薪酬管理方案課件

薪酬管理方案課件案例王先生和他的妻子今天在商場購物時心情與以往大不相同，買東西也大方了許多。因為剛獲知他所在的公司最近正在進行一項新的薪酬制度改革，長期以來他在公司的表現(xiàn)不錯，這次漲工資準有他的份。他一直希望能有機會提高自己的工資收入，這樣就可以為心愛的妻子多買些禮物，也可以為家庭多添置必要的物品。（薪酬管理）案例王先生和他的妻子今天在商場購物時心情與以往大不相同，買東劉小姐最近生了一場大病，當出院時看到病歷單上大筆的醫(yī)藥費，對她的打擊甚至比病魔本身更大。正在她苦惱的時候，公司的人力資源部經(jīng)理來看望她，并向她保證：她的大部分醫(yī)療及住院治療費用將由保險公司支付，因為公司為所有的員工都提供了醫(yī)療保險，這讓劉小姐的心一下子落了地。劉小姐最近生了一場大病，當出院時看到病歷單上大筆的醫(yī)藥費，對張先生是一家小公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，他每天都是下午6點鐘以后才能到家，井感到筋疲力盡，而他的薪水卻并不高。可是他卻很快樂，因為他認為目前的工作非常有價值，而且和同事的合作十分愉快。張先生是一家小公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，他每天都是下午6點鐘以后才能到趙小姐受雇于一家大型制造公司已經(jīng)8年了。雖然她的薪酬低于她所期望的，但公司靈活的工作時間使得她能夠照顧年齡還小的孩子。她也感激公司能夠提供給她滿足其特殊需求的大部分福利方案，所以在孩子還小的時候她還不想跳槽。趙小姐受雇于一家大型制造公司已經(jīng)8年了。雖然她的薪酬低于她所同大多數(shù)員工一樣，報酬和福利本身對王先生和劉小姐很明顯是非常重要的。然而對于張先生和趙小姐，整個薪酬體系中的其他因素也很重要。這些因素包括令人愉快的工作、生活環(huán)境和工作滿足感。因為薪酬體系中包含很多成分，對績效有深遠的影響，所以搞清楚薪酬體系包括哪些內(nèi)容是非常必要的。（薪酬計劃）同大多數(shù)員工一樣，報酬和福利本身對王先生和劉小姐很明顯是非常從以上案例中可以看出，企業(yè)的薪酬管理在員工激勵方面起到非常重要的作用。是人力資源管理的重要內(nèi)容。了解薪酬管理的相關(guān)知識，井認清薪酬管理的重要性，對企業(yè)來說是非常重要的一項工作。從以上案例中可以看出，企業(yè)的薪酬管理在員工激勵方面起到非常重第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述第二節(jié)薪酬管理的內(nèi)容第三節(jié)企業(yè)薪酬制度設(shè)計第四節(jié)職位分析第五節(jié)薪酬調(diào)查第六節(jié)職位定價第七節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的修改第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述第一節(jié)薪酬概述一、全面薪酬二、薪酬的概念三、薪酬的內(nèi)容體系四、薪酬的形態(tài)體系五、薪酬體系的基本模式六、薪酬管理中的核心決策七、薪酬的功能八、與薪酬相關(guān)的幾個概念第一節(jié)薪酬概述一、全面薪酬一、全面薪酬1.全面薪酬的概念2.全面薪酬產(chǎn)生的背景一、全面薪酬1.全面薪酬的概念1.全面薪酬的概念全面薪酬是指員工為企業(yè)工作而獲得的所有工種他認為有價值的東西。從這一概念的定義我們不難看出，報酬并不等同于金錢，還包一些心理上的收益。

1.全面薪酬的概念全面薪酬是指員工為企業(yè)工作而獲得的所有工種2.全面薪酬產(chǎn)生的背景全面薪酬戰(zhàn)略”與20世紀80年代中期美國公司面臨日本企業(yè)的巨大競爭壓力的時代因素有很大關(guān)系，許多美國公司當時將70年代廣泛采用的基于職務(wù)、相對穩(wěn)定的薪酬體系轉(zhuǎn)向基于業(yè)績、相對浮動的薪酬體系；同時日益注重非貨幣報酬在員工薪酬構(gòu)成中的重要角色。2.全面薪酬產(chǎn)生的背景全面薪酬戰(zhàn)略”與20世紀80年代中期美JohnE.Tropman在一篇論文中首先提出，企業(yè)應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等各種因素作為一個整體來考慮，也就是所謂“TotalCompensation”。JohnE.Tropman在一篇論文中首先提出，企業(yè)應(yīng)該把“全面薪酬”概念的要點就在于：設(shè)計薪酬體系時，必須將物質(zhì)報酬與精神報酬有機結(jié)合起來。“全面薪酬”概念的要點就在于：二、薪酬的概念所謂薪酬，薪酬是企業(yè)根據(jù)勞動合同的規(guī)定，基于員工為企業(yè)所作出的貢獻，以及員工的工齡、知識、技能和工作表現(xiàn)等，而支付給員工的相應(yīng)回報。

