制造型企業(yè)的全員生產(chǎn)維修研究

同濟大學經(jīng)濟與管理學院

碩士學位論文制造型企業(yè)的全員生產(chǎn)維修研究姓名:林磊申請學位級別:碩士專業(yè):工業(yè)工程指導教師:張建同;馬宏亞20090301摘要摘要全員生產(chǎn)維修(TotalProductiveMaintenance)理論起源于同本的汽車エ業(yè),其核心是通過“從源頭上預防'不斷降低企業(yè)生產(chǎn)和管理過程中的損耗,以達到降低企、ル成本、縮短制造周期、提高產(chǎn)品質量的目的。從TPM的發(fā)展歷程來看,迄今已發(fā)展到了第三代,增加了質量保證和環(huán)境安全兩大活動，形成了包含企業(yè)生產(chǎn)制造和事務管理全過程的管理體系和方法，值得制造型企業(yè)借鑒和使用。本文將從TPM的發(fā)展歷程介紹起，然后通過分析全員生產(chǎn)維修在企業(yè)中的基礎活動，揭示全員生產(chǎn)維修的理論基礎ーエ業(yè)工程理論,得出工業(yè)工程理論分支與全員生產(chǎn)維修活動對應關系表,為TPM的實際應用作好理論鋪墊。重點論述部分是全員生產(chǎn)維修在企業(yè)運作中的實例,從企業(yè)面臨的問題現(xiàn)狀入手，一方面運用工業(yè)工程理論分析解決企業(yè)所面臨的問題，カ圖通過推動全員生產(chǎn)維修的支柱活動來實施改進;另ー方面立足于定量方法進行科學評判,通過收集和整理數(shù)據(jù),分析實施改進前后的不同佶息,并通過OEE等關鍵指標作為參照,來驗證全員生產(chǎn)維修對企業(yè)的管理促進和效益提升的作用，并進而指出TPM在制造型企業(yè)中運用的有效性和廣闊前景。關鍵詞:全員生產(chǎn)維修,制造型企業(yè),綜合利用效率ABSTRACTThetheoryofTotalProductiveMaintenanceoriginatedinJapan'Sautoindustry?thecoreofwhichisthroughromthesourceprevention"，andcontinuouslyreducethelostofproductionandmanagementintheprocesstSOastoachievelowercostsandshortenthemanufacturingcycleandimproveproductqua1ity.TPMhasbeendevelopedtothethirdgeneration,anincreasetwomajoractivitiesofqua1ityassuranceandenvironmenta1safety,formedamanagementsysteminc1udingmanufacturingandaffairmanagement,itisworthtousedbynianufacturingenterprises.Thisartic1ewi11introducethedevelopmentprocessofTPM,andthenanaIysethebasicactivitiesofTPMintheenterprise,indicatetheessentia1theoryofTota1ProductiveMaintenance-industrialengineeringtheory,gettherelativechartofbranchofindustrialEngineeringTheoryandTotalProductiveMaintenanceActivity,forthepracticalappIIcationofTPM.FocusesonthepartofappIIcatloncasebyusedTotaIProductiveMaintenancetheory，facingtheproblemofenterprisefirst.ontheonehand,analyzetheprob1emsbyusingtheindustria1engineeringtheory.andthenthroughthepromotionofTPMtosolvetheproblems；ontheotherhand?implementscientificevaluationbasedonquantitativemethods,throughthecol1ectionandc〇11ationofdata,ana1ysisthedifferentinformation'SofbeforeandafterimplementatIon.consuItthekeyindIcatorssuchasOEE.thepurposeIstoverIfytheeffectsofusingtheTotalProductiveMaintenanceManagementtheory,andfurtherpointedoutthevalldityandroregroundthattheTPMwillbeuserulinlhemanuracturlng—orientedKeyWords：TotalProductiveMaintenance,manufacturingenterprises,theuti1izationefficiency學位論文版權使用授權書本人完全了解同濟大學關于收集、保存、使用學位論文的規(guī)定,同意如下各項內(nèi)容:按照學校要求提交學位論文的EIJ,N本和電子版本;學校有權保存學位論文的EIJ,昂11本和電子版,并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文;學校有權提供目錄檢索以及提供本學位論文全文或者部分的閱覽服務；學校有權按有關規(guī)定向國家有關部門或者機構送交論文的復印件和電子版；在不以贏利為目的的前提下，學?？梢赃m當復制論文的部分或全部內(nèi)容用于學術活動。學位論文作者簽名:鄴。1年3月鍛日經(jīng)指導教師同意,本學位論文屬于保密,在年解密后適用本授權書。指導教師簽名:學位論文作者簽名:年月日年月日同濟大學學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明:所呈交的學位論文,是本人在導師指導下,進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外,本學位論文的研究成果不包含任何他人創(chuàng)作的、己公開發(fā)表或者沒有公開發(fā)表的作品的內(nèi)容。對本論文所涉及的研究工作做出貢獻的其他個人和集體,均己在文中以明確方式標明。本學位論文原創(chuàng)性聲明的法律責任由本人承擔。簽名:躺200(i年3月鍛日1.1問題概述與質量改進活動ー樣,TPM（全員生產(chǎn)維修）活動也是在2〇世紀7〇年代由口本汽車エ業(yè)發(fā)起的1。它最初出現(xiàn)在豐田汽車公司的一家供應公司。當時豐田公司把TPM看作“新豐田生產(chǎn)體系"的必備部分,最初只是打算結合全面質量控制（TQC）、及時生產(chǎn)（JIT）和全員參與（TEI）等活動中,但直到1988年,在中島清一的兩篇有關TPM的英文文章發(fā)表后,西方國家オ認識到并開始理解TPM的重要性。很快就顯示出,TPM不僅能成功地使設備達到TQC（偏差減少）和及時生產(chǎn)（減少從研制到交貨的時間）所需要的世界級性能,而且是提高全公司業(yè)績的有力新手段。到了上世紀90年代初,TPM已經(jīng)在西方世界得到了快速推廣,極大地提高了制造業(yè)、加工業(yè)、公共事業(yè)和采礦業(yè)等公司的產(chǎn)能、生產(chǎn)率、質量、交貨期、安全、員工士氣和公司的效益等。在質量管理和持續(xù)改進的革新與提高方面，TPId也有著重要影響。然而在我國,尤其是制造型企業(yè),TPM能夠得到應用并產(chǎn)出效益的卻并不多見。其中固然有各個公司和企業(yè)先天不足的因素,比方設備設施老化、缺乏先進統(tǒng)計手段和檢測儀器、管理人員素質參差不齊,但更重要的卻在于觀念的革新和大膽的推廣試驗,即如何邁出第一步。而且隨著中國的制造業(yè)逐步發(fā)展,已經(jīng)成為了“世界工廠”,怎樣內(nèi)部挖潛,向管理要效益,更是每個制造型企業(yè)都要面臨的問題。本文即是對TPM（全員生產(chǎn)維修）的形成過程和發(fā)展趨勢進行初步的探討,并在此基礎上結合企業(yè)實例對TPM在制造型企業(yè)中的作用做深入研究。1.2國內(nèi)外研究終述TPM（全員生產(chǎn)維修），也譯為全面生產(chǎn)保全,是把“從源頭上"預防的質量控制理念移植到設備維修范圍內(nèi)所產(chǎn)生的ー個概念。它不僅能提高設備的利用率、可靠性和可維修性,而且降低了設備維修費用和公司的運營成本。其實,TPM理念就是基于“從源頭上預防”。它注重的是找出和消化設備劣化的源頭,而不是像傳統(tǒng)的方法那樣,或者在設備出現(xiàn)問題后再修理,或者在設備劣化后再繼續(xù)使用,并采取預防維修或預知維修策略來確認故障,進行修理。