè)計(jì)考核應(yīng)用表單，指導(dǎo)考核工作開展。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)——設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)體系，以便結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)職員進(jìn)行合理的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。圖5-3SMS-2模式圖規(guī)范化治理體系掃瞄●這套規(guī)范化治理體系最早提出時(shí)叫做ＣＲＧ體系，包括八大模塊——組織結(jié)構(gòu)、職能設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、目標(biāo)治理、人力資源開發(fā)。ＣＲＧ體系被引入中國(guó)后，專門多企業(yè)在學(xué)。因?yàn)檫@套體系和中國(guó)的國(guó)情及中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀有一定差距，因此推行起來有一定困難。通過我和其他的幾位專家研究，建立了一套以人力資源治理為核心的企業(yè)規(guī)范化治理體系，英語縮寫是ＳＭＳ。●這套體系由12個(gè)模塊組成，在ＣＲＧ的基礎(chǔ)上又增加了四個(gè)模塊：企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略模塊。因?yàn)楝F(xiàn)在我們是規(guī)范化治理體系，是以人力資源治理為核心，但不完全是人力資源治理，那么企業(yè)首先要建立自己的進(jìn)展戰(zhàn)略。假如企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那確實(shí)是一個(gè)沒有頭的蒼蠅，在市場(chǎng)上嗡嗡轉(zhuǎn)，找不到歸宿。治理流程設(shè)計(jì)模塊。治理流程現(xiàn)在被稱為治理的第三次革命。流程再造英語翻譯叫ＢＰＲ，是一個(gè)新的理念?？?jī)效考核模塊。獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)模塊?！衩恳粋€(gè)模塊地建立企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略確定之后，就要設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。比如設(shè)多少個(gè)部門，部門如何設(shè)置最合理，法人治理結(jié)構(gòu)如何建立等。組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)好以后，就要進(jìn)行分解。每一個(gè)部門和每一個(gè)下屬單位，都負(fù)什么責(zé)，有什么職能。職能設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，既不重疊又不留空隙。職能分解之后，再一個(gè)模塊確實(shí)是職位設(shè)置或崗位設(shè)置。部門或機(jī)構(gòu)確定了，就要設(shè)計(jì)每一個(gè)職能部門或者下屬單位需要多少個(gè)崗位。每一個(gè)崗位都做哪些工作，要進(jìn)一步固定下來或者量化，這項(xiàng)工作叫做崗位描述。為了使薪酬設(shè)計(jì)更加合理，需要對(duì)每一個(gè)崗位做一個(gè)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境和重要程度等，這些工作叫做崗位評(píng)價(jià)或崗位評(píng)估。崗位評(píng)估做完后，就要做薪酬福利體系的設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的工資制度。人力資源開發(fā)要注重調(diào)動(dòng)職員的積極性、挖掘職員的潛能、培訓(xùn)、建立職員提案制度、職員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、職員晉升路線設(shè)計(jì)等。機(jī)構(gòu)確定了，崗位確定了，就要設(shè)計(jì)治理流程。治理流程設(shè)計(jì)以后，才能進(jìn)行目標(biāo)治理。比如下達(dá)什么任務(wù)，今年要完成多少銷售額，培訓(xùn)多少人次。有目標(biāo)才能進(jìn)行績(jī)效考核。因此目標(biāo)治理下面確實(shí)是績(jī)效考核。最后是獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。依照一些企業(yè)和客戶提出的新問題，我們?cè)谏厦骟w系的基礎(chǔ)上又?jǐn)U展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和職員股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計(jì)。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制確實(shí)是如股份期權(quán)制如此的一些設(shè)計(jì)。職員收益確實(shí)是職員的股權(quán)收益機(jī)制、組織職員持股會(huì)等。在治理流程的設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又做了一個(gè)治理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，治理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)之后是治理表單的設(shè)計(jì)。另外，信息化需要一些固定表格，表單設(shè)計(jì)實(shí)際確實(shí)是為治理信息化系統(tǒng)做預(yù)備。最后確實(shí)是治理信息化ＭＩＳ設(shè)計(jì)。另外，我們把12個(gè)模塊的規(guī)范化治理體系叫做ＳＭＳ—1，擴(kuò)展以后，我們叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如講能夠只做薪酬、企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、職員持股設(shè)計(jì)等。企業(yè)規(guī)范化治理體系（ＳＭＳ）的特點(diǎn)這套體系有特不行的系統(tǒng)性，是一個(gè)系統(tǒng)工程。首先有戰(zhàn)略，才有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是依照戰(zhàn)略定的。有組織結(jié)構(gòu)，才能定它的職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)薪酬才有依照，……是一個(gè)完整的體系。目標(biāo)治理貫穿整個(gè)體系。目標(biāo)治理的前提是確定了治理流程，通過目標(biāo)治理進(jìn)行考核，依照考核結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)懲。體系里的薪酬設(shè)計(jì)專門有原則、專門科學(xué)。薪