薪酬本質(zhì)上可以看成是員工與企業(yè)之間的一種公平交換或交易。作為一種交換或交易，薪酬必須服從市場的交換或交易規(guī)律，符合自愿、公平的原則。否則，這種交換關(guān)系不可能長久地維持下去。

二、薪酬的概念所謂薪酬，薪酬是企業(yè)根據(jù)勞動合同的規(guī)定，基于員薪酬的分類1.經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬劃分依據(jù)：報酬是否以金錢的形式表現(xiàn)出來，或者是否能用金錢去衡量。2.內(nèi)在報酬和外在報酬劃分依據(jù)：報酬本身對工作者所產(chǎn)生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內(nèi)部的心理強化。我們可以用表6-1來理解和分析上述的兩種報酬分類方法。（薪酬管理）薪酬的分類1.經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬薪酬管理方案課件案例：雷尼爾效應(yīng)位于美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準備修建一座體育館。消息傳出后由于教授們反對，校方取消了這項計劃。原因是校方選定的位置在校園華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。（薪酬相關(guān)）為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？案例：雷尼爾效應(yīng)位于美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準備修建一座體育館原來與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授工資一般要低20%左右。很多教授們之所以愿意接受華盛頓大學(xué)較低的工資，而不到其他大學(xué)去，就是因為留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的湖泊星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高雪山之一的雷尼爾山峰。為了美好景色而犧牲更多的現(xiàn)金收入，這個選擇被人們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。原來與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授工資一般要低2顯然用全面薪酬觀點看，華盛頓大學(xué)教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環(huán)境補償?shù)?。美麗景色也是一種報酬，這就是內(nèi)在薪酬概念非常生動的一個例子。如何把全面薪酬的兩個方面有效結(jié)合起來，是今天薪酬管理的重要方面。顯然用全面薪酬觀點看，華盛頓大學(xué)教授的工資，80%是以貨幣形三、薪酬的內(nèi)容體系薪酬是一個綜合性的范疇，包括直接以現(xiàn)金支付的工資（如基本工資、績效工資、激勵工資等），以及間接以福利等形式（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等）支付的報酬。一般包括以下內(nèi)容：基本薪酬、績效薪酬、成就薪酬、綜合薪酬和其他薪酬。三、薪酬的內(nèi)容體系薪酬是一個綜合性的范疇，包括直接以現(xiàn)金支付（一）基本薪酬基本薪酬是雇主為已經(jīng)完成的工作而支付的基本現(xiàn)金報酬。它是根據(jù)工作的熟練程度以及任務(wù)的復(fù)雜程度、勞動強度、責(zé)任大小、工作環(huán)境，并考慮勞動者的學(xué)歷、資歷等因素，按照勞動者實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而支付的勞動報酬。（一）基本薪酬基本薪酬是雇主為已經(jīng)完成的工作而支付的基本現(xiàn)金（二）績效薪酬績效薪酬也稱業(yè)績掛鉤薪酬，是指將員工的薪酬與員工的工作努力程度和勞動成果直接掛鉤確定的薪酬。（二）績效薪酬績效薪酬也稱業(yè)績掛鉤薪酬，是指將員工的薪酬與員（三）成就薪酬成就薪酬是指員工在較長時間內(nèi)在組織工作中卓有成效，為組織做出重大貢獻后，組織以提高基本薪酬的形式支付的報酬。（三）成就薪酬成就薪酬是指員工在較長時間內(nèi)在組織工作中卓有成成就薪酬與績效薪酬的區(qū)別成就薪酬通常會加到基本工資上去，是對基本工資永久的增加?？冃匠晔桥c員工的現(xiàn)時表現(xiàn)和成就掛鉤，它具有一次性，一旦員工不再努力，工作業(yè)績下降，就會失去這部分獎勵，對勞動力成本沒有永久的影響?？