項目管理華成咨詢課件

華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM011－－R&DProjectManagement研發(fā)項目管理華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM011－－R&DProje1課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、研發(fā)項目管理概述3、研發(fā)項目啟動3.1、研發(fā)項目目標制定3.2、研發(fā)項目團隊組建4、研發(fā)項目計劃制定5、研發(fā)項目質量管理6、研發(fā)項目風險管理7、研發(fā)項目計劃控制8、研發(fā)項目成功關鍵課程目錄0、公司介紹1、案例分析2、研發(fā)項目3、研發(fā)項目2華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新自2001年以來，已經為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新3華成對企業(yè)核心價值鏈的理解華成對企業(yè)核心價值鏈的理解4課程清單（一）課程清單（一）5課程清單（二）課程清單（二）6課程清單（三）課程清單（三）7課程清單（四）課程清單（四）8課程學習目標（一）通過本課程的學習，您將能夠：了解業(yè)界研發(fā)項目管理的最佳模式與實踐掌握研發(fā)項目管理的相關技能和技巧掌握研發(fā)項目管理的生命周期模型掌握如何制定研發(fā)項目的任務書掌握研發(fā)項目需求分析與需求管理的方法課程學習目標（一）通過本課程的學習，您將能夠：9課程學習目標（二）通過本課程的學習，您將能夠：掌握業(yè)界研發(fā)項目的組織結構和團隊角色掌握研發(fā)項目計劃的內容和制定的方法掌握研發(fā)項目風險管理的方法和技巧掌握四級評審體系、測試、質量保證等質量管理手段課程學習目標（二）通過本課程的學習，您將能夠：10課程學習目標（三）通過本課程的學習，您將能夠：掌握研發(fā)項目常用的控制方法（合同書、報告等）了解研發(fā)項目成功施行的其他要素（績效管理、任職資格、職業(yè)發(fā)展、結構化的流程、角色轉變等）課程學習目標（三）通過本課程的學習，您將能夠：11單元一、案例分析單元一、案例分析12案例撲克游戲案例撲克游戲13單元二、研發(fā)項目管理概述單元二、研發(fā)項目管理概述14本單元學習目標學習目標：掌握什么是項目和項目管理，研發(fā)項目的特點產品研發(fā)中有哪些主要的項目管理活動研發(fā)項目管理面臨的一些重大挑戰(zhàn)研發(fā)項目失敗的原因分析推薦讀物：《PMBOK》本單元學習目標學習目標：15項目管理的發(fā)展歷程始于20世紀50年代1957年杜邦停工時間由125H減為78H1958年美國北極星導彈設計周期縮短2年1960后在航天、電子、食品等各行業(yè)應用今日，項目管理是各個行業(yè)不可或缺的內容項目管理的發(fā)展歷程始于20世紀50年代16項目的定義項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目的定義項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作資料來17具有特定而明確的最終目標特定的生命周期，明確的開始和結束日期涉及到多個部門和專業(yè)采用合同書、任務書或文件的形式發(fā)布具有特別的時間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展靠項目團隊的努力來實現(xiàn)項目的特征具有特定而明確的最終目標項目的特征18什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南2004年版什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項資19項目管理的領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目管理的領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管20交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復的，主要部分需客戶化重復的，需做最小程度的客戶化重復的，不需做客戶化項目管理和流程管理的比較分析交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重21明確項目目標組建項目組（跨部門團隊）制定項目計劃監(jiān)控范圍變化控制計劃執(zhí)行整理、完善項目文檔形成知識網絡項目管理全過程包括以下工作明確項目目標項目管理全過程包括以下工作22系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長專業(yè)化分工加強（科學家、工程師、經理等）組織及人員目標的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨特性研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)23項目的目標、范圍是否明確是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經理的項目管理經驗影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素24項目的目標、范圍不明確缺乏領導的積極支持項目的組織不健全、不穩(wěn)定，責、權、利不清項目經理領導不力，缺乏經驗和影響力項目計劃過于樂觀，工作量估計不足項目控制不力，進度跟蹤不及時過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）項目失敗的主要原因（一）項目的目標、范圍不明確項目失敗的主要原因（一）25需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關心創(chuàng)新而不關心費用和風險技術問題沒有得到及時解決缺乏有效的溝通跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時項目失敗的主要原因（二）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項目失敗的主要原因26每一組根據研發(fā)項目管理的概念討論確定一個可行的產品（已完成的或將要進行的），完成如下交付件：項目名稱：目標客戶群：主要競爭對手：本次培訓將對此產品進行反復演練。研發(fā)項目管理概述演練與討論每一組根據研發(fā)項目管理的概念討論確定一個可行的產品（已完成的27項目的定義、特征項目管理的定義項目管理的5個過程組項目管理的9大知識領域多項目與投資組合項目失敗的主要因素關鍵內容回顧項目的定義、特征關鍵內容回顧28單元三、研發(fā)項目啟動單元三、研發(fā)項目啟動29研發(fā)項目啟動前的準備工作了解公司的情況（文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、資源等）了解公司的企業(yè)文化了解公司的組織結構與職責明確直接領導是誰明確直接下級是誰怎樣對上級有效的匯報怎樣對下級明確的指示怎樣與各層人員有效的溝通研發(fā)項目啟動前的準備工作了解公司的情況（文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、資30ProjectCharter–