這些方法都需要很大的修理費用。作為設備管理的ー個途徑,TPM在世界上許多不同的工業(yè)行業(yè)公司有著成功的例子。其重要成果是公司管理層面意識到對于一個面對世界性競爭的企業(yè)來說,TPM不僅在策略上是重要的,而且也不僅僅是維修部門的事。丁「x!是T。taiProductiveMaintenance(全員生產(chǎn)維修)首字母的組合,其最初正確的含義:T是全體員エ參與，P是創(chuàng)造更高投資回報，M是維護設備使其達到最佳狀況和最大產(chǎn)出。如今TPM可以代表多種不同含義，如:全面生產(chǎn)管理(TotalProcessManagement)?全員生產(chǎn)制造(TotalProductiveManufaHofaぶ畢寺?VctiveMining),甚至是生產(chǎn)部門和維修部門之間的團(除積押nworkbetweenProductionandMaintentance)〇TPM自1970年以來已得到了長足的發(fā)展。最初那種只有五大支柱或活動的TPM現(xiàn)在被稱作第一代TPM。它注重的是以設備為中心來提高設備的性能和效率。但是到了上個世紀80年代后期,人們發(fā)現(xiàn)即使車間全面、徹底地實施了TPM,并且將所謂的“六大損失’‘降到最低極限,仍然會由于糟糕的計劃,導致生產(chǎn)線上的不平衡和生產(chǎn)的中斷。所以發(fā)展了以整個生產(chǎn)過程為關注對象的第二代TPM,并增加了一個稱為“保障部門改進生產(chǎn)計劃"的活動,作為TPM的又一支柱。在最近一段時間內(nèi),人們已進ー步認識到整個公司都能從設備的正確運行方面獲益,特別是在質量、產(chǎn)量和安全等方面都得到顯著的改進。因此,除了把所有保障工作歸并到保障部門這ー支柱外，另外還增加了以質量和安全為中心的兩個支柱,產(chǎn)生了第三代TPM。然而在我國,由于種種原因,目前僅停留在第一代和第二代TPM上，甚至部分企業(yè)連第一代TPM都實施得不全面,不徹底,因此缺乏成效。在TPM的理解和執(zhí)行匕我國制造業(yè)和先進國家相比,是存在較大差距的。1.3研究方法圍繞TPM,本文將采取理論與實際案例相結合的方法,通過研究TPM的發(fā)展歷程和支柱活動,解析TPM的理論基礎ーエ業(yè)工程。然后分析目醐制造I発業(yè)中寸企業(yè)生產(chǎn)過程中存在的實際問題,運用TPM的思路和方法進行解決。理論部分主要對TPM的發(fā)展過程,TPM的支柱活動,TPM的理論基礎進行介紹和闡述;實踐研究主要以作者就職企業(yè)中的運用TPM完成的項目進行介紹,最后進行小結,并展望TPM方法在制造型企業(yè)中的應用前景和方法。-4研究內(nèi)容和架構本文研究以全員生產(chǎn)維修的具體應用為側重點,而不僅僅局限ド理論介紹.首先回顧了全員生產(chǎn)維修的發(fā)展由來,然后通過分析全員生產(chǎn)維修在企業(yè)中的基礎活動,揭示全員生產(chǎn)維修的理論基礎ーエ業(yè)工程理論（包括質量控制、項目管理、設施規(guī)劃和供應鏈、工作研究與工作設計、生產(chǎn)和車間現(xiàn)場管理、庫存管理等多項分支）,得出工業(yè)工程理論分支與全員生產(chǎn)維修活動對應關系表。重點論述部分是全員生產(chǎn)維修在企業(yè)運作中的實例,從企業(yè)面臨的問題現(xiàn)狀入手,一方面運用工業(yè)工程理論分析解決企業(yè)所面臨的問題,カ圖通過推動全員生產(chǎn)維修的支柱活動來實施改進;另一方面立足于定量方法進行科學評判,通過收集和整理數(shù)據(jù)，分析實施改進前后的不同信息,并通過。EE等關鍵指標作為參照，來驗證全員生產(chǎn)維修對企業(yè)的管理促進和效益提升的作用。具體框架圖見圖1.1ITPM在H公司重卡裝配

生產(chǎn)線項目］中的應用1結論和展望圖1.1框架圖第2章全員生產(chǎn)維修的理論綜述.1全員生產(chǎn)維修的由來TPM在國內(nèi)的翻譯為“全員生產(chǎn)維修",也稱為“全員生產(chǎn)保全”和“全面生產(chǎn)維護”。按照最初日本工程師學會（JIPE）的定義,TPMP-，I］全員生產(chǎn)維修（后文同）為:全體人員、包括企業(yè)領導、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、維護體制,以小組活動為基礎,涉及到設備全系統(tǒng),目的是提髙設備的綜合效率。在20世紀70年代起,TPM逐漸在企業(yè)中發(fā)展壯大起來,因此定義也逐漸擴展,989年對TPM的詮釋為:“以最有效的設備利用為目標,以維修預防（MP）、預防維修（PM）、改善維修（CM）和事后維修（BM）綜合構成生產(chǎn)維修（PM）為總運行體制。由設備的計劃、使用、維修等所有有關人員,從最高經(jīng)營管理者到第一線作業(yè)人員全體參加,以自主的小組活動來推行雕,使損失為零。’’.1.1全員生產(chǎn)維修產(chǎn)生的背景.美國、英國、蘇聯(lián)等國設備管理的經(jīng)驗全員生產(chǎn)維修成形于口本,但起源于美國,同時借鑒了英國、蘇聯(lián)等國的設備管理經(jīng)驗2。因此有必要對以上各國的設備管理情況作一略述。（1）美國的設備預防維修、生產(chǎn)維修和改善維修50年代后，美國企業(yè)進入發(fā)展時期,工廠急于在短期內(nèi)完成大量訂貨,使設備負荷過重,結果設備事故較前增力n1/3?在生產(chǎn)線上,?旦設備發(fā)生了故障，將造成巨大的停機損失，以及因設備故障產(chǎn)生的廢品損失，還有因緊急排班而支付的突擊加班費用，等等。這些成本的急劇增加使得美國企業(yè)家不得不考慮如何完善設備修理和維修工作的組織。所有這些,促使美國大多數(shù)企業(yè)實行了設備預防維修（PreventiveMaintenance）?簡稱PM。之后,美國通用電氣公司和杜邦公司又針對預防維修還存在著過剩維修和維修不足等問題,改革了預防維修,使之發(fā)展成為生產(chǎn)維修（ProductiveJNgintenance）〇生產(chǎn)維修除了堅持日常保養(yǎng)外,包含下列四種主要維修方式:事后維修、預防維修、改善維修和維修預防。針對不同的設備及其使用情況和狀態(tài),分別采取不同的維修方式。后來的實踐證明,為了減少設備故障,單純的預防維修還是不夠的。要從根本上解決問題,必須提高設備的可靠性和維修性，這就是要改進設備的設計和制造質量。這對于使用中的設備來說,是改善維修（CM）;對于新設計的設備,則是實行維修預防（MP）,以消除或減少維修需要的活動。（2）英國的設備綜合工程學設備綜合工程學（Ter。technology）是由英國最先提出和逐漸發(fā)展起來19Jワ°年，英國設備綜合工程中心所長丹尼斯?巴克斯（DennisParkes）在美國洛杉磯市召開的國際設備工程年會上提出了這門學科。當時他發(fā)表了一篇以《設備綜合工程——設備工程的改革》為題的論文。其中提到了流播咀W呈學的五①設備壽命周期費用的最經(jīng)濟化。壽命周期費用（LifeCycleCost,LC是設客工生的總費用,即從設備的計劃、設計、制造、安裝運行到維修、更新等整個過程所消耗的總費用，使之達到最經(jīng)濟的效果。②對設備從工程技術、工程經(jīng)濟和工程管理三個方面進行綜合管理和研究。現(xiàn)代化工廠中高精尖的設備代表了エ業(yè)發(fā)展的最前端技術,只有掌握多種技術,把工程技術在橫向上綜合起來,同時結合設備工程的經(jīng)濟規(guī)律和管理科學（包括管理人的科學）才能用好、管好、修好這些設備。③進行設備的可靠性和維修性設計研究。在設備工程中,可靠性指的是“無故障”，維修性指的是“易維修"，兩者都影響設備的利用率,以及故障損失和維修費用。因此可靠性、維修性的理想極限是“無維修設計",也是設備綜合工程學所追求的目標。④運用系統(tǒng)工程的觀點對設備進行全過程管理,并系統(tǒng)地改善每ー環(huán)節(jié)的機能。系統(tǒng)工程的觀點有兩層含義,ー是從橫向上,將工廠的全部設備看成一個大的系統(tǒng),而每臺設備看成一個小的系統(tǒng)。目的是將運行和維護保養(yǎng)等環(huán)節(jié)圍繞大系統(tǒng)運轉和開展,以提高工廠的整體經(jīng)濟效益。二是從縱向上，將設備管理的范圍擴大到設備的一生，把設備整個壽命周期作為研究和管理對象，綜合地進行管理。⑤設備綜合工程學應包含設備工作循環(huán)的信息反饋管理。它是關于設計、使用、費用等信息反饋的管理。反饋的方式有兩種,一是廠外反饋:ニ是廠內(nèi)反饋。廠外反饋指設備使用廠與制造廠,研究所間的信息溝通和互動。使用廠在設備的使用、維修過程中,把關于設備的可靠性、維修性、資源消耗、費用、人機配合和公害等方面的信息，向設計所和制造廠傳遞。設計所和制造廠根據(jù)信息開展用戶走訪、用戶服務等活動，以進ー步提高后期設備質量和可靠性。