管理學(xué)原理第3階段測試題

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)江南大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教2013年上半年第三階段測試卷考試科目:《管理學(xué)原理》（總分100分）時間：90分鐘__________________學(xué)習(xí)中心（教學(xué)點）批次____________層次：____________專業(yè)：______________學(xué)號：_______身份證號：_________________________姓名：_________________得分：____________________階段測試題三（1）判斷題（每題2分，不答不得分，答錯倒扣2分，共10分）1、如果事先制定的計劃非常詳細(xì)周到，下屬對計劃的目的和要求很明確，那么有效的管理幅度會偏大（√）。2、控制工作就是衡量計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。（×）。3、集權(quán)可以保證決策執(zhí)行的高效率。（√）4、根據(jù)馬斯洛的需求層次論，對員工的激勵主要應(yīng)當(dāng)滿足其較高層次的需求。（×）5、領(lǐng)導(dǎo)即使做好了對下級的激勵工作，也不一定會顯著提高工作業(yè)績（√）二、單選題（每題2分，共30分）1、由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)形式是………（B）。 A職能制 B矩陣制 C事業(yè)部制 D直線—職能制2、在工業(yè)企業(yè)中，把企業(yè)劃分為研究開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等，此類劃分屬于………（C）。 A工藝過程部門化 B產(chǎn)品部門化 C職能部門化 D人數(shù)部門化3、當(dāng)決策的風(fēng)險程度較大、下屬的素質(zhì)較低時，組織的領(lǐng)導(dǎo)者一般傾向于（A）。 A集權(quán) B分權(quán) C擅權(quán) D放權(quán)4、影響管理幅度有很多因素，下面那種說法不對………（A）。A主管人員面對的是復(fù)雜問題時，幅度應(yīng)該大一些 B計劃完善程度高時，可以加大C工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少時，幅度可以大一些D組織溝通渠道暢通，可以加大5、“什么都領(lǐng)導(dǎo)說了算，還要我們干什么”反應(yīng)了過分集權(quán)的什么弊端………（D）。 A降低決策質(zhì)量 B降低組織適應(yīng)能力 C降低組織成員工作熱情D以上都對6、某公司有作業(yè)人員64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（B）。 A10人4層 B9人2層 C9人4層 D8人3層7、馬斯洛把人的需要概括為五個層次，其中第三層次是………………（C）。 A安全的需要 B權(quán)力的需要 C社交的需要 D尊重的需要8、“今年公司不可能實現(xiàn)利潤增長20%的目標(biāo)”。根據(jù)弗魯姆的期望理論，這是…（A）偏低。 A期望值 B效價 C激勵力 D成就感9、某車間工人對企業(yè)三期工程的如期完成抱無所謂的態(tài)度，因此其激勵程度非常低，這屬于以下哪個選項太低………（B）。 A期望值 B效價 C需求層次 D負(fù)強化10、某大酒店經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，客房部人員流動率明顯高于洗衣部。該經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，客房部和洗衣部的僅聘用的資格條件相同，待遇也基本相同．而工作負(fù)荷反而洗衣部較重?？头坎咳藛T流動率高的原因最有可能是：（C）A客房部員工不能勝任工作B客房部工作經(jīng)常需要加班C客房部員工沒有受到激勵D在客房部工作拿出獎金比較少11、王林個人銷售的摩托車數(shù)量和錢額比他的同事張山的多和大，但他們的獎酬水平是一樣的。去年上半年張山的銷售情況比他好，就收到一筆額外的獎酬。按公平理論，王林對他所覺察到的這種不公平情況最可能的反應(yīng)將會是什么（A）A他會認(rèn)為自己的銷售工作做得比張山好，應(yīng)該得到比張山多的獎酬B他會仍似以前那樣努力工作但要求減少自己的薪酬C：他會去問張山為什么做得不如他D他什么反應(yīng)行為都不會有，什么都不去想，因為許多單位的情況也是這樣的：干好干不好都一個樣。12、企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50％的獎金。自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除。這是哪一種強化方式（B）A．正強化B負(fù)強化C懲罰D．忽視13、當(dāng)一個企業(yè)由原來的高收益一下子落入到低收益狀態(tài)，于是職工的積極性大幅度下降，并出現(xiàn)大規(guī)模員工流失，這說明該企業(yè)最有可能在管理職能方面存在的主要問題是（D）A計劃職能B組織職能C領(lǐng)導(dǎo)職能D控制職能14、公司管理政策賦予管理者的權(quán)力是：每月不超過200元的年工資增長批準(zhǔn)權(quán)，每筆支出不超過1000元的審批權(quán)，并且年度總支出不超過2000萬元。如果超出上述標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)上級主管部門的批準(zhǔn)，在實施這種控制時，是（D）。 A強調(diào)控制的重要性 B強調(diào)控制的適時性 C強調(diào)焦點控制 D強調(diào)例外控制15、下列哪—項不屬于前饋控制的情況：（B）A獵人把瞄準(zhǔn)點定在飛奔的野兔的前方B企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品銷售不暢的情況，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)C汽車駕駛員在上坡時，為了保持—定的車速，提前踩加速器D根據(jù)蟲情預(yù)報，農(nóng)業(yè)公司做好農(nóng)藥儲備三、簡答題（每題5分，共30分）1、“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”這句話的含義是什么？答：組織在發(fā)展過程中需要不斷對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新的戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。首先，不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的轉(zhuǎn)變，從而使各個部門、各職務(wù)在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整。2、簡述管理層次及其影響因素組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。

在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。3、簡述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成：“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來自于三個方面：制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)和對組織成員的獎懲權(quán)。專長權(quán)。個人影響權(quán)。4、簡述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實現(xiàn)途徑組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：

改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。管理方格圖。是布萊克和莫頓在四分圖的基礎(chǔ)上提出的一張九等分的方格圖；以對生產(chǎn)和對職工的關(guān)心程度分別作橫、縱坐標(biāo)，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論范疇；方格圖中顯示了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。6、

簡述控制與計劃的關(guān)系。答：控制與計劃既互相區(qū)別，又緊密聯(lián)系.

1）計劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。

2)如果只編制計劃,而不對其執(zhí)行情況進行控制,計劃目標(biāo)就很難得到實現(xiàn)四、案例選擇題（30分）一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有二位精明強干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪金的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這二位年輕人增加薪金，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這二位年輕財務(wù)管理人員的薪金水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪金制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這二位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。但也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯的反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪金制度，但它是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。1這家高技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（B）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制2二位年輕人拿到了高于行業(yè)平均水平的薪金仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋（A）A公平理論B期望理論C強化理論D需要層次理論3財務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于（B）A基層管理人員B中層管理人員C高層管理人員D綜合管理人員4人事部門主管拒絕同意給財務(wù)管理人員加薪，這是行使了（C）A直線權(quán)力B參謀權(quán)力C職能權(quán)力D個人權(quán)力5公司總經(jīng)理準(zhǔn)備薪金制度的改革問題，這是一種（B）A程序性決策B非程序性決策C戰(zhàn)略決策D業(yè)務(wù)決策6由公司常務(wù)會作出決策，這是（D）A董事會決策B股東會決策C經(jīng)理層個體決策D經(jīng)理層群體決策五、案例分析題（20分）保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有較強的判斷力和自我控制力。他主張工作人員何要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同一種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到了辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的。因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專定業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)斯增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。分析：1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2、這個案例是更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？

1、作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，保羅的權(quán)力來源有兩個：一個是法定權(quán)力，即公司執(zhí)委會授予他的管理崗位權(quán)力，這使他對下屬擁有了決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎懲權(quán)；一個是他個人自身的影響力，即他本人