–[PMBOK?術語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK?術31項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項目目標的標準Specific（明確性）SMART32項目目標示例在300萬元的預算內，根據高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2004年1月1日上市，第一年占據該市場10%的市場份額并達到盈虧平衡點，第二年占據該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。SMART項目目標示例在300萬元的預算內，根據高速公路客戶提出33項目任務書的作用任務書的作用：正式啟動項目指導項目團隊運作（項目定位、指標）任命項目組成員市場管理過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目任務書的作用任務書的作用：市場管理過程項目開發(fā)過程項目開34項目任務書的主要內容項目名稱及描述：（簡單描述項目）項目經理及被授權等級：（姓名，是否能決定預算，時間表，成員等）項目目標：（詳細描述項目將完成什么，里程碑等，目標價格、目標成本、盈虧平衡點的分析等，盡可能地包含數字）業(yè)務收益：（為什么要做這個項目）產品描述：（項目完成時將得到什么，具體化）項目團隊成員：（項目團隊中的核心成員）批準人簽名：（公司決策層簽字授權）項目任務書的主要內容項目名稱及描述：（簡單描述項目）35項目任務書、業(yè)務計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產品”，使其具有預先認同的規(guī)格與功能，項目范圍需要伴隨項目工作的開展而不斷明確與細化。項目任務書項目啟動方案階段項目業(yè)務計劃書概念階段項目業(yè)務計劃書項目合同書細化細化項目任務書、業(yè)務計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項36演練與討論根據給定的模板完成所選定項目的項目任務書每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論根據給定的模板完成所選定項目的項目任務書37項目目標的標準項目任務書的作用項目任務書的主要內容關鍵內容回顧項目目標的標準關鍵內容回顧38本單元學習目標學習目標：掌握研發(fā)團隊的特征、發(fā)展歷程掌握項目核心小組的構成和各角色的職責掌握產品經理/項目經理的素質模型推薦讀物：《把信帶給加西亞》《西點軍校領導魂》本單元學習目標學習目標：39研發(fā)團隊工作障礙目標不明確角色和職責不明確項目的機構不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項目經理領導工作不利項目團隊成員的流動項目團隊中的不良行為研發(fā)團隊工作障礙目標不明確40人數不多互補的技能共同的目標共同的工作方法相互依賴并共同承擔責任優(yōu)秀項目團隊特征人數不多優(yōu)秀項目團隊特征41不同組織結構的特點不同組織結構的特點42產品開發(fā)團隊中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔一類相同活動的責任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔當1個人N個角色，1角色N個人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師產品開發(fā)團隊中的角色不是人名，不等于職位43核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產品（項目）開發(fā)團隊核心小組的構成PDT是臨時小組PDT：Product（Pro44核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：45項目經理的能力模型了解業(yè)界相關的技術了解業(yè)務決策的影響具有溝通價值的能力具有推行流程的能力管理整個團隊強大的分析能力有效的計劃技能能夠解決不同業(yè)務部門間的分歧能夠建立良好的人際關系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強的領導能力勇于面對變革很強的計劃技能技術知識分析和談判技能想像力個人特征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設技能談判和溝通業(yè)務知識領導能力責任感技術技能變革能力項目經理的能力模型了解業(yè)界相關的技術管理整個團隊富有想像力，46項目經理的素質特征有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者有個人魅力，使項目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經驗具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時具有組織性和紀律性項目經理的素質特征有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者47項目經理的性格特征誠實、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應敏捷多面手、自信、有進取心精力充沛、堅韌不拔善于溝通、善解人意項目經理的性格特征誠實、正直、熱情48項目經理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經理知識和技能培訓（內部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）項目經理的培養(yǎng)體系驅動與牽引49核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家50外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體51職能部門經理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審職能部門經理的角色及義務提供技術指導52核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權高層管理人員可以就產品作出重大戰(zhàn)略決策核心小組成員則為產品開發(fā)制定所有實施決策或戰(zhàn)術性的決策。這為公司帶來兩大益處：行政領導把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)；大多數與項目有關的決策都是由開發(fā)項目關系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權高層管理人員可以就產品作出重53核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權Sales&Market54一些公司采用核心項目小組未能成功的原因職能部門與項目小組的權責劃分不清項目小組內部的角色和責任不明晰項目小組沒有得到適當的授權（授權過程缺失）項目小組成員沒有全心投入到工作中去項目小組辦事僅停留在書面上，流于形式項目小組長能力有限，同時又缺少指導一些公司采用核心項目小組未能成功的原因職能部門與項目小組的權55項目組織演變的階段項目組織演變的階段56演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后任命；分析存在哪些問題？演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后任命；57團隊的特征、團隊的發(fā)展歷程角色的定義、核心小組法核心小組長、核心組成員、外圍小組、部門經理的角色職責核心小組長的能力模型、素質特征、培養(yǎng)方式關鍵內容回顧團隊的特征、團隊的發(fā)展歷程關鍵內容回顧58單元四、研發(fā)項目計劃制定單元四、研發(fā)項目計劃制定59本單元學習目標學習目標：產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃如何進行WBS工作任務的分解和網絡圖的繪制4級計劃體系和經驗數據庫如何制定分級分層的產品開發(fā)計劃推薦讀物：《微軟的秘密》本單元學習目標學習目標：60版本化開發(fā)與路標規(guī)劃MP3功能U盤功能拍照功能廣播功能電影功能版本二版本一版本三功能/市場時間客觀原因資源需求進度專業(yè)分工人才培養(yǎng)版本化開發(fā)與路標規(guī)劃MP3功能U盤功能拍照功能廣播功能電影功61項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃質量管理CostBudgeting成本預算資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目計劃管理的核心過程ActivitySequenceSc62項目進度管理分為5個步驟ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanControl項目計劃控制資料來源：項目管理指南2004年版項目進度管理分為5個步驟ActivityActivity63WBS(工作分解結構)WBS：工作分解結構（WorkBreakdownStructure）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務而構成的面向任務或產品的家族樹。WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。WBS(工作分解結構)WBS：工作分解結構（WorkBr64產品分解結構（PBS）產品分解為構件的分級結構項目計劃制定的關鍵輸入界定項目范圍，便于形成CBB計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務處理業(yè)務支撐GUI界面信息采集計費結算報表日志監(jiān)控負載平衡樣例產品分解結構（PBS）產品分解為構件的分級結構計費系統(tǒng)系統(tǒng)接65WBS示例WBS示例66是否完整性（產品的完整性、活動的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點？是否落實到具體的角色？分層結構是否合理？WBS衡量標準是否完整性（產品的完整性、活動的完整性）？WBS衡量標準67估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經驗的人進行所負責項目的工期估計歷史數據可以作為參考估計應既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計68類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法規(guī)模、工作量估計常用方法69規(guī)范化的活動與經驗數據庫規(guī)范化的活動與經驗數據庫70類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準業(yè)界估計經驗類比\比較是工期估計首要方法業(yè)界估計經驗71進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多。進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對72進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網絡圖的形式制定計劃，73向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源拆分關鍵路徑上的活動，實現(xiàn)并行管道管理，項目優(yōu)先級排序，確保重點技術開發(fā)與產品開發(fā)有效分離如何保證計劃按時完成向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源如何保證計劃按時完成74四級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數據庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（產品級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）四級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背75計劃制定的時機由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細化的過程，一般會在2～3個時間點制定不同階段和層次的計劃。概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目制定概念階段詳細計劃制定項目1/2級計劃制定計劃階段3/4級計劃優(yōu)化項目1/2級計劃制定項目3/4級計劃計劃制定的時機由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷概76演練與討論各組根據小組所選演練產品：列出WBS表畫出PERT圖找出關鍵路徑每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論各組根據小組所選演練產品：77版本化開發(fā)與路標規(guī)劃項目進度管理5步驟計劃工具：WBS、PBS、權責矩陣2種計劃形式：Gantt圖、PERT圖4級計劃體系關鍵內容回顧版本化開發(fā)與路標規(guī)劃關鍵內容回顧78單元五、研發(fā)項目質量管理單元五、研發(fā)項目質量管理79本單元學習目標學習目標：掌握研發(fā)質量管理的關鍵點，實現(xiàn)在設計中構建質量掌握研發(fā)質量管理的各種方法：評審、測試、質量保證掌握產品開發(fā)中的技術評審點設置推薦讀物：《質量鑠金》本單元學習目標學習目標：80產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度質量的定義產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度質量的定義81目前研發(fā)質量管理主要問題“重視”交付質量，忽視過程質量“重視”實體交付質量，忽視文檔質量依賴后端質量檢驗，忽視前端質量引導缺少全流程質量意識項目質量責任主體錯位目前研發(fā)質量管理主要問題“重視”交付質量，忽視過程質量82全面質量管理（TQM）由費根鮑姆在1956提出費根鮑姆：“80％質量問題根源在制造過程之外”全面質量管理更強調過程管理某系統(tǒng)設備案例公司質量問題統(tǒng)計：全面質量管理（TQM）由費根鮑姆在1956提出83質量的兩個方面交付件質量系統(tǒng)質量文檔質量過程質量計劃及時完成率過程規(guī)范的符合度質量的兩個方面交付件質量84系統(tǒng)質量管理體系如：產品開發(fā)流程集成測試流程技術支持工作流程結構設計流程軟件開發(fā)流程器件選型流程培訓流程如：ITL認證計劃