廠內(nèi)反饋指廠內(nèi)設備使用部門同廠內(nèi)設備設計、制造和修理部門間的信息溝通的反饋。（3）蘇聯(lián)的設備計劃預修制蘇聯(lián)的設備計劃預修制主要是在20世紀60年代興起的,在70年代成型。它的理論依據(jù)是修理周期結構和設備復雜系數(shù)?主要特點有:①維修方式和維修制度的改進。較早地提出將設備操作工人融入設備維修活動,改變了以往把操作工人排除在修理過程外的做法。同時針對設備各階段的使用狀況,調(diào)整了修理周期結構,使之更符合設備的實際使用規(guī)律。②更重視設備的更新改造。觀念從以量取勝逐步調(diào)整到以質取勝,合理調(diào)整加工設備的結構，大幅度増加髙效和自動化設備的數(shù)量和比重。同時，積極對舊設備予以改造（采用集中化和專業(yè)化方式）,使之更符合生產(chǎn)制造要求。③加強設備的技術維護。按照蘇聯(lián)國家標準,所謂設備技術維護,應理解為當設備按規(guī)定用途使用、待用、存放和運輸時,為保持產(chǎn)品的工作能力或良好狀態(tài)而進行的一整套作業(yè)或某項作業(yè)。因此，除按計劃實施預修外,還應安排一定程度的計劃外修理和維護。④推行技術維護和修理的規(guī)范化。通過規(guī)范化技術維護標準（在文件中加以規(guī)定）,可以避免設備維護和修理的盲目性和隨意性。一般規(guī)范化的技術維護工作應包括:每日檢查、定期檢查、計劃修理、計劃潤滑。而且針對重要的和一般的生產(chǎn)設備，應分別制定不同的技術維護標準,以最大程度地節(jié)約人カ和物力。⑤設備修理工作集中化和專業(yè)化。將各個部門的修理單位集中起來，加以培訓和指導,輔之以專業(yè)化的理論知識和專用工具,可以最大程度地發(fā)揮修理單位的功能和效率,避免各部門間配置資源的重復和浪費。.日本設備管理的發(fā)展（TPM前）全員生產(chǎn)維修制前,口本的設備管理大致經(jīng)歷了以下三個階段:事后維修階段,預防維修階段和生產(chǎn)維修階段。（1）事后維修（BM）階段（195〇年以前）同本在1950年以前,生產(chǎn)企業(yè)設備管理以事后維修為主。因為戰(zhàn)后的口本經(jīng)濟處于癱瘓狀態(tài),生產(chǎn)設備破舊,故障頻繁,停產(chǎn)時間長且維修費用高,使生產(chǎn)的恢復十分緩慢。（2）預防維修（PM）階段（1950 1960‘タ〇世紀50年代初,受美國的影響,日本企業(yè)引起了預防維修制度。對設備加強檢查,防止設備早期故障,使故障停機減少,降低了成本,提高了效率,在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統(tǒng)，效果比較明顯。（3）生產(chǎn)維修（PM）階段（19羸存為曲ゴ聯(lián)整體。H饑應,日本也逐漸引入了生產(chǎn)維修的做法。這種維修方式更貼切企業(yè)的實際,也更經(jīng)濟。生產(chǎn)維修強調(diào)對設備進行分類,部分不重要的設備仍實行事后維修（BM）,避免了不必要的過度維修。重要設備通過檢查和監(jiān)測,實行預防維修（PM）,避免了維修不足。同時為了提高設備性能,在修理中對設備進行技術改造,隨時引進新エ藝、新技術,立足于提高設備的可靠性和維修性,這也就是改善維修（CM）。但是口本是ー個資源匱乏的國家，因此如何從前端抓起,從設計階段就考慮到提髙設備壽命,降低故障率，使設備少維修,易于維修,這也就是維修預防（MP）策略在口本興起的原因。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其髙可靠性和髙維修性,最大可能地減少使用中的維修,其最高目標可達到無維修設計。日本在6〇年代N7〇年代是經(jīng)濟大發(fā)展的10年，產(chǎn)品已逐步走向世界,為了使自己的產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已基本實現(xiàn)無維修設計。.由傳統(tǒng)生產(chǎn)模式升級到大規(guī)模流水線作業(yè)所帶來的問題臨近70年代，日本企業(yè)在走向全球化和世界化過程中，再一次遇到了設備故障頻繁，停機時間長,影響供貨等瓶頸問題,究其原因，是因為需求大幅增加所要求的設備升級換代造成的。由傳統(tǒng)生產(chǎn)模式升級到大規(guī)模流水線作業(yè)，勢必會帶來全新的問題。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程中,產(chǎn)品零件周轉量大,允許エ廠設置多臺主要機器或設備，如果某臺設備出現(xiàn)問題,因通用性大，不會直接影響產(chǎn)量。因此生產(chǎn)設備基本上處于獨立模式。如單臺設備的利用率為80%,則全體設備的利用率為仍然為80%。在大規(guī)模流水線作業(yè)的情況下,時間（生產(chǎn)節(jié)拍、供貨周期）,成本（周轉庫存等）被壓縮到了最低的限度,設備的關聯(lián)度大大增加了,變成了前后道直接影響的局面,如單臺設備的利用率為80%,則流水線的利用率將下降為80%：I：80%半80%術80%=4針對這種情況,如果按照原先傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的解決辦法，就要大量添置設備（造成低效）和提高中間產(chǎn)品周轉量（積壓大量庫存和成本）來保證成品的正常供出。否則就必須保證單臺設備的長時間完好運轉,籍以提高流水線的整體利用率。因此原有的PM管理模式就暴露出了大量不足，難以應付類似局面，急待有新的管理制度來解決這個問題。2.1.2全員生產(chǎn)維修觀點的提出口本前設備管理協(xié)會（中島清一等大）在借鑒了美國、蘇聯(lián)和英國的生產(chǎn)維修體制和理念后，結合日本當時的企業(yè)特點,通過在日本的Nipp。ndens。電器公司（注:豐田汽車公司的供應商一日本電裝公司）試點的基礎上,于1971年正式提出了“全員生產(chǎn)維修”觀點。全員生產(chǎn)維修,簡稱TPM（TotaIProductiveMaintenanc義是:‘不代避後參印，P代表創(chuàng)造更高投資匯報，M是維護設備使其達到最佳狀況和最大產(chǎn)出。該觀點ー經(jīng)提出后即風靡全日本,并在各制造企業(yè)中掀起了學習和推行全員生產(chǎn)維修管理制度的活動。2.1.3全員生產(chǎn)維修的發(fā)展過程TPM自提出以來,迄今為止已得到了長足的發(fā)展。最初那種只有五大支柱或活動的TPM現(xiàn)在被稱作第一代TPM。它注重的是以設備為中心來提高設備的性能和效率。但是到了上個世紀80年代后期,人們發(fā)現(xiàn)即使車間全面、徹底地實施了TPM,并且將所謂的“六大損失”降到最低極限,仍然會由于糟糕的計劃,導致生產(chǎn)線的不平衡和計劃的中斷。所以,發(fā)展了以整個生產(chǎn)過程為關注對象的第二代TPM?并增加一個稱為“保障部門改進生產(chǎn)計劃”的活動,作為TPM的第6個支柱。在90年代后期,人們已進ー步認識到整個公司都能從設備的正確運行方面獲益,特別是在質量、產(chǎn)量、和安全等方面都得到顯著的改進。因此除了把所有保障工作計劃歸并到保障部門這ー支柱外,另外還增加了以質量和安全為中心的兩個支柱,產(chǎn)生了第三代TPM。三代TPM的對比見表2?1〇表2.1三代TPM的對比第一代TPM第二代TPM第二代TPM核心以設備為本以生產(chǎn)、エ藝為本以公司全面效益為本思想.提高設備效率1.提髙設備效率1.以設備改進減少（減少六大損失）（減少六大損失）16人主要損失.操作人員自主維修2.操作人員自主維修2.操作人員自主維修.有計劃地進行檢修3.有計劃地進行檢修3.有計劃地進行檢修.給予操作人員以操作4.給予操作人員以操作4.給予操作人員以操作支柱和維護技能方面的培訓和維護技能方面的培訓和維護技能方面的培訓活動.提倡早期設備管理5.提倡早期設備管理5.提倡早期設備管理.保隙部門的改進生產(chǎn)計6.保障部門的改進生產(chǎn)計劃劃.質量保證.安全和環(huán)境管理文獻TPM發(fā)展情況TPM新動向加工エ業(yè)中的TPM來源中島清一1982中島清一1989鈴木19922.2全員生產(chǎn)維修詳解2-2.1全員生產(chǎn)維修的含義和主要特點.全員生產(chǎn)維修的含義按照創(chuàng)始人中島清一的著作說明,TPM包含以下五個方面的要素:（1）以提高設備的綜合效率為目標;（2）建立以設備一生為對象的生產(chǎn)維修總系統(tǒng);（3）TPM的推行和實施涉及到設備的規(guī)劃、使用和維修等所有部f-I；（4）從企業(yè)領導到第一線工人全體成員參加;（5）推行目標管理,即通過自主的小組活動使該體制得以貫徹和提高。2.全員生產(chǎn)維修的主要特點較早期的生產(chǎn)維修體制相比,全員生產(chǎn)維修更突出ー個“全”字,這也構成了它的主要特點,即全系統(tǒng)、全效率和全員參加。