冃匠暝谡{(diào)動員工積極性的同時，員工也會承擔(dān)一定程度的風(fēng)險，而成就薪酬不會給員工帶來收入風(fēng)險。成就薪酬與績效薪酬的區(qū)別成就薪酬通常會加到基本工資上去，是對（四）綜合薪酬有些學(xué)者把勞動分紅、員工持股或股票期權(quán)所得歸為“綜合薪酬”。因為三者實質(zhì)上都是一種長期激勵手段，都是企業(yè)和員工共同進行“利潤分享”。（四）綜合薪酬有些學(xué)者把勞動分紅、員工持股或股票期權(quán)所得歸為1.勞動分紅勞動分紅是指企業(yè)在每年年終時，從所獲得的利潤中按比例提取分紅基金，按照員工的勞動貢獻以紅利形式分配給員工個人的勞動收入。它屬于企業(yè)內(nèi)部的二次分配，不計入薪酬成本。分紅的水平直接取決于企業(yè)的年度盈利狀況，具有不確定性。1.勞動分紅勞動分紅是指企業(yè)在每年年終時，從所獲得的利潤中按2.員工持股計劃員工持股計劃具體包括股票購買計劃和股票獎勵計劃兩部分，是公司提供給員工普通股股票的整體性獎勵方法。實行員工持股，使員工不僅有按勞分配獲取勞動報酬的權(quán)利，還能獲得資本增值所帶來的利益。對于加強職工的主人翁意識，留住公司骨干人才具有十分重要的意義。2.員工持股計劃員工持股計劃具體包括股票購買計劃和股票獎勵計3.股票期權(quán)股票期權(quán)是指企業(yè)給予員工的一種權(quán)利，員工可以憑此權(quán)利在一定時間內(nèi)以一個固定的價格購買該企業(yè)一定數(shù)量的股票，到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定。同時對員工在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。該方式對員工來說是無風(fēng)險的且具有長期性激勵的意義，它擁有足夠的動力使員工更多地謀求企業(yè)的長遠利益。3.股票期權(quán)股票期權(quán)是指企業(yè)給予員工的一種權(quán)利，員工可以憑此（五）其他薪酬在薪酬構(gòu)成的內(nèi)容中，通常還包括以附加報酬或福利的形式支付給勞動者的報酬。包括免費或折價的工作餐、優(yōu)惠的住房、醫(yī)療咨詢、醫(yī)療保險、帶薪休假等。這些項目中，有的以貨幣形式支付，有的則以實物支付。（五）其他薪酬在薪酬構(gòu)成的內(nèi)容中，通常還包括以附加報酬或福利薪酬的內(nèi)容除了以上幾種構(gòu)成之外，非貨幣收益也會影響員工的行為。這些相關(guān)的薪酬形式包括：贊揚與認可、工作安全、挑戰(zhàn)性的工作和學(xué)習(xí)機會、成功地接受新挑戰(zhàn)以及與才華出眾的同事一起工作所產(chǎn)生的滿足感等。它們構(gòu)成了員工工資總收入中非常重要的一部分。薪酬的內(nèi)容除了以上幾種構(gòu)成之外，非貨幣收益也會影響員工的行為四、薪酬的形態(tài)體系目前，國際通行的薪酬體系主要有：職位/崗位薪酬體系技能/能力薪酬體系績效薪酬體系其中職位/崗位薪酬體系運用最為廣泛。四、薪酬的形態(tài)體系目前，國際通行的薪酬體系主要有：（一）職位／崗位薪酬體系職位薪酬體系首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)評價結(jié)果來賦予承擔(dān)這項工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠辍Ｂ毼恍匠牦w系最大的特點是基本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素，員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的報酬。（一）職位／崗位薪酬體系職位薪酬體系首先對職位本身的價值做出（二）技能／能力薪酬體系技能薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的廣度和深度支付薪酬的一項基本薪酬制度。它的特點是員工所獲得的薪酬是與知識、技能或能力聯(lián)系在一起的，而不是與職位聯(lián)系在一起的。（二）技能／能力薪酬體系技能薪酬體系是指組織根據(jù)員工所掌握的（三）績效薪酬體系績效薪酬體系是在正確評定業(yè)績的基礎(chǔ)上確保公司真正按業(yè)績支付報酬。所謂績效薪酬是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標的變化而變化的一種薪酬?？冃И剟钣媱澊笾驴梢苑譃閮深悾簣F隊績效獎勵和個人績效獎勵。（三）績效薪酬體系績效薪酬體系是在正確評定業(yè)績的基礎(chǔ)上確保公團隊與個人績效獎勵的優(yōu)缺點團隊績效獎勵不能有效區(qū)分團隊中業(yè)績表現(xiàn)突出和不突出的員工，因而不能有效地認可個人業(yè)績表現(xiàn)，導(dǎo)致對業(yè)績表現(xiàn)突出的員工分配不公，從而不能全面調(diào)動員工的積極性。