ISO9000內審計劃工程質量管理計劃培訓質量管理計劃如：組織機構角色與職位

IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務改進體系優(yōu)化能力提升如：引導/培訓審計/檢查結果審計質量體系審計如：度量評審評估測試系統(tǒng)質量管理體系如：產品開發(fā)流程如：ITL認證計劃如：組織機85愈早發(fā)現(xiàn)故障愈好

美國BusinessWeek雜志1990年4月號對若干典型電子產品的各階段資金投入占成本的百分比及各階段的缺陷會影響成本的百分比的統(tǒng)計結果如下表：愈早發(fā)現(xiàn)故障愈好美國BusinessWeek雜志19986四級評審體系商業(yè)決策評審產品級技術評審模塊級技術評審日常質量控制活動四級評審體系商業(yè)決策評審87技術評審為了保證技術評審的效果需要明確以下4點：何時進行評審？誰來評審？評審什么（不要陷入細節(jié)）？下什么結論（避免無結論的會議）？技術評審為了保證技術評審的效果需要明確以下4點：88技術評審的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論關注于發(fā)現(xiàn)問題，而不是堅持進度以合理的速度去花時間閱讀材料不應因為缺少時間和預算而將評審省略技術評審的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論89技術評審過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽技術評審過程評審計劃評審要素表評審材料技術評審生成PM評審報90技術評審三種結論GOGOwithriskRedirect技術評審三種結論GO91項目經理（PM）系統(tǒng)工程師（SE）評審技術專家質量保證人員（QA）評審記錄人技術評審涉及的角色項目經理（PM）技術評審涉及的角色92評審責任評審責任93評審常見問題評審常見問題94質量保證（QA）主要職責引導和培訓項目過程裁減（PHB）推行和監(jiān)督評審、審計等工作收集度量數據、進行度量分析收集體系改進建議，參與過程優(yōu)化持續(xù)質量報告反饋項目質量問題質量保證（QA）主要職責引導和培訓95項目審計RDCTI項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內部審計項目審計RDCTI項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部96設計中構造質量質量保證（QA）嚴格的技術評審規(guī)范測試過程管理從優(yōu)選器件庫中選擇器件基于產品平臺的研發(fā)模式盡量采用成熟的技術（貨架技術）設計中構造質量質量保證（QA）97討論與演練確定現(xiàn)在產品開發(fā)流程中的技術評審點？各個技術評審點的評審要素是什么？技術評審過程存在什么問題，怎么改進？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表討論與演練確定現(xiàn)在產品開發(fā)流程中的技術評審點？98質量的定義、過程質量、交付質量4級評審體系、技術評審的原則技術評審常見問題及避免漸增測試模型、測試人員的階段參與策略QA的主要職責、QA管理體系如何在過程中構建質量關鍵內容回顧質量的定義、過程質量、交付質量關鍵內容回顧99單元六、研發(fā)項目風險管理單元六、研發(fā)項目風險管理100本單元學習目標學習目標：了解研發(fā)項目風險管理的模型掌握識別風險的方法掌握風險評估和排序以及風險響應計劃制定的方法推薦讀物：《與熊共舞》本單元學習目標學習目標：101風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經或肯定要發(fā)生的什么是風險風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的什么是風險102風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項目風險庫01項目組02項目組03風險處理責任人/項目組04風險管理員05公司項目管理部門風險響應計劃跨項目風險管理風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項103風險標識訪談、調查頭腦風暴（Brainstorming）專題討論會（WORKSHOP）歷史經驗數據、風險數據庫RDB專家建議法（SubjectMatterExperts）風險標識提問單風險標識訪談、調查104常見的風險類別市場/客戶風險技術風險財務風險制造風險采購風險用戶服務風險項目管理風險常見的風險類別市場/客戶風險105風險評估風險評估的兩個維度風險概率風險影響每個維度分：High、Medium、Low風險指數＝風險概率×風險影響度風險評估風險評估的兩個維度106制定風險管理計劃根據優(yōu)先次序處理風險對將要發(fā)生的風險，詳細地計劃處理風險的步驟為該風險指派一個風險責任人風險可以有4種響應策略責任人制定具體措施來處理風險制定風險管理計劃根據優(yōu)先次序處理風險107四種風險響應措施規(guī)避/緩解儲備轉移接受/忽略四種風險響應措施規(guī)避/緩解108風險管理計劃示例風險管理計劃示例109風險控制風險控制：對風險管理和響應計劃進行監(jiān)控并確保順利實施的過程風險控制的目的：最小化風險對項目的影響風險控制是產品生命周期內持續(xù)進行的活動風險控制通常采用分級控制模式風險控制風險控制：對風險管理和響應計劃進行監(jiān)控并確保順利實施110演練與討論結合以前實際項目經驗，分析提煉所選演練項目的風險（至少5條），并完成項目風險管理計劃每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論結合以前實際項目經驗，分析提煉所選演練項目的風險（111風險管理4步曲4種風險響應措施項目風險管理計劃風險管理的相關角色風險升級關鍵內容回顧風險管理4步曲關鍵內容回顧112單元七、研發(fā)項目計劃控制單元七、研發(fā)項目計劃控制113本單元學習目標學習目標：領悟研發(fā)項目控制的思想掌握研發(fā)項目常用的控制手段推薦讀物：《微軟研發(fā)致勝策略》本單元學習目標學習目標：114項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓

風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數據收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施控制