全系統(tǒng)是指生產(chǎn)維修的各個層面和環(huán)節(jié)均包括在內(nèi),包括預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。全效率是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率目標實現(xiàn)。全員參加是指該維修制度的群體性特征,從公司經(jīng)理到相關科室,從管理人員到操作工人（包括維修、后勤等二、三線人員）,都要積極參加,尤其是操作工人的自主活動小組。以上三點構成了金字塔式的關系:全員參加為基礎,全系統(tǒng)為載體,全效率為目標和指導方針。2.2.2全員生產(chǎn)維修的目標生產(chǎn)活動改善的目的在于提高生產(chǎn)效率,其意義是用更少的投入得到更多的產(chǎn)出。此處的產(chǎn)出,不僅僅指提高生產(chǎn)カ,還應覆蓋顧客滿意的內(nèi)容（包括外部顧客和內(nèi)部顧客ー員エ）。投入,產(chǎn)出關系矩陣見表2.2。生產(chǎn)管理勞務管理生產(chǎn)管理勞務管理1r1r1r1r產(chǎn)出/投入=效益生產(chǎn)活動的U的表2.2生產(chǎn)活動中的投入、產(chǎn)出關系矩陣ヽ?氣以備原材料錢管理方法產(chǎn)出、、產(chǎn)量質量質量管理成本成本管理交貨期物流管理安全、環(huán)境安全環(huán)境管理作業(yè)積極性管理方法定員管理設備管理資材管理財務管理因此全員生產(chǎn)維修的目標可歸納為6個,簡稱PQCDSM：.提髙生產(chǎn)效率（P）：Productivity.提高產(chǎn)品質量（Q）：Qua/ity.降低生產(chǎn)成本（C）：Cost.縮短交貨期（D）：Delivery.提供安全保證（S）：Safety.提髙員エ土氣（M）：Morale簡單說來,就是指通過全員生產(chǎn)維修來改善生產(chǎn)活動和相關過程,以達到提高生產(chǎn)カ,提升產(chǎn)品品質，降低生產(chǎn)成本，保證交貨期,同時提供安全、衛(wèi)生、環(huán)境保護,提高員工作業(yè)積極性,使多方滿意的目的。2.3全員生產(chǎn)維修的理論基礎全員生產(chǎn)維修（TPM）涉及到了企業(yè)管理的多方面,如生產(chǎn)制造、內(nèi)部事務管理、質量管理等,但它的理論基礎其實是工業(yè)工程及其分支。以工業(yè)工程領域學科內(nèi)容同TPM的各項支柱活動內(nèi)容作比較可得表2.3（關于各項支柱活動內(nèi)容后文會詳細介紹）：表2.3エ業(yè)一T程與TPM內(nèi)容對照表序號TPM8人支柱對應エ業(yè)上程領域相關學科內(nèi)容I焦點改善設施規(guī)劃與供應鏈管理、［作研究與エ作設計2自主維修生產(chǎn)運作管理3專業(yè)維修生產(chǎn)運作管理、符件庫存管理4個人提髙人カ資源管理5早期管理生產(chǎn)運作管理6質最保證質量管理7事務管理項目管理8安全健康與環(huán)境因素現(xiàn)場管理2.2.4全員生產(chǎn)維修的支柱活動.全員生產(chǎn)維修活動體系全員生產(chǎn)維修（TPM）的活動分為ハ個方面3,通常叫做八大支柱,即焦點改善、自主維修、專業(yè)維修、個人提高、早期管理、質量保證、事務管理、安全健康與環(huán)境因素。（因翻譯的不同,文中支柱活動名稱同其他刊物可能有所區(qū)別,但活動內(nèi)容和方法大致一致,不影響活動的推動和開展）。因其和企業(yè)實際生產(chǎn)活動緊密連接,因此在企業(yè)發(fā)展中有著至關緊要的作用。TPM支柱活動體系框架圖見圖2.1。TPM:建成可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)髙層 L目標,，r3S：顧客滿意、員エ滿意、社會滿意ハ焦大點支改柱L盞,，r兩大不間斷的（經(jīng)常性）的小組活動/合理化建議基石L,,r徹底的5S管理闇2.1TPM支柱活動體系圖.全員生產(chǎn)維修支柱活動介紹全員生產(chǎn)維修（TPM）的支柱活動共有8個,分別為焦點改善、自主維修、專業(yè)維修、個人提高、早期管理、質量保證、事務管理、安全健康與環(huán)境因素,均有各自不同的涉及領域和管理理念,下文即ーー進行介紹:支柱活動之 焦點改善（1）推行焦點改善的原因TPM的八大支柱里,首要的就是焦點改善,為什么將焦點改善放在首位,是因為兩方面的原因:①如果把企業(yè)比作一只木桶,那么最短的那塊木板就決定了木桶的裝水量,也就是著名的木桶理論。所以迅速找到企業(yè)的短板,并給予改善,這樣做能夠用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度地給員エ以信心和激勵。②TPM導入初期，多數(shù)人對于其可能帶來的成果是有懷疑的，這也是人之常情。因為畢竟工作量增加了,成果卻看不到，勢必會損傷員エ的士氣。所以焦點改善就是抓住企業(yè)員エ的這種心理，選擇突破企業(yè)的明顯缺點和短板，給予后繼項目的實施以動カ和實踐證明。（2）焦點改善的實施內(nèi)容焦點改善最早是以提高設備效率而.目標開展活動的4,近期已發(fā)展為消除生產(chǎn)過程中的各種損失（16種）為目的,并以此實施各項改進。1）故障損失2）瞬停、空轉損失3）速度低下?lián)p失4）不良、修理損失5）切換、調(diào)整損失6）動作損失7）轉換損失8）刃具損失9）測試、調(diào)整損失10）物流損失11）管理損失12）編制損失13）前期效率損失14）能源損失15）SD損失16）模具、工具損失（3）焦點改善的實施步驟焦點改善可以選擇16項損失中的任何一項推行,但因它是TPM的首要改進項目,因此必須確保是能夠取得成效的,而不要耗費了大量的人力物力資源而徒勞無功。①確定改進項目（一般為瓶頸エ序;損失較大的設備;生產(chǎn)線、工程、大型設備）②小團隊的組成（以足夠權限和能級的領導作為項目經(jīng)理;加入技術、エ藝、設計、生產(chǎn)部門、財務部門、總經(jīng)理辦公室等各相關部門,協(xié)同參與）③損耗分析（把握現(xiàn)狀,爭取得到數(shù)據(jù),并分析原因）④決定課題計劃并組織實施改進（根據(jù)現(xiàn)狀和調(diào)查結果,選定改進課題）⑤改進活動實施（以改進計劃為依據(jù),不斷監(jiān)督進行）⑥效果確定（改進實施后,確認效果，如不明顯重新制定改進計劃）⑦經(jīng)驗規(guī)范化（總結技術對策、標準化、鞏固教育訓練）⑧水平提升（下一生產(chǎn)線的選擇、改進項目延伸）支柱活動之自主維修（1）推行自主維修的意義事實上,企業(yè)越來越傾向于讓操作工人進行自主維修，而非僅僅依賴于維修工人，即使在未推行全員生產(chǎn)維修的企業(yè)也是如此，這是因為:①操作者最熟悉設備②日常預防事半功倍③加強員エ的自主管理能力而這些,正是自主維修給員エ帶來的提升之處。（2）自主維修的本質①清掃和點檢相結合5通過和設備的“親密接觸"，可以發(fā)現(xiàn)異常及缺陷:如松動、磨損、偏移、震動、聲音異常、發(fā)熱、漏油、漏水及漏氣等。②設備日常管理制度化（8定）6?定人…明確設備操作者或專職的點檢費定點…明確點檢部位、項目和內(nèi)容;?定量一定量化管理以及對劣化傾向的定量化測晚期一明確不同設備、不同關鍵點、制定不同的點檢同期示一明確是否為正常的判斷標準;?定記錄…包括點檢記錄、異常記錄、故障記錄及發(fā)展傾向圮融…明確點檢作業(yè)和點檢結果的處理程序。(3)自主維修展開的程序步驟第1步驟:初期清掃第2步驟:發(fā)生源、問題點的對策第3步驟:自主維修基準的制定第4步驟:總檢查第5步驟:自主檢查第6步驟:標準化第7步驟:徹底的自主管理支柱活動之ー專業(yè)維修(1)專業(yè)維修的優(yōu)勢自主維修解決了企業(yè)提高操作員エ能力,設備的穩(wěn)定和可靠性的需求7,但是并未解決生產(chǎn)設備(尤其是大型設備)的復雜故障修理和維護。因此必須引入“專業(yè)維修”,而這同自主維修是不矛盾的。他們兩者的關系就好比我國ー方面要普及法律知識,但是同時又需要培養(yǎng)大量的專業(yè)法律人員ー樣,兩者對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，是同等重要的。①專業(yè)的執(zhí)業(yè)人員②專業(yè)的監(jiān)測設備和手段③專業(yè)化解決方案(2)專業(yè)維修的基本內(nèi)容①設置專門的維修部門②建立計劃維修體制③提升設備維修技術④提高維修業(yè)務的生產(chǎn)性⑤維修費用(成本)降低⑥建立備件管理制度支柱活動之一早期管理(1)早期管理的主要目的通過對設計開發(fā)以及生產(chǎn)エ藝設定過程進行改善,建立高效的初期管理系統(tǒng)。