個人績效獎勵對員工進行區(qū)分對待，能有效地調(diào)動員工的積極性。但是，它可能會削弱企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性，降低員工的合作意識，使員工因過于關(guān)注個人利益而忽視集體利益。團隊與個人績效獎勵的優(yōu)缺點團隊績效獎勵不能有效區(qū)分團隊中業(yè)績五、薪酬體系的基本模式薪酬體系主要有三種基本模式：高彈性模式高穩(wěn)定模式折中模式五、薪酬體系的基本模式薪酬體系主要有三種基本模式：（一）高彈性模式員工的薪酬主要根據(jù)近期績效決定。一般獎金和津貼所占比重較大，而福利、保險的比重則較小。在基本薪酬部分，常常實行績效薪酬、銷售提成薪酬等形式。因此，不同時期，員工薪酬起伏可能較大。這種模式具有較強的激勵功能，但是員工缺乏安全感。（一）高彈性模式員工的薪酬主要根據(jù)近期績效決定。一般獎金和津（二）高穩(wěn)定模式員工的薪酬主要取決于公司的經(jīng)營狀況，與員工個人績效的關(guān)系不太大。因此，個人收入相對比較穩(wěn)定。這種模式中，基本薪酬占主要部分，福利水平一般比較高。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況以及員工個人薪酬的一定比例發(fā)放。這種模式使員工有比較強的安全感，但是缺乏激勵性，而且公司人工成本增長較快，負擔(dān)較大。（二）高穩(wěn)定模式員工的薪酬主要取決于公司的經(jīng)營狀況，與員工個（三）折中摸式這種模式既能夠激勵員工不斷地提高績效，也具有一定的穩(wěn)定性，使員工有一種安全感，是一種比較理想的模式。需要根據(jù)公司的經(jīng)營目標、工作特點以及收益狀況，進行合理的設(shè)計。（三）折中摸式這種模式既能夠激勵員工不斷地提高績效，也具有一六、薪酬管理中的核心決策企業(yè)在薪酬管理的過程中必須作出一些重要的選擇或者是決策。主要介紹薪酬體系、薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策。六、薪酬管理中的核心決策企業(yè)在薪酬管理的過程中必須作出一些重1.薪酬體系薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。目前國際上通行的薪酬體系有三種：職位或崗位薪酬體系技能或能力薪酬體系績效薪酬體系其中以職位薪酬體系的運用最為廣泛。1.薪酬體系薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么所謂職位薪酬體系、技能薪酬體系以及績效薪酬體系，顧名思義，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工的工作業(yè)績。其中：職位薪酬體系是以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系；技能和能力薪酬體系則是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。所謂職位薪酬體系、技能薪酬體系以及績效薪酬體系，顧名思義，就2.薪酬水平薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的主要因素：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平；企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略；社會生活成本指數(shù)；在集體談判情況下的工會薪酬政策等等。2.薪酬水平薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平3.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系，它涉及到的是薪酬的內(nèi)部一致性問題。在企業(yè)總體薪酬水平一定的情況下，員工對于企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)是極為關(guān)注的。這是因為企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)實際上反映了企業(yè)對于職位重要性以及職位價值的看法。3.薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬七、薪酬的功能七、薪酬的功能1.經(jīng)濟補償和保障功能員工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，只有保證了勞動力的再生產(chǎn)，企業(yè)才能不斷進步、發(fā)展。同時，員工為提高勞動力素質(zhì)進行投資的費用和努力也需要得到回報，否則員工就不愿進行人力資本投資，沒有后繼教育和培訓(xùn)，組織和社會就難以得到可持續(xù)發(fā)展。