計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；……項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙≠一棟堅實的大樓115分層實施、分層控制項目經理核心小組成員項目組成員一級計劃二級計劃三級計劃分層實施、分層控制項目經理核心小組成員項目組成員一級計劃二級116項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志TimesheetQA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表CSA估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計117項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產品總監(jiān)產品經理項目經理QAQA經理質量部經理項目狀態(tài)報告質量周報升級問題項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產品總監(jiān)產品經理項目經理118項目質量報告項目問題解決跟蹤質量控制工作跟蹤（評審、測試問題等）質量保證工作跟蹤工作的改進建議（項目級、組織級）其他問題與風險典型事件項目質量報告項目問題解決跟蹤119項目狀態(tài)報告里程碑狀態(tài)活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風險跟蹤問題匯報、需要領導協(xié)助解決事務通常為周報項目狀態(tài)報告里程碑狀態(tài)120自動預警系統(tǒng)預警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準備于4月10日進行的發(fā)布評審應該從今天開始準備，請您預先作好工作安排！預警系統(tǒng)自動預警系統(tǒng)預警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準備于4月121項目例外管理例外評審市場形勢巨變銷售低于預期競爭對手策略變化進度嚴重滯后重大風險變?yōu)楝F(xiàn)實財務危機技術成熟性分析財務分析客戶影響分析財務投入分析庫存情況分析……調整產品方向調整產品路標調整產品計劃修正資源投入…..行動計劃項目例外管理例外評審市場形勢巨變技術成熟性分析調整產品方向行122需求跟蹤控制（RTM）URSSRSHLDLLDCODEUTPITPSTPUATP配置項變化，引起關系變化，需及時更新RTM需求跟蹤控制（RTM）URSSRSHLDLLDCODEUTP123項目開工會項目周例會項目月度例會項目階段決策評審會項目結束會議項目會議項目開工會項目會議124項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內部審計項目審計CPDTR項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部125研發(fā)合同書PDT任務書TDT任務書產品線任務書基礎版本開發(fā)任務書增強版本開發(fā)任務書最終版本開發(fā)任務書硬件經理任務書市場經理任務書測試經理任務書軟件經理任務書器件選型任務書電源開發(fā)任務書結構開發(fā)任務書背板開發(fā)任務書MPU開發(fā)任務書合同書和任務書明確了各方責任和承諾，是監(jiān)控和保證產品各級計劃的執(zhí)行的主要形式，是各級計劃的基礎研發(fā)合同書PDT任務書TDT任務書產品線任務書基礎版本開發(fā)任126合同書和任務書的主體內容合同執(zhí)行者主要承諾以下目標：進度目標（計劃完成率）質量目標（單板直通率、文檔合格率）成本目標（設計成本降低額、呆死料）利潤目標（人均銷售毛利額）合同發(fā)包者，主要承諾以下目標：資源及時提供保證及時參與評審保證及時處理跨部門問題合同書和任務書的主體內容合同執(zhí)行者主要承諾以下目標：127項目進展整體狀況項目組人員及考核總結產品質量及開發(fā)方法文檔質量的完成情況獲得經驗及教訓其它項目經驗教訓總結項目進展整體狀況項目經驗教訓總結128項目測評準確規(guī)劃規(guī)格符合度技術評審合格率資源計劃偏差快速實施計劃完成率進度偏差質量保證問題管理力度問題嚴重性成本控制毛利率設計成本降低額競爭有力客戶滿意度問題及時解決技術支持力度流程執(zhí)行流程審計得分項目測評準確規(guī)劃快速實施質量保證成本控制競爭有力流程執(zhí)行129控制的必要性、分層分級原則變更控制、項目預警、里程碑控制風險跟蹤控制、全生命周期成本控制項目測評、項目審計雙重匯報機制關鍵內容回顧控制的必要性、分層分級原則關鍵內容回顧130單元八、研發(fā)項目成功的關鍵單元八、研發(fā)項目成功的關鍵131本單元學習目標學習目標：了解關系研發(fā)項目成敗的其他核心要素項目經理的個人修煉推薦讀物：《與成功有約》《人件》本單元學習目標學習目標：132構造結構化的產品開發(fā)流程電腦設計PWBDev.原型0概念評估1策劃/規(guī)范2開發(fā)3評估4產品發(fā)布概念評估產品功能描述產品開發(fā)計劃可靠性/環(huán)境測試實地測試包裝設計機械設計加工周期軟件設計和開發(fā)生產及測試過程開發(fā)用戶服務過程開發(fā)分析

開實驗局批量生產階段4評審階段3評審階段2評審階段1評審0階段評審投入市場過程構造結構化的產品開發(fā)流程電腦設計PWB原型0概念評估1策劃/133優(yōu)秀產品開發(fā)流程的特征以市場為導向強調項目運作的投入與產出并行而非串行運作強調跨部門的團隊合作流程分層分級、面向不同角色優(yōu)秀產品開發(fā)流程的特征以市場為導向134項目經理的角色轉換和個人修煉DependentIndependentInterdependent