事實上,這對于企業(yè)是非常重要的,一方面設計出現(xiàn)的失誤和隱患將可能通過生產(chǎn)制造過程直接延伸蔓延下去,將會對后續(xù)生產(chǎn)帶來很多難以想象的后果。另一方面,前期的控制和遏制也能起到事半功倍的效果,千里之堤,潰于一穴的教訓,除了揭示須重視細節(jié)外,也強調(diào)了早期預防、早期管理的道理。(2)早期管理的應用范疇8①產(chǎn)品設計的早期管理②設計開發(fā)及生產(chǎn)技術的早期管理③設備的維修預防設計支柱活動之 個人提高(1)個人提高三大基礎9目前的企業(yè)對于個人提高還是表現(xiàn)出了一定的關注和投入,除了個別急功近利的企、業(yè)外,多數(shù)企業(yè)還是認同員エ是企業(yè)的寶貴財富和資源,要保值增值的道理。具體的提高和培訓活動可以通過3個層級來展開:①班組活動②部門活動③公司級的人才培養(yǎng)活動(2)人才提高的基本實施步驟第1步:制定公司層面的教育方針原則第2步:班組8項活動展開(5S、晨會、傳達會、交流會、小組活動看板、技能比武、OPL單頁要點學習、主題改善活動)第3步:員工技能生動教育第4步:參觀先進單位和組織第5步:定期改善提案發(fā)表會議第6步:建立員工自主學習費用援助制度第7步:員エ職業(yè)生涯設計8.支柱活動之ーー事務管理(1)事務部門工作的8大損失如表2.2：表2.2損失類型表損失類型損失細分舉例管理損失無計劃、指示,情報不充分,高峰作業(yè)等工程損失不必要的作業(yè),流程間有部門壁壘,重復作業(yè)等事物浪費停滯損失速度低下、周期延遲等物流損失交通手段薄弱，搬運不暢,布局紊亂等作業(yè)損失缺乏標準化，。A化不理想等作業(yè)浪費熟練度損失技能不嫻熟，缺乏?崗多能能力，缺乏指導等調(diào)整損失繁復的會議、調(diào)整、不必要的溝通等不良浪費不良損失過多差錯,修改,粗糙,事后處理(2)改善事務管理的步驟1〇①獨立部門事務的精簡和效率化②跨部門事務的精簡和去壁壘化9.支柱活動之ーー質量保證(1)質量保證同質量管理的區(qū)別為了保持產(chǎn)品的所有質量特性處于理想狀態(tài),對與質量相關的人、機、料、法、環(huán)等要因進行管理,對不良品的發(fā)生防患于未然,這就是質量保證的定義。以往的質量管理,都是建立在統(tǒng)計管理的基礎上,將管理產(chǎn)品的結果作為主體。而質量保證則是在結果管理的基礎上”,對原因進行控制?即對創(chuàng)造質具、運行條件、工人操作方法、材料、信息等所有與質量有關的因素設定管理條件,并對這些條件進行管理，真正實現(xiàn)無不良品的目標。因此,質量保證可以認為是質量管理的下?階段12。具體的操作可以通過QC工具、統(tǒng)計分析、FTA（故障樹分析）、FMEA（潛在失效模式分析）等各種方法對以往的數(shù)據(jù)信息進行甄別,預測可能發(fā)生的故障情況及風險高低,然后有的放矢地通過培訓教育、防錯裝置、標準化作業(yè)、設備預維修等加以避免,達到對人、機、料、法、環(huán)作業(yè)不良因素的預控制。圖2.2質量保證的應用（2）質量保證的工具.QC七大工具）散布圖散布圖又稱關系圖或x-y圖。它表示兩種變量的關系。一般散布圖在質量管理中有如下用途:①判斷質量問題與某些因素有無關系。②判斷是否有異常狀況。③分析是否存在一定趨勢關系）直方圖直方圖是統(tǒng)計學中常用的ー種表示頻次分布的圖形。圖的橫坐標表示測量值的數(shù)值,通常以測量值的最大值與最小值之差,即區(qū)間值表示。在質量管理中，百方圖有如下用途:①觀察質量參數(shù)的分布,以便于預期分布進行比較，或者憑經(jīng)驗判斷其質量水平。②研究離散或偏離的原因。③確定不合格品率。④比較質量改進措施前后質量水平的變化，以便確定該項改進措施是否有效。3）帕拉多圖帕拉多圖是根據(jù)意大利經(jīng)濟學家Paret。的理論提出的。制作質量管理的帕拉多圖時,橫坐標一般選取為材料類別、機器類別、缺點類別、加工方法等;縱坐標一般選為不合格率、故障次數(shù)、損失金額、災害事件數(shù)、延誤交貨期等。4）特性要因圖（cause—and—effectdiagr”四ん性要因圖因為是日本石川馨博士于1943年提出的,而且形狀類似魚骨,因此又稱為魚骨圖（見圖2.3）。此圖用來分析并尋找質量問題的原因。圖2.3特性要因圖5）統(tǒng)計分析表法統(tǒng)計分析表法也叫質量調(diào)查表法,它最早是由美國的菲根堡姆提出來的。是ー種利用統(tǒng)計圖表來收集、統(tǒng)計數(shù)據(jù),進行數(shù)據(jù)整理和分析影響產(chǎn)品質昂:原因的方法。統(tǒng)計分析表是最為基本的質量原因分析方法,也是最為常用的方法。在實際工作中,經(jīng)常把統(tǒng)計分析表和分層法結合起來使用。常見的統(tǒng)計分析表法主要有以下幾種:①缺陷位置調(diào)查表②不合格品統(tǒng)計調(diào)查表③頻數(shù)分布調(diào)查表6）數(shù)據(jù)分層法數(shù)據(jù)分層法又叫數(shù)據(jù)分類法或分組法,就是按照一定的標志,把收集到的數(shù)據(jù)加以分類整理的一種方法。其分層的目的在于把雜亂的數(shù)據(jù)進行分類，使之能確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實。分層的原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小,而層與層之間的差別盡可能大。通常應用到生產(chǎn)過程中時，有以ド幾種分層方法:①按人員分層②按班次分層③按設備分層④按物料分層⑤其它7）控制圖控制圖是對過程質量特性值進行測定、記錄、評估，從而監(jiān)測過程是否處于控制狀態(tài)的ー種用統(tǒng)計方法設計的圖。圖上有中心線、上控制限和下控制限,并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列。控制圖的產(chǎn)生,事實上極大地促進了制造業(yè)產(chǎn)品質量監(jiān)督和控制的發(fā)展，并引申了一門新的學科分類ーー統(tǒng)計過程控制（statistica1prcontrol,SPC）o它是ー種以應用統(tǒng)計技術對過程中的各個階段進行評估和監(jiān)控,建立并保持過程處于可接受的并且穩(wěn)定的水平，從而保證產(chǎn)品與服務符合規(guī)定的要求的質量管理技術。近年來,隨著各種工具和方法的逐漸成熟應用,還延伸出了QC新7大工具:親和圖法、關聯(lián)圖法、系統(tǒng)圖法、箭形圖法、過程決定計劃圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)解析法。2.FTA故障樹分析(faulttreeanalysis)也叫因果圖分析或故障邏輯査找法,用于分析零件、部件、子系統(tǒng)的問題對整個設備、系統(tǒng)產(chǎn)生故障的影響,是由設備、系統(tǒng)上一層次的故障現(xiàn)象,分析下一層次對產(chǎn)生此故障現(xiàn)象的影響和其間的邏輯關系。這種方法的優(yōu)點是不僅能分析構成設備的硬件產(chǎn)生的影響,而且可將軟件、人為因素、環(huán)境因素等產(chǎn)生的影響包括在分析內(nèi)容之中;不但可以分析由單ー零部件缺陷引起的設備故障,而且可以分析兩個以上的零部件同時發(fā)生影響オ產(chǎn)生的故障。!〇〇安全健康與環(huán)境因素(1)環(huán)境改善的冃的目前,企業(yè)對于環(huán)保和安全的重視,已經(jīng)到達了一個新的高度。我國也積極同國際接軌,推出了IS014001環(huán)保體系認證和0HSAS18000職業(yè)健康安豫篥援證,目的就是要創(chuàng)建安全、環(huán)保、整潔的作業(yè)環(huán)境,達到如下效果:①尊重員エ②成為社會、客戶信賴的公司③增加企業(yè)的魅力④確保企業(yè)的利潤(2)環(huán)境改善的基本內(nèi)容13①經(jīng)營管理方面，，零，，追求②構筑安全、環(huán)保的人機場所第3章TPM在制造型企業(yè)中的實施情況分析1我國制造型企業(yè)的現(xiàn)狀分析在經(jīng)濟全球化浪潮的沖擊下,我國制造業(yè)正處于ー個全新的發(fā)展階段。自上世紀90年代起,全球資金、技術開始向中國轉移,中國也逐漸成為世界的制造工廠。但事實上,國內(nèi)的制造業(yè)同國外先進企、ル相比,還有著不小的差距,這一點可以通過比較得到。我國的制造業(yè)競爭力究竟如何,我們可以通過對它的潛在競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手五點進行分析（運用波特的行業(yè)競爭カ戰(zhàn)略分析模型）1、潛在競爭者我國制造型企業(yè)多數(shù)為資金密集型和勞動密集型,部分沿海城市和外商投資企業(yè)已轉型為為技術密集型,但整體仍未實現(xiàn)轉型,因此我國制造型企業(yè)的潛在競爭對手為東南亞、印度次大陸、部分非洲國家等勞動成本低下的企業(yè)。