所以，員工通過薪酬的取得，來滿足其吃、穿、用、住、行等方面的基本需要，以及娛樂、教育、培訓(xùn)和開發(fā)的需要。1.經(jīng)濟補償和保障功能2.心理激勵功能薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的員工的數(shù)量，決定企業(yè)的人力資源存量，而且還對員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作業(yè)績具有直接的影響。薪酬的激勵狀況決定了員工的勞動效率、流動率、缺勤率、工作滿意度以及對組織的歸屬感等。2.心理激勵功能薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的員工的數(shù)量，決3．自我實現(xiàn)功能有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，使薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，更為重要的是還能夠反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分挖掘和發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)其自身價值，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。3．自我實現(xiàn)功能有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，使薪酬不再僅僅是一定4．支持變革功能企業(yè)為了變得更加靈活，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速，一方面需要規(guī)劃戰(zhàn)略、重建結(jié)構(gòu)、再造流程；另一方面，還需要變革文化、建設(shè)團隊。這一切都離不開薪酬，因為薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造出與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)變革。4．支持變革功能企業(yè)為了變得更加靈活，對市場和客戶的反應(yīng)更為5．強化文化功能薪酬會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強的引導(dǎo)作用，因此，合理的和富有激勵性的薪酬以及薪酬管理會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。但是，如果企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)文化之間存在沖突，那么將導(dǎo)致原有的企業(yè)文化的破壞、瓦解，甚至崩潰。5．強化文化功能薪酬會對員工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生很強的引導(dǎo)作如，如果組織推行的是以個人為單位的可變薪酬方案(如計件工資制)，則會在組織內(nèi)部起到強化個人主義的作用，使員工崇尚獨立，注重彼此之間的相互競爭，結(jié)果導(dǎo)致傾向個人主義的文化；反之，如果薪酬的計算和發(fā)放主要以小組或團隊為單位，則會強化員工們的合作精神和團隊意識，使整個組織更具有凝聚力，從而支持團隊型的文化。事實上，許多公司的文化變革往往都伴隨著薪酬制度和薪酬政策的變革，兩者相輔相成、密不可分。如，如果組織推行的是以個人為單位的可變薪酬方案(如計件工資制八、與薪酬相關(guān)的幾個概念（一）工資與薪酬（二）實物工資、貨幣工資與實際工資（三）工資率、應(yīng)得工資與實得工資（四）絕對工資與相對工資八、與薪酬相關(guān)的幾個概念（一）工資與薪酬（一）工資與薪酬工資有廣義和狹義之分。廣義的工資包括基本工資加獎金、津貼、補貼、勞動分紅等各種形式的附加工資；狹義的工資則主要指基本工資。一般意義上講，人們常常把廣義的工資看做是與薪酬等價的。（一）工資與薪酬工資有廣義和狹義之分。（一）工資與薪酬工資一般是貨幣形式或可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的報償。薪酬則還包括一些完全非貨幣形式的報償，如終生雇傭的承諾、安全舒適的辦公條件、參與決策的機會、反映個人興趣和愛好的工作內(nèi)容等。（一）工資與薪酬工資一般是貨幣形式或可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的報償（二）實物工資、貨幣工資與實際工資實物工資是單位以實物計算和支付給勞動者的工資。貨幣工資是單位以貨幣計算和支付給勞動者的工資。實際工資則是指用貨幣工資所能購買到的商品和勞務(wù)的數(shù)量。