1主動積極

2以終為始

3要事第一雙贏思維

4設身處地

5統(tǒng)合綜效

67不斷更新個人成功人際成功項目經理的角色轉換和個人修煉DependentIndepen135ActionPlan1、2、3、4、5、ActionPlan1、136華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM011－－R&DProjectManagement研發(fā)項目管理華成培訓研發(fā)管理系列課程之RDM011－－R&DProje137課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2、研發(fā)項目管理概述3、研發(fā)項目啟動3.1、研發(fā)項目目標制定3.2、研發(fā)項目團隊組建4、研發(fā)項目計劃制定5、研發(fā)項目質量管理6、研發(fā)項目風險管理7、研發(fā)項目計劃控制8、研發(fā)項目成功關鍵課程目錄0、公司介紹1、案例分析2、研發(fā)項目3、研發(fā)項目138華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新自2001年以來，已經為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新139華成對企業(yè)核心價值鏈的理解華成對企業(yè)核心價值鏈的理解140課程清單（一）課程清單（一）141課程清單（二）課程清單（二）142課程清單（三）課程清單（三）143課程清單（四）課程清單（四）144課程學習目標（一）通過本課程的學習，您將能夠：了解業(yè)界研發(fā)項目管理的最佳模式與實踐掌握研發(fā)項目管理的相關技能和技巧掌握研發(fā)項目管理的生命周期模型掌握如何制定研發(fā)項目的任務書掌握研發(fā)項目需求分析與需求管理的方法課程學習目標（一）通過本課程的學習，您將能夠：145課程學習目標（二）通過本課程的學習，您將能夠：掌握業(yè)界研發(fā)項目的組織結構和團隊角色掌握研發(fā)項目計劃的內容和制定的方法掌握研發(fā)項目風險管理的方法和技巧掌握四級評審體系、測試、質量保證等質量管理手段課程學習目標（二）通過本課程的學習，您將能夠：146課程學習目標（三）通過本課程的學習，您將能夠：掌握研發(fā)項目常用的控制方法（合同書、報告等）了解研發(fā)項目成功施行的其他要素（績效管理、任職資格、職業(yè)發(fā)展、結構化的流程、角色轉變等）課程學習目標（三）通過本課程的學習，您將能夠：147單元一、案例分析單元一、案例分析148案例撲克游戲案例撲克游戲149單元二、研發(fā)項目管理概述單元二、研發(fā)項目管理概述150本單元學習目標學習目標：掌握什么是項目和項目管理，研發(fā)項目的特點產品研發(fā)中有哪些主要的項目管理活動研發(fā)項目管理面臨的一些重大挑戰(zhàn)研發(fā)項目失敗的原因分析推薦讀物：《PMBOK》本單元學習目標學習目標：151項目管理的發(fā)展歷程始于20世紀50年代1957年杜邦停工時間由125H減為78H1958年美國北極星導彈設計周期縮短2年1960后在航天、電子、食品等各行業(yè)應用今日，項目管理是各個行業(yè)不可或缺的內容項目管理的發(fā)展歷程始于20世紀50年代152項目的定義項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目的定義項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作資料來153具有特定而明確的最終目標特定的生命周期，明確的開始和結束日期涉及到多個部門和專業(yè)采用合同書、任務書或文件的形式發(fā)布具有特別的時間、成本和性能要求支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展靠項目團隊的努力來實現(xiàn)項目的特征具有特定而明確的最終目標項目的特征154什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南2004年版什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項資155項目管理的領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目管理的領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管156交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復的，主要部分需客戶化重復的，需做最小程度的客戶化重復的，不需做客戶化項目管理和流程管理的比較分析交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重157明確項目目標組建項目組（跨部門團隊）制定項目計劃監(jiān)控范圍變化控制計劃執(zhí)行整理、完善項目文檔形成知識網絡項目管理全過程包括以下工作明確項目目標項目管理全過程包括以下工作158系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長專業(yè)化分工加強（科學家、工程師、經理等）組織及人員目標的不同外部快速變化環(huán)境創(chuàng)造性努力的獨特性研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)159項目的目標、范圍是否明確是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經理的項目管理經驗影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確影響研發(fā)項目開發(fā)成功的因素160項目的目標、范圍不明確缺乏領導的積極支持項目的組織不健全、不穩(wěn)定，責、權、利不清項目經理領導不力，缺乏經驗和影響力項目計劃過于樂觀，工作量估計不足項目控制不力，進度跟蹤不及時過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）項目失敗的主要原因（一）項目的目標、范圍不明確項目失敗的主要原因（一）161需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關心創(chuàng)新而不關心費用和風險技術問題沒有得到及時解決缺乏有效的溝通跨部門協(xié)作不得力資源配備、供給不及時項目失敗的主要原因（二）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項目失敗的主要原因162每一組根據研發(fā)項目管理的概念討論確定一個可行的產品（已完成的或將要進行的），完成如下交付件：項目名稱：目標客戶群：主要競爭對手：本次培訓將對此產品進行反復演練。研發(fā)項目管理概述演練與討論每一組根據研發(fā)項目管理的概念討論確定一個可行的產品（已完成的163項目的定義、特征項目管理的定義項目管理的5個過程組項目管理的9大知識領域多項目與投資組合項目失敗的主要因素關鍵內容回顧項目的定義、特征關鍵內容回顧164單元三、研發(fā)項目啟動單元三、研發(fā)項目啟動165研發(fā)項目啟動前的準備工作了解公司的情況（文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、資源等）了解公司的企業(yè)文化了解公司的組織結構與職責明確直接領導是誰明確直接下級是誰怎樣對上級有效的匯報怎樣對下級明確的指示怎樣與各層人員有效的溝通研發(fā)項目啟動前的準備工作了解公司的情況（文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、資166ProjectCharter–