不過冃前由于該區(qū)域多數(shù)國家政治波動大，社會穩(wěn)定程度差，投資存在較大風險,因此外資還未有完全流出跡象。2、替代品的威脅制造產(chǎn)品可以細分為中端、低端和髙端品。在髙端品市場上，我國的競爭對手不多,但如果有,則是國際一流品牌公司,競爭性相當強。低端市場匕則由于產(chǎn)品不具備足夠技術含量和技術領先優(yōu)勢,因此極易被仿冒和取代。而中端市場相對來說安全很多，同先進國家相比,我國有勞動成本優(yōu)勢,同落后國家相比,我國又有技術科技優(yōu)勢，因此這是我國制造業(yè)的最大賣點之一。3、供應商的力量可以分為原料供應商與初級品供應商兩種,在原料供應方面,由于我國長期處于進ロ狀態(tài)（資源儲備不足），因此缺乏市場話語權,從鋼鐵行業(yè)可以看出,巴西和澳大利亞已基本控制了全球鋼鐵價格,并直接導致了中國到岸鋼價的扶搖直上，并影響了我國制造型企業(yè)的中間利潤。初級品供應商方面,由于我國產(chǎn)業(yè)鏈完整,配套廠商齊全,但是缺乏各行各業(yè)的行業(yè)協(xié)會（或缺乏領導力量）,因此明顯處尸買方市場，即弱勢，因此是制造型企業(yè)的較便利之處。4、購買者的力量在全球化采購的今天,已基本不存在賣方市.場了,除非因特有性和政府行為形成壟斷,因此購買者的力量遠超過行業(yè)本身的力量。所以,制造型企業(yè)的牛存之道不是通過行政命令獲得強勢,而是要立足于自身發(fā)展,通過學習先進企業(yè)管理方法，勤練內(nèi)容,努力做到使顧客滿意而獲得生存。5、競爭對手目前我國制造型企業(yè)的競爭對手冇兩類,?為各國的中小企業(yè)，二為跨國企業(yè)。因關稅壁壘或保護豐義的存在，我國不能被允許100%的市場準入，比如紡織品,但是我們可以考慮靈活處理類似關系，比如同當?shù)卣M行合作，合資設廠,將就業(yè)機會留在當?shù)?也順便打開在當?shù)氐匿N路。事實上，受保護的競爭對手實カ是不強的,因為對手產(chǎn)品的銷售地也多半為當?shù)?而非全球市場。真正對我國制造型企業(yè)造成威脅的是跨國企業(yè)，其中也有幾種模式，?種是同我國合資,將技術與資金轉入,以長期發(fā)展為目標的。還有一種是利用我國對外資的特殊待遇,三減一免，最大化地獲取利益，然后通過子公司和關聯(lián)公司，將利潤轉冋國的（優(yōu)惠期滿后將留下?個虧損甚至嚴重虧損的爛攤子）。第二種跨國公司是我國制造型企業(yè)發(fā)展的最大障礙，因為它們充分利用了我國的廉價勞動カ和政策傾斜，又不承擔稅收和相應責任，是將我國制造型企業(yè)置于相當不公平的境地，值得引起重視。綜上所述,我國制造型企業(yè)基本是處于?個行業(yè)中端的地步，沒有明顯的優(yōu)勢，但也沒有明顯的弱點。目前階段應做好三點:.練好內(nèi)功，向管理要效益。作為缺乏足夠技術領先優(yōu)勢的企業(yè),如果存在效率低下,浪費嚴重的現(xiàn)象，是肯定不具備競爭力的。因此如何更好地學習國際先進管理制度,如何更好地把管理手段和方法同企業(yè)自身情況相結合,是我國制造型企業(yè)最重要的ー課。.積極開拓國際市場。目前我國對于出口賺取外匯,還是有一定的政策傾斜的，比如出口退稅，因此把握好這?點,爭取擴大利潤，打出品牌,對于企業(yè)的自身發(fā)展還是大有裨益的。.技術領先或獨創(chuàng)性是企業(yè)生存之本。真正的百年企業(yè)，不是靠政策扶植起來的，也不是僅靠管理就能出現(xiàn)的。而必須有獨到性。但是目前在我國做到這一點還比較困難，一方面對科研的投入比重并不大,包括對技術人員的薪酬體系和成果分配也不合理;另一方面缺乏足夠的知識產(chǎn)權保護,也對挫傷科研人員的信心和上氣。好在目前我國對此已有了足夠的認識，通過法律法規(guī)和各種活動逐步完善這ー點〇2全員生產(chǎn)維修在我國的實施條件制造型企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢,時間、質量和成本就是必須要重視的因素14。而TPM恰恰關注于此,并對此進行控制和改進。因此,制造型企業(yè)推行TPM是得天獨厚的。事實上,企業(yè)要保持一定的競爭優(yōu)勢不僅要冇好的戰(zhàn)略,還要有好的方法和持之以恒的管理臨。針對韓國企業(yè)推行TPM的ー項統(tǒng)計表明:真正順利推行并得到成功的僅占5.20%,也就是未成功的占絕大多數(shù)。從數(shù)據(jù)上可以看出,因缺乏對TPM的認識和知識盲冃推行而失敗的占44.50%;因企、ル員エ缺乏“全員意識”而造成個別部門孤軍奮戰(zhàn)因此失敗的占26.00%,因目標值好高務遠而失敗的占16.80%;因高層領導缺乏對TPM的理解和支持而失敗的占8.50%。由此可見，企業(yè)實施TPM光有好的想法是不行的，還應具備以下條件16：.高層領導強有力的支持和參與。不僅是口頭上的,U恵而實不至,還要包括對TPM的真正理解、支持和部分參與，不斷過問，授アー定的權限,提供相當?shù)馁Y源等，只有這樣，TPtd的推行才有可能獲得成功,因此領導層的支持和參與是成功的首要因素。.恰當?shù)哪繕撕陀媱?韓國企業(yè)之所以會失敗,是因為韓國的企業(yè)文化中包含太多急進的因素。往往會不切實際地提出過高的要求,提出根本就難以完成的目標。這事實上并不是一件好事,因為過高的冃標,一方面難以實現(xiàn)，徒費資源,另方面又令員エ有很強的挫敗感,不利于員エ土氣的培養(yǎng)。因此高層管理者應明確本企業(yè)的戰(zhàn)略方向，提出切合實際的目標和計劃,要讓全體員エ都理解并投入到實際改進過程中。.營造合適的氛圍。TPM是要靠人來推行的，因此需要〃健全的管理體系與良好素質的管理人員來運行和監(jiān)督過程的實施,并運用真實、有效的數(shù)據(jù)來測量項目的成功與否。而氛圍是否良好，就好看領導的駕馭能力了。好比ー個教練帶的ー只球隊,光喊ロ號沒有真本事是不行的，但是有了本事搞起小團隊、小山頭,場ヒ一片散沙也是不行的。因此如何權衡利弊，尋求各部門間的利益和解,帶領各部門向同一方向運作就是管理層（尤其是髙層管理層）的能力所在了。.把握恰當?shù)臅r機?時齊,勢也。如果ー項活動提早了若干年，或者推遲了若干年,而沒有在合適的時間推行,那么即使它當時是正確的,也會由于時機的不對而錯誤起來。因此選擇合適的推出時機是非常重要的。在合適的時間里推行TPM的各項活動，制定長期穩(wěn)健的推行計劃,員工會更容易接受。.優(yōu)秀的項目團隊。選擇精干的核心人員（項目團隊）是TPM成功的另ー關鍵所在。因為真理往往是把握在少數(shù)人手中的,多數(shù)人是趨眾而行的,見到利益或利害オ冇所動作的（羊群心理）。因此TPM的推行必須要有一個穩(wěn)定的項目團隊起到先鋒隊、傳教」:的作用。并且能面對各種壓カ和質疑不折不扣地完成任務,同時也要勇］:向上級反映民意，以使改進活動能更好地適應企業(yè)現(xiàn)況，而不是死抱著書本不放。因此項目團隊的選擇、建立和運作是至關重要的。.運用合適的激勵.按照一般中國人的理解,眾賞之下必有勇夫,這也可以完全運用到企業(yè)中去。事實上，合適的激勵對于提高員エ的整體士氣很有好處和必要（注意,這里的激勵并不僅僅指獎勵,還有懲罰）.但是激勵必須要做到以下幾點:①額度要合適。獎勵獎得人心動,處罰罰得人心痛,不要隔靴撓癢,毫無影響カ。②杜絕平均分配,搞形式主義。人有差別,貢獻或錯誤有大小,平均主義雖然表面上不傷和氣,但失去了改進的本來意義,實質上是損害了企業(yè)的利益。③精神獎勵同物質獎勵想結合。我國的文化傳統(tǒng)中,面子是重要的ー環(huán),給足了面子,很多事都迎刃而解了。活動也是如此,對于表現(xiàn)優(yōu)異的員エ予重獎，并召開表彰大會，會起到很好的正面弓I導作用。第4章H公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析4.1H公司背景介紹對于本文中所介紹的公司,為不涉及其具體商業(yè)利益和商業(yè)機密,在以下的描述中將其稱為H公司.H公司總部坐落于上海浦東新區(qū)陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)內(nèi)，上海汽車エ業(yè)集團總公司和上海實業(yè)集團公司各占50%的股份,現(xiàn)冇整車事業(yè)部和零部件事業(yè)部兩大板塊,擁有轎車底盤廠、轎車車橋J?、汽車底盤廠、重型汽車廠、輕型客車廠五個生產(chǎn)エ廠，擁有員エ近7000人，其中工程技術人員1500名,占地面積40.13萬平方米,建筑面積27.37萬平方米。公司的產(chǎn)品有:轎車底盤系統(tǒng)包括前懸掛總成、后橋總成、副車架總成、減振器等，已形成10〇萬配套生產(chǎn)能力，是上海大眾、上海通用等各系列轎車底盤系統(tǒng)零部件骨干配套企業(yè);并正在開發(fā)出口轎車底盤室部件產(chǎn)品。