（二）實物工資、貨幣工資與實際工資實物工資是單位以實物計算和（三）工資率、應(yīng)得工資與實得工資工資率亦稱工資標準，是按單位時間支付的工資數(shù)額。工資率可以按小時、日、周、月、年分別規(guī)定。應(yīng)得工資是單位應(yīng)支付給員工的全部貨幣性工資收入，是根據(jù)勞動者的工資率和他提供的勞動數(shù)量計算而得到的工資。（三）工資率、應(yīng)得工資與實得工資工資率亦稱工資標準，是按單位（三）工資率、應(yīng)得工資與實得工資實得工資是指員工工資收入中扣除法規(guī)規(guī)定的個人統(tǒng)一繳費項目如所得稅、社會保險金、工會會費等費用后所剩下的貨幣工資額。只有實得工資才歸員工任意使用，所以又稱為可支配工資。（三）工資率、應(yīng)得工資與實得工資實得工資是指員工工資收入中扣（四）絕對工資與相對工資絕對工資是指職工所得到的工資絕對額。在企業(yè)中絕對工資往往表現(xiàn)為員工的工資標準或工資水平。相對工資是指工資在新創(chuàng)造價值中所占的比重。（四）絕對工資與相對工資絕對工資是指職工所得到的工資絕對額。第二節(jié)企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容一、薪酬管理的概念二、薪酬管理的目標三、薪酬管理的內(nèi)容四、影響薪酬管理的因素五、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢第二節(jié)企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容一、薪酬管理的概念一、薪酬管理的概念薪酬管理，就是企業(yè)在薪酬方面的微觀管理，是企業(yè)在國家宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在員工中貫徹按勞分配原則的過程。一、薪酬管理的概念薪酬管理，就是企業(yè)在薪酬方面的微觀管理，是薪酬管理的核心問題1.如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別，即制定公平、公開、公正的薪酬制度。2.企業(yè)在總體上如何對薪酬總額進行控制并核算人力成本。3.如何進行科學(xué)的工作分析、評價、確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)。4.如何對勞動者在崗位上的勞動績效進行評估并根據(jù)績效付酬。薪酬管理的核心問題1.如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的二、薪酬管理的目標薪酬戰(zhàn)略的決定，薪酬制度的設(shè)計和管理必須圍繞企業(yè)的薪酬目標而展開，通過薪酬政策和一系列薪酬技巧最終實現(xiàn)企業(yè)的薪酬目標。二、薪酬管理的目標薪酬戰(zhàn)略的決定，薪酬制度的設(shè)計和管理必須1．吸引高素質(zhì)的人才人才的合理流動可以為組織帶來生機和活力，但頻繁的人才流失造成的損失不僅在短期內(nèi)無法彌補，甚至還會使企業(yè)面臨生存危機。薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)在外部勞動力市場招聘員工的競爭力，決定了成功招聘的可能性大小、招聘的速度以及招聘成本和其他附加費用的大小。1．吸引高素質(zhì)的人才人才的合理流動可以為組織帶來生機和活力，2.激勵員工的工作積極性“激勵”是薪酬管理的主要目標。有效的薪酬管理應(yīng)能夠激勵員工的工作積極性。薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性、工作的挑戰(zhàn)性、取得成就、得到認可、承擔(dān)責(zé)任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會等精神報酬從內(nèi)部激勵勞動者。因此，薪酬管理是一種動力管理，直接決定著員工的工作效率。實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)造性。2.激勵員工的工作積極性“激勵”是薪酬管理的主要目標。有效的3.實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調(diào)薪酬管理就是要使個人價值與企業(yè)目標更好地協(xié)調(diào)起來。企業(yè)可以通過薪酬水平的變動將企業(yè)目標和管理者意圖傳遞給員工，促使個人行為與組織行為融合，實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同，調(diào)節(jié)員工與組織、員工與員工之間的關(guān)系。