–[PMBOK?術語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（ProjectCharter）ProjectCharter––[PMBOK?術167項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART項目目標的標準Specific（明確性）SMART168項目目標示例在300萬元的預算內，根據高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2004年1月1日上市，第一年占據該市場10%的市場份額并達到盈虧平衡點，第二年占據該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。SMART項目目標示例在300萬元的預算內，根據高速公路客戶提出169項目任務書的作用任務書的作用：正式啟動項目指導項目團隊運作（項目定位、指標）任命項目組成員市場管理過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目任務書的作用任務書的作用：市場管理過程項目開發(fā)過程項目開170項目任務書的主要內容項目名稱及描述：（簡單描述項目）項目經理及被授權等級：（姓名，是否能決定預算，時間表，成員等）項目目標：（詳細描述項目將完成什么，里程碑等，目標價格、目標成本、盈虧平衡點的分析等，盡可能地包含數字）業(yè)務收益：（為什么要做這個項目）產品描述：（項目完成時將得到什么，具體化）項目團隊成員：（項目團隊中的核心成員）批準人簽名：（公司決策層簽字授權）項目任務書的主要內容項目名稱及描述：（簡單描述項目）171項目任務書、業(yè)務計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產品”，使其具有預先認同的規(guī)格與功能，項目范圍需要伴隨項目工作的開展而不斷明確與細化。項目任務書項目啟動方案階段項目業(yè)務計劃書概念階段項目業(yè)務計劃書項目合同書細化細化項目任務書、業(yè)務計劃書、合同書項目的“范圍”是指在項172演練與討論根據給定的模板完成所選定項目的項目任務書每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論根據給定的模板完成所選定項目的項目任務書173項目目標的標準項目任務書的作用項目任務書的主要內容關鍵內容回顧項目目標的標準關鍵內容回顧174本單元學習目標學習目標：掌握研發(fā)團隊的特征、發(fā)展歷程掌握項目核心小組的構成和各角色的職責掌握產品經理/項目經理的素質模型推薦讀物：《把信帶給加西亞》《西點軍校領導魂》本單元學習目標學習目標：175研發(fā)團隊工作障礙目標不明確角色和職責不明確項目的機構不健全缺乏工作的投入缺乏溝通項目經理領導工作不利項目團隊成員的流動項目團隊中的不良行為研發(fā)團隊工作障礙目標不明確176人數不多互補的技能共同的目標共同的工作方法相互依賴并共同承擔責任優(yōu)秀項目團隊特征人數不多優(yōu)秀項目團隊特征177不同組織結構的特點不同組織結構的特點178產品開發(fā)團隊中的角色不是人名，不等于職位通常是承擔一類相同活動的責任主體同樣的角色一般要求同樣技能的人來擔當1個人N個角色，1角色N個人例如：系統(tǒng)工程師、軟件開發(fā)工程師產品開發(fā)團隊中的角色不是人名，不等于職位179核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產品（項目）開發(fā)團隊核心小組的構成PDT是臨時小組PDT：Product（Pro180核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：181項目經理的能力模型了解業(yè)界相關的技術了解業(yè)務決策的影響具有溝通價值的能力具有推行流程的能力管理整個團隊強大的分析能力有效的計劃技能能夠解決不同業(yè)務部門間的分歧能夠建立良好的人際關系富有想像力，創(chuàng)造性思維了解公司的愿景和核心業(yè)務從客戶的角度考慮問題具有溝通愿景的能力幽默感很強的領導能力勇于面對變革很強的計劃技能技術知識分析和談判技能想像力個人特征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設技能談判和溝通業(yè)務知識領導能力責任感技術技能變革能力項目經理的能力模型了解業(yè)界相關的技術管理整個團隊富有想像力，182項目經理的素質特征有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者有個人魅力，使項目成員快樂而有生氣有豐富的全流程工作經驗具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時具有組織性和紀律性項目經理的素質特征有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者183項目經理的性格特征誠實、正直、熱情沉著、冷靜、果斷、反應敏捷多面手、自信、有進取心精力充沛、堅韌不拔善于溝通、善解人意項目經理的性格特征誠實、正直、熱情184項目經理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經理知識和技能培訓（內部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）項目經理的培養(yǎng)體系驅動與牽引185核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家186外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體187職能部門經理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審職能部門經理的角色及義務提供技術指導188核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權高層管理人員可以就產品作出重大戰(zhàn)略決策核心小組成員則為產品開發(fā)制定所有實施決策或戰(zhàn)術性的決策。這為公司帶來兩大益處：行政領導把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)；大多數與項目有關的決策都是由開發(fā)項目關系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權高層管理人員可以就產品作出重189核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權Sales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance核心項目小組的方法實現(xiàn)很好的授權Sales&Market190一些公司采用核心項目小組未能成功的原因職能部門與項目小組的權責劃分不清項目小組內部的角色和責任不明晰項目小組沒有得到適當的授權（授權過程缺失）項目小組成員沒有全心投入到工作中去項目小組辦事僅停留在書面上，流于形式項目小組長能力有限，同時又缺少指導一些公司采用核心項目小組未能成功的原因職能部門與項目小組的權191項目組織演變的階段項目組織演變的階段192演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后任命；分析存在哪些問題？