整車包括風系列、鯊系列重型車、“IsTANA”輕型商務客車、大型巴士等，車型涵蓋自卸車、牽引車、攪拌車、貨車以及客車和輕型商務客車等。H公司注重技術進步,現(xiàn)共有鑄造、沖壓、電泳涂裝、熱處理、焊接、金加工、裝配等7500臺生產(chǎn)制造設備,并有原子吸收儀、三維萬能工具顯微儀等2000余臺檢測設備,擁有產(chǎn)品開發(fā)中心、試驗中心和檢測中心。公司堅持以質量為中心的生產(chǎn)經(jīng)營管理思想,嚴格遵照“硬、嚴、狠、實、提高顧客滿意程度’’的質量方針，樹立“質量是第?硬指標’’的質量意識，推行質量“零缺陷”管理，向顧客提供滿意產(chǎn)品。在加強技術開發(fā)的同時,建立并完善了技術服務機構,為各地廣大顧客提供ー流服務。公司以實施“整車與轎車零部件同步發(fā)展'’為戰(zhàn)略方針，并以市場為導向,引進、消化、吸收國外先進的轎車零部件和整車制造技術，建成具有自我開發(fā)、自我研制、專業(yè)化生產(chǎn)的轎車配套和整車生產(chǎn)基地。目前公司已經(jīng)通過IS09001、QS9000、VDA6.3、IS0/TS16949等多項質量體系認證，還獲得了IS014001環(huán)境管理體系認證證書。公司已運用MRPII計算機輔助企業(yè)管理系統(tǒng),并且正在積極探討進軍ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，使公司的各類資源更有效地綜合利用。2全員生產(chǎn)維修在H公司的發(fā)展過程為不斷強化公司的競爭優(yōu)勢,從1997年起,H公司即開始逐漸推行TPM（第一代）,后來隨著企、セ的不斷發(fā)展,又開始著手推行第二代TPM的發(fā)展。997年,第?代TPM推行,確定以設備為本的思路,要求提高設備效率,操作工人三好四會,制定設備三級保養(yǎng)制度;999年,實施QC小組活動和企業(yè)雙革四新活動,對TPM的要求開始向改進生產(chǎn)エ藝發(fā)展（即第二代TPM）,對生產(chǎn)部門提出更高要求,對制造過程中的低效和無序要求得到改善。002年,推行目視化管理和5S活動,要求操作人員具備一定設備維修技能,爭取做到個人ー崗多能,小組多崗全能以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。004年,提倡標準化作業(yè)和規(guī)范化作業(yè),推行工人工時考核制和管理人員工作寫實考核制,務求提髙企業(yè)生產(chǎn)和管理效率。007年起，推行第三代TPM,確定0EE等為主要改進冃標，自豐選擇8個支柱活動中的若干支柱實施改進,務求提高企業(yè)整體效益。.3實施全員生產(chǎn)維修面臨的問題及解決措施TPM在H公司的推行過程中,有一些困難和問題t1、H公司現(xiàn)有兩個事業(yè)部:整車事業(yè)部和零部件事業(yè)部。零部件事業(yè)部由「常年為上海通用汽車和上海大眾汽車及其他國內(nèi)頂尖轎車整車廠商供應底盤零件,管理基礎比較好,而且通過了TS16949,VDA6.3和IS014001等各項體系認證,相對而言管理水平較高;整車事業(yè)部則由于起步較晚，目前僅通過了QS9000和IS014001環(huán)保體系認證，管理能力相對較薄弱;2、TPM共有8個支柱活動:焦點改善、自主維修、專業(yè)維修、個人提高、早期管理、質量保證、事務管理、安全健康與環(huán)境因素,如果全盤推行,可能造成生產(chǎn)管理主業(yè)與活動時間沖突,其至會引發(fā)公司員工抱怨；3、公司領導尤其是直接管理層領導本身對于TPM的理解和如何應用需要建立一定的概念。針對以上問題,可以嘗試采取以下措施15：1、對于第三代TPM,可以根據(jù)實際情況先在整車事業(yè)部開展試點，也并不需要針對所冇車型,在開始階段就全面鋪開,而是選擇組織結構相對簡單的重卜部分作為改進項目。2、對于第3代TPM支柱活動較多的特點汀,可以先根據(jù)企業(yè)自身情況,分析存在的問題和首要的改進點,然后結合TPM的部分支柱活動幵展改進。而且整個改進可以分為3個階段開展:第一階段:準備階段①召開公司層面或至少是管理者代表層面的TPM誓師大會,宣告活動開始。②TPM廣泛宣傳和推廣,首先是高層級別,然后是中層級別,最后是操作工人級別,逐級向下。③確定項目組織和部門分エ,制定目標和實施計劃。第二階段:實施階段①通過各項數(shù)據(jù)測量,確定企業(yè)存在問題。②分析問題原因,尋求解決辦法和改進計戈リ。③結合TPM部分支柱活動實施改進。第三階段:總結和提高階段①通過數(shù)據(jù)確定改進成果，確定項目成功或失敗。②將改進內(nèi)容通過管理文件或規(guī)定形式固化,形成企業(yè)規(guī)范,以提升至下一高度。3、對于公司領導層的TPM認識問題,可通過準備階段的宣傳培訓過程加以提第5章全員生產(chǎn)維修在H公司重卡裝配生產(chǎn)線中的應用1H公司重卡裝配生產(chǎn)線介紹H公司現(xiàn)有兩大事業(yè)部。其中之,為整車事業(yè)部,現(xiàn)有產(chǎn)品分為ISTANA面包車、風系列/鯊系列重型車和大型巴士三類,共有300多個品種。風系列重型車和鯊系列重型車是重｝項目的主要產(chǎn)品,_豐要面向國內(nèi)客戶銷售,但僅年來隨著中東、南美、非洲等國外市場的拓展，出口數(shù)量也呈逐年上升勢頭。一般情況下,重卡制造過程分為兩大部分:ー、零部件制造;二、整車裝配。因H公司重卡零部件均由外購入，因此內(nèi)部制造過程均為裝配,過程包括車架拼裝Z電泳.??底盤管路及線束裝配ーー前后橋吊裝...發(fā)動機吊裝...供油為柔用震動徴熱器吊裝ー進排氣系統(tǒng)裝配一散熱管路裝配...駕駛室檢驗/港班室線束及換檔機構裝配ー輪胎裝配?車輛下線等多項環(huán)幣寧、整軍裝3而從韓國引起該裝配流水線時,對方的裝配時間（平均）為26分鐘,即相當于對方每造10輛車,我方只能造9輛車都不到。同時設備綜合效率不足,僅為64%（韓方為80%）,造成以上問題的原因可能是多方面的,包括生產(chǎn)線因各種原因的停機,操作工人的不熟練,設施規(guī)劃和物流的不合理等等。但因此造成的缺陷是很明顯的:比如生產(chǎn)周期長，資源消耗明顯,且需求旺季時產(chǎn)能不足,客戶抱怨大ーー這也是近幾年來客服屢屢接到的重點投訴事項之一。同時生產(chǎn)線維修費用和備件庫存居高不下,也使公司面臨一定的資金壓カ。因此,本項目把主要關注的焦點放在全員生產(chǎn)維修（TPM）的實施和推動上,如何通過TPM來縮短生產(chǎn)周期,提高設備綜合效率是本項目中我們主要關心的問題。2界定階段5.2.1問題描述從用戶的角度來看，用戶希望得到的產(chǎn)品往往是“物美價廉’’的。但這只是ー般情況,現(xiàn)代用戶對于產(chǎn)品的認可要求遠超以往,還包括品牌、時間、稀有程度和服務甚至環(huán)保等。而且在需求旺季時對時間往往是最敏感的。因此,過長的生產(chǎn)周期和低下的生產(chǎn)效率就意味著流失客戶，使其轉入競爭對手的懷抱。從市場和競爭對手的角度來看,制造業(yè)尤其是中國制造業(yè)，同質化的情形比比皆是,難有產(chǎn)品創(chuàng)新和獨特性。往往新產(chǎn)品?面市,仿’冒品就接踵而來,甚至鋪天蓋地,達到劣幣驅逐良幣的后果.因此要在總體供大于求的零和市場上站穩(wěn)腳跟,更多的是需要內(nèi)部挖潛,而過長的生產(chǎn)周期就意味著競爭力下降和市場的流失。從企業(yè)自身發(fā)展的角度來看,生產(chǎn)線停機時間長，維修費用和備件費用髙,一方面表明企業(yè)內(nèi)部成本高（且均為劣質成本）,相應地就降低了企業(yè)的利潤，而」（.也失去了定價中的優(yōu)勢（在價格戰(zhàn)中往往占劣勢）;另一方面也說明了企業(yè)產(chǎn)能不足，產(chǎn)品未達到規(guī)?；?邊際效益不明顯。5.2.2機遇描述問題也含有機會的成分，因此若能解決生產(chǎn)線停機時間長，維修費用和備件費用髙?,生產(chǎn)周期長等弊端,就可以降低企業(yè)成本,增加企業(yè)利潤。這也是本項目之所以開展和實施的原因。5.2.3冃標陳述目標確立分為了兩個階段:第一階段是定性階段,考慮到設備綜合效率在牛產(chǎn)過程中的重要性體現(xiàn),和整車裝配時間在產(chǎn)量輸出上的瓶頸作用，因此初步確立目標為提高設備綜合效率和縮短整車裝配時間。第二階段是定量階段,通過測量生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)，得到實際裝配時間和設備綜合效率數(shù)值（改進前）,然后同韓國同類企業(yè)進行對標。同時也考慮到目標需有可達到性,因此設定的冃標未完全參照韓國同類企、業(yè)數(shù)值,而是略低于它,也為日后進?步的改進留下余地。因此,最后確定的改進目標為:設備綜合效率從64%增加到74%;裝配時間從32分鐘縮短到29分鐘。