此外，企業(yè)在制定和實施薪酬管理的過程中需要與員工進行充分的溝通，而制定薪酬計劃的過程本身就是一種溝通的過程，可以使員工能夠理解組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。3.實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的協(xié)調(diào)薪酬管理就是要使個人價值與企業(yè)目4.提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的薪酬管理，強調(diào)企業(yè)應(yīng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足企業(yè)對靈活性的要求，從而幫助企業(yè)更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。同時運用各種可能的具有吸引力和競爭力的薪酬方案來實現(xiàn)企業(yè)的目標，力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于企業(yè)戰(zhàn)略的支持功效。薪酬管理作為整合企業(yè)各種資源的有效手段，有助于形成企業(yè)的核心能力，因此也就成為企業(yè)的一種獨特能力，幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。4.提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)三、薪酬管理的具體內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)能否正常運行，發(fā)揮正常的功能，在很大程度上取決于薪酬管理的內(nèi)容是否實施到位。薪酬管理的內(nèi)容一般包括以下幾個方面。三、薪酬管理的具體內(nèi)容企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)能否正常運行，發(fā)揮1.選擇合理的薪酬政策企業(yè)的薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)對員工薪酬所采取的方針策略。企業(yè)的薪酬政策的主要內(nèi)容包括兩個方面：一是企業(yè)薪酬成本投入政策；二是根據(jù)企業(yè)自身情況選擇合理的薪酬制度。1.選擇合理的薪酬政策企業(yè)的薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)2.制定科學(xué)的薪酬計劃所謂薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等。企業(yè)在制定薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則：一是與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則。薪酬計劃應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營計劃相結(jié)合，應(yīng)當綜合考慮三個要素——是否能留住優(yōu)秀人才、是否符合企業(yè)的支付能力、是否有助于企業(yè)的發(fā)展目標。二是增強企業(yè)競爭力的原則。所以，企業(yè)既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化，也要從內(nèi)部管理的角度選擇和調(diào)整適合企業(yè)發(fā)展的薪酬計劃。2.制定科學(xué)的薪酬計劃所謂薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工3.控制合理的薪酬總額薪酬總額是企業(yè)掌握和控制人工成本的主要信息來源，對薪酬總額的核算和控制十分重要，需要考慮的因素包括：（1）外部公平性。企業(yè)往往通過市場薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪酬。（2）企業(yè)本身的支付能力。企業(yè)的銷售額較大，銷售業(yè)績較好，企業(yè)的支付能力較強，那么人工費用也可以相對地增加；反之，則不應(yīng)盲目增加支出。（3）員工的基本生活費也是確定合理的工資總額時需要考慮的重要因素。一般來說，薪酬水平應(yīng)該高于員工的基本生活費。3.控制合理的薪酬總額薪酬總額是企業(yè)掌握和控制人工成本的主要4.設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)中各項職位的相對價值及其實付薪酬之間的關(guān)系，也指員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)汁與調(diào)整主要包括：企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和職位工資率的確定，基本、輔助和浮動工資以及基本工資和獎勵工資的調(diào)整等。