演練與討論展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后任命；193團隊的特征、團隊的發(fā)展歷程角色的定義、核心小組法核心小組長、核心組成員、外圍小組、部門經理的角色職責核心小組長的能力模型、素質特征、培養(yǎng)方式關鍵內容回顧團隊的特征、團隊的發(fā)展歷程關鍵內容回顧194單元四、研發(fā)項目計劃制定單元四、研發(fā)項目計劃制定195本單元學習目標學習目標：產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃如何進行WBS工作任務的分解和網絡圖的繪制4級計劃體系和經驗數據庫如何制定分級分層的產品開發(fā)計劃推薦讀物：《微軟的秘密》本單元學習目標學習目標：196版本化開發(fā)與路標規(guī)劃MP3功能U盤功能拍照功能廣播功能電影功能版本二版本一版本三功能/市場時間客觀原因資源需求進度專業(yè)分工人才培養(yǎng)版本化開發(fā)與路標規(guī)劃MP3功能U盤功能拍照功能廣播功能電影功197項目計劃管理的核心過程ActivitySequence活動排序ScopePlanning范圍計劃ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制RiskManagementPlanning風險管理計劃風險管理成本管理時間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質量管理計劃質量管理CostBudgeting成本預算資料來源：項目管理知識體系指南2004年版項目計劃管理的核心過程ActivitySequenceSc198項目進度管理分為5個步驟ActivitySequence活動排序ActivityDefinition活動定義ActivityDurationEstimate活動工期估算ScheduleDevelopment進度計劃制定ProjectPlanControl項目計劃控制資料來源：項目管理指南2004年版項目進度管理分為5個步驟ActivityActivity199WBS(工作分解結構)WBS：工作分解結構（WorkBreakdownStructure）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務而構成的面向任務或產品的家族樹。WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。WBS(工作分解結構)WBS：工作分解結構（WorkBr200產品分解結構（PBS）產品分解為構件的分級結構項目計劃制定的關鍵輸入界定項目范圍，便于形成CBB計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口業(yè)務處理業(yè)務支撐GUI界面信息采集計費結算報表日志監(jiān)控負載平衡樣例產品分解結構（PBS）產品分解為構件的分級結構計費系統(tǒng)系統(tǒng)接201WBS示例WBS示例202是否完整性（產品的完整性、活動的完整性）？是否有階段里程碑或監(jiān)控點？是否落實到具體的角色？分層結構是否合理？WBS衡量標準是否完整性（產品的完整性、活動的完整性）？WBS衡量標準203估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計任命一位有經驗的人進行所負責項目的工期估計歷史數據可以作為參考估計應既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好估計原則讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計204類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法規(guī)模、工作量估計常用方法205規(guī)范化的活動與經驗數據庫規(guī)范化的活動與經驗數據庫206類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準業(yè)界估計經驗類比\比較是工期估計首要方法業(yè)界估計經驗207進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多。進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對208進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網絡圖的形式制定計劃，209向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源拆分關鍵路徑上的活動，實現(xiàn)并行管道管理，項目優(yōu)先級排序，確保重點技術開發(fā)與產品開發(fā)有效分離如何保證計劃按時完成向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源如何保證計劃按時完成210四級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數據庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（產品級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）四級計劃體系核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背211計劃制定的時機由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細化的過程，一般會在2～3個時間點制定不同階段和層次的計劃。概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目制定概念階段詳細計劃制定項目1/2級計劃制定計劃階段3/4級計劃優(yōu)化項目1/2級計劃制定項目3/4級計劃計劃制定的時機由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷概212演練與討論各組根據小組所選演練產品：列出WBS表畫出PERT圖找出關鍵路徑每個小組選派一名代表上臺發(fā)表演練與討論各組根據小組所選演練產品：213版本化開發(fā)與路標規(guī)劃項目進度管理5步驟計劃工具：WBS、PBS、權責矩陣2種計劃形式：Gantt圖、PERT圖4級計劃體系關鍵內容回顧版本化開發(fā)與路標規(guī)劃關鍵內容回顧214單元五、研發(fā)項目質量管理單元五、研發(fā)項目質量管理215本單元學習目標學習目標：掌握研發(fā)質量管理的關鍵點，實現(xiàn)在設計中構建質量掌握研發(fā)質量管理的各種方法：評審、測試、質量保證掌握產品開發(fā)中的技術評審點設置推薦讀物：《質量鑠金》本單元學習目標學習目標：216產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度質量的定義產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度質量的定義217目前研發(fā)質量管理主要問題“重視”交付質量，忽視過程質量“重視”實體交付質量，忽視文檔質量依賴后端質量檢驗，忽視前端質量引導缺少全流程質量意識項目質量責任主體錯位目前研發(fā)質量管理主要問題“重視”交付質量，忽視過程質量218全面質量管理（TQM）由費根鮑姆在1956提出費根鮑姆：“80％質量問題根源在制造過程之外”全面質量管理更強調過程管理某系統(tǒng)設備案例公司質量問題統(tǒng)計：全面質量管理（TQM）由費根鮑姆在1956提出219質量的兩個方面交付件質量系統(tǒng)質量文檔質量過程質量計劃及時完成率過程規(guī)范的符合度質量的兩個方面交付件質量220系統(tǒng)質量管理體系如：產品開發(fā)流程集成測試流程技術支持工作流程結構設計流程軟件開發(fā)流程器件選型流程培訓流程如：ITL認證計劃