5.2.4組成部門及職責劃分作為改進項目,勢必要牽涉到多個部門協(xié)同運作,因此就必須打破原有的職能分エ,而采用矩陣型組織結構,見圖5.1圖5.1重卡改進項目矩陣組織圖但在實際的職責劃分上,卻必須要充分考慮到原有部門的工作職責,可以適當調(diào)整,但是不能有重復或空白出現(xiàn),否則就形成了職責不清的局面?；诖嗽瓌t,對參與改進的5個部門進行了工作劃分。綜合辦公室 數(shù)據(jù)收集，流程分析，生產(chǎn)線布局規(guī)劃調(diào)整生產(chǎn)部門 生產(chǎn)計劃安排,生產(chǎn)現(xiàn)場管理,設備專業(yè)維修人事部門 操作工人、維修工人和管理人員培訓,動作研究質保部門 零部件檢驗和整車調(diào)試上線生產(chǎn)車間 操作工人自主維修,開展小組活動等5.2.5項目范圍項冃范圍實際上即決定了項冃成功的可能性。因范圍管理不當，而導致項冃失敗的例子比比皆是。因此公司決定項目僅限定于風系列和鯊系列重型卡車的制造過程,而暫時不推廣到面包車和大巴等其他車型.該過程自零部件檢驗起,到車架拼裝、底盤裝配、各部件安裝直至車輛下線調(diào)試結束。5.2.6項冃計劃項冃計劃是項目開展的重要環(huán)節(jié),凡事預則立,不預則廢。因此公司組織了多次討論,オ得出具體的推進過程和時間節(jié)點（參照六西格瑪方法）18j,見表5.1表5.1項目計劃安排“丹川徹陰r4月刊月月項目開始暑界定（define）測量（measure）分析（analyze）改進（improve）控審tJ（contr01）項目成果確認注:表中的月份指項目始發(fā)月份至結束月份,并不代表具體的自然月5.3測量階段5.3.1重卡裝配過程流程如前所述,重卡的裝配過程包括車架拼裝/電泳…底盤管路及線圖5.2重上裝配過程流程圖3.2測量的對象/范圍和方法因改進指標主要為裝配時間和設備綜合效率,因此即需對所包含的相關數(shù)據(jù)進行測量,對象有:.重卡的裝配制造時間,即從車架拼裝到車輛下線所花費的所有時間（零部件檢驗和整%:調(diào)試檢測時間不包括在內(nèi)）。.整車下線數(shù)量。.生產(chǎn)線正常運行時間和故障（或其他外部因素）停機時間。測量范圍為項目所要求的3個月,產(chǎn)品覆蓋率為1〇〇%。方法為通過生產(chǎn)線跟蹤管理信息系統(tǒng)進行測量…通過在生產(chǎn)線部傳感噺歓:置設,置轉狀態(tài)還是停線狀態(tài)，該系統(tǒng)可以對牛產(chǎn)時間和停線時間等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，但無法對停機原因實施分析。5.3.3數(shù)據(jù)收集計劃根據(jù)部門工作的便利性，項冃小組對數(shù)據(jù)收集進行了部門分エ，商定由不同的部門負責收集不同的數(shù)據(jù)。同時考慮到測量范圍,要求時間為1月’3月,產(chǎn)品覆蓋率同樣為100%。具體分工見表5.2。發(fā)5.2數(shù)據(jù)收集計劃表測量指標數(shù)據(jù)來源時間范圍覆蓋產(chǎn)品負責部門重卡裝配時間信息系統(tǒng)1月’3月100%綜合辦公室生產(chǎn)線計劃停機時間生產(chǎn)安排I月’3月100%生產(chǎn)部門生產(chǎn)線計劃外停機時間信息系統(tǒng)1月，3月100%綜合辦公室裝配數(shù)量現(xiàn)場統(tǒng)計1月’3月100%生產(chǎn)部門合格數(shù)量現(xiàn)場統(tǒng)計1月“3月100%質保部門5.3.4實際測量結果根據(jù)各部門的測量結果，得到了裝配時間、計劃停機時間、計劃外停機時間、裝配數(shù)量、合格車輛數(shù)等不同數(shù)據(jù)。由此,對裝配時間用排列圖數(shù)據(jù)表形式統(tǒng)計得出19,見表5.3;對設備綜合效率用計算表計算得出20,見表5.4、5.5表5.3裝配時問排列圖數(shù)據(jù)表裝配時間（分鐘）裝配數(shù)量（輛）累計裝配數(shù)量（輛）比率（％）累計比率（%）2722222.932.932818402.395.322954947.1812.50308117510,7723.273112129616.0939.363215344920.3559.713312657516.7676.4634506256.6583.1I35306553.9987.1036及以上（含36）9775212.90100.00合計75210〇,00從數(shù)據(jù)的相關圖表可以看出,數(shù)據(jù)分布是非正態(tài)的,用中位數(shù)和均值來表示（中位數(shù)表示50%的重卡的裝配時間）。從上述數(shù)據(jù)可以得N一重卡裝配時間中位數(shù)和均值為32分鐘。表5.4OEE數(shù)據(jù)計算表（一）H份H歷時問計劃停機時問計劃外停機時間負荷時間開動時間時間開動率0T1（分鐘）T2（分鐘）T3（分鐘）T4：T卜T2—T3（分鐘）T5=T4—T3（分鐘）=T5/T4（%）144640345209759145817089.342432003308017558365661079.023446403452012238897767486.25表5.5OEE數(shù)據(jù)計算表（二）,含最終結果月份理論裝配時裝配數(shù)量t性能開動率，合格年輛數(shù)v合格品率0=v/T0EE=。宰毛宰。問1-6（分鐘）（輛）=T6宰T/T5（%）（輛）（％）（%）12525277.1122790.0862.0622523990.3921891.2165.1532526）85.0323590.0466.035.3.5測量階段結論通過對重卡裝配時間和〇EE等數(shù)據(jù)進行測量,可以看出改進前裝配時間是32分鐘（50%中位數(shù)和均值）,OEE平均數(shù)值是64.41%（均值）。5.4分析階段通過上述測量數(shù)據(jù)可以看出，重卡生產(chǎn)線的裝配時間和〇EE等數(shù)值確實不如人意,有較大的改進空間。為進ー步分析原因,項目組組織各部門進行頭腦風暴法,評估生產(chǎn)過程中可能存在影響生產(chǎn)和設備效率的原因。5.4.1頭腦風暴法分析影響生產(chǎn)和設備效率的原因＞設備故障＞設備安排及調(diào)整＞刀具、刃具磨損＞設備投入或啟動耗時＞設備短時停止和空轉＞設備速度低下＞設備不良及不良修理＞設備保養(yǎng)計劃不當〉事務管理效率低下＞新員エ生產(chǎn)操作技能不足＞動作損耗＞物流規(guī)劃不當＞檢查、測員及調(diào)整損耗＞零件質量不能滿足要求＞安全和環(huán)境因素5.4.2影響重卡裝配生產(chǎn)的PFI啊EA分析通過上述分析，要在眾多的原因中挑出主要原因,我們可以通過過程失效模式PFMEA來進行21I其從失效模式的嚴重程度、發(fā)生的頻度、不易探測度3個方面來評估這些原因，并根據(jù)最后的RPN值來確定主要原因，見表5.6表5.6重卡裝配流程PFMEA分析表影響$卜裝陀生產(chǎn)的FMEA分析不序潛れ的失效影嚴重潛在的失效賴現(xiàn)行過程易風險號潛在的失效模式探膜序陸防措施貢任那fJ晌或原因和機理度控制測數(shù)度設備維修保設芻管理自｝維修和生產(chǎn)部】設備故障停機等待86296專業(yè)維修相門、生產(chǎn)養(yǎng),fi足規(guī)定結合乍問臨時定単行銷I鬱部fJ成亂止常牛產(chǎn)避免發(fā)布過生產(chǎn)部2設翁安捧及調(diào)能停機等待8計劃安棒或4無264多緊急訂 門、傳皙生產(chǎn)計劃安単,生產(chǎn)部門將同類車毎門掉不當型合并生產(chǎn)JF常磨損,可通過更換耐開發(fā)商效耐3刀具、刃具磨損裝配時間延長610工藝文件】6OKJI疑.憂技術部門磨性更好的刀具解決化上と文件一般為正常設需投入或肩動損耗.可通過優(yōu)化沒各結4裝配時間延長6】〇無I60構,實簾技生產(chǎn)部門耗時改造漫得改善術改造設備短時停止或物料準熱不調(diào)幅I,料場生產(chǎn)部5裝配時問延長6門或卜.科時8無296所、預先作0、生產(chǎn)空轉間過長好物キI準番車間設芻維修保設芻管珊門）維修和生產(chǎn)部6設芻逋度低ト裝配時間延長63236專業(yè)維修相い、4/界不足煙定站合卒何設備性能受機修T不具引入專業(yè)維ル產(chǎn)部7設爸不良修理損,嚴疏時停7芻修理流水設名甘理修理な,復設復雜故KU384門,采購機待修規(guī)定雜故障委外部門能力進行引入母業(yè)維8停機誤編斛牌4強贏腳％闕定248堂“”的保生產(chǎn)部門情況制定養(yǎng)制1角q1入項口管g”也締攫鶴聃掰卦:^逅因拿7m112人演n機等待找關鍵路戰(zhàn)等人事部門提I0依胤龜4&競對骷倒惓カ?供培iJ.I.十人“技能不足?計劃產(chǎn)/rJ愛供n.針有效培訓部門實;!機會分析動作機11動作根耗裝配時間延長6動作研究不操作指導296理.提升人人事部門足