ISO9000內審計劃工程質量管理計劃培訓質量管理計劃如：組織機構角色與職位

IT系統(tǒng)規(guī)章制度如：業(yè)務改進體系優(yōu)化能力提升如：引導/培訓審計/檢查結果審計質量體系審計如：度量評審評估測試系統(tǒng)質量管理體系如：產品開發(fā)流程如：ITL認證計劃如：組織機221愈早發(fā)現(xiàn)故障愈好

美國BusinessWeek雜志1990年4月號對若干典型電子產品的各階段資金投入占成本的百分比及各階段的缺陷會影響成本的百分比的統(tǒng)計結果如下表：愈早發(fā)現(xiàn)故障愈好美國BusinessWeek雜志199222四級評審體系商業(yè)決策評審產品級技術評審模塊級技術評審日常質量控制活動四級評審體系商業(yè)決策評審223技術評審為了保證技術評審的效果需要明確以下4點：何時進行評審？誰來評審？評審什么（不要陷入細節(jié)）？下什么結論（避免無結論的會議）？技術評審為了保證技術評審的效果需要明確以下4點：224技術評審的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論關注于發(fā)現(xiàn)問題，而不是堅持進度以合理的速度去花時間閱讀材料不應因為缺少時間和預算而將評審省略技術評審的原則考慮“好消息”和“壞消息”，并進行詳細討論225技術評審過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽技術評審過程評審計劃評審要素表評審材料技術評審生成PM評審報226技術評審三種結論GOGOwithriskRedirect技術評審三種結論GO227項目經理（PM）系統(tǒng)工程師（SE）評審技術專家質量保證人員（QA）評審記錄人技術評審涉及的角色項目經理（PM）技術評審涉及的角色228評審責任評審責任229評審常見問題評審常見問題230質量保證（QA）主要職責引導和培訓項目過程裁減（PHB）推行和監(jiān)督評審、審計等工作收集度量數據、進行度量分析收集體系改進建議，參與過程優(yōu)化持續(xù)質量報告反饋項目質量問題質量保證（QA）主要職責引導和培訓231項目審計RDCTI項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部顧問審計項目外人員審計外部審計內部審計項目審計RDCTI項目過程審計項目基線審計項目交付件審計外部232設計中構造質量質量保證（QA）