4.設(shè)計和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)中各項職位的相對5.保障日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作是對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的具體落實，直接關(guān)系到企業(yè)薪酬管理的成敗。日常薪酬管理工作具體包括：開展薪酬調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調(diào)整?，F(xiàn)在有很多高效率的組織將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)中去，在很大的程度上實現(xiàn)了自動化管理。自動化和系統(tǒng)化是確保人力資源管理部門以及人力資源專業(yè)人員減少在日常薪酬管理活動中時間耗費的主要途徑，也是發(fā)展趨勢。5.保障日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作是對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和薪四、影響薪酬管理的因素一般而言，薪酬及其體系受多種因素影響，這些因素的變化會導(dǎo)致薪酬管理模式的變化，具體來說，有以下因素：四、影響薪酬管理的因素一般而言，薪酬及其體系受多種因素影響，1.勞動差別首先是勞動者所提供的勞動量多少的不同，會影響到薪酬管理。1.勞動差別首先是勞動者所提供的勞動量多少的不同，會影響到薪2.組織的支付能力組織的支付能力就是組織所能負擔(dān)的勞動費用的限度。組織的經(jīng)濟實力主要取決于勞動生產(chǎn)率的變動、商品的銷售狀況、企業(yè)的經(jīng)濟效益等。2.組織的支付能力組織的支付能力就是組織所能負擔(dān)的勞動費用的3.組織的分配方式與結(jié)構(gòu)不同的分配方式和結(jié)構(gòu)在報償總額一定時，會直接影響薪酬水平。這主要包括員工福利、基本新酬與獎勵薪酬之間的比例關(guān)系。3.組織的分配方式與結(jié)構(gòu)不同的分配方式和結(jié)構(gòu)在報償總額一定時4.工作本身的差別員工從事的工作，在所負責(zé)任，工作環(huán)境、勞動強度、工作復(fù)雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。4.工作本身的差別員工從事的工作，在所負責(zé)任，工作環(huán)境、勞動5.員工自身的差別擔(dān)負同種工作，其薪酬也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同。5.員工自身的差別擔(dān)負同種工作，其薪酬也可因年齡、工齡、文化6.企業(yè)文化管理者對員工利益的關(guān)注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業(yè)薪酬水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向于增加個人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業(yè)文化的影響。6.企業(yè)文化管理者對員工利益的關(guān)注程度直接影響勞動報酬狀況。7.國家政策和法律政府的宏觀調(diào)控政策主要有“工效掛鉤制度”、“薪酬指導(dǎo)線制度”等形式。政府立法主要有“最低薪酬法”’，“個人收入所得稅法”等形式。政府宏觀調(diào)控政策和立法是各微觀經(jīng)濟組織確定薪酬水平的重要依據(jù)，它在很大程度上制約和影響著微現(xiàn)經(jīng)濟組織薪酬水平變動的幅度。7.國家政策和法律政府的宏觀調(diào)控政策主要有“工效掛鉤制度”、8.居民生活費用員工的正常收入至少應(yīng)能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習(xí)慣及當?shù)匚飪r水平有關(guān)。8.居民生活費用員工的正常收入至少應(yīng)能支付家庭的基本生活費用9.市場勞動力的供求狀況當市場上可供本組織使用的合格勞動力數(shù)量大于其需求時，薪酬水平下降，反之則提高。由于勞動力市場供求不斷變化，因此，薪酬水平也隨之上下起伏。9.市場勞動力的供求狀況當市場上可供本組織使用的合格勞動力數(shù)10.當?shù)赝ㄐ械氖杖胨饺藗兛偸窃谧鞲鞣N橫向比較，尤其是與當?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平作比較，同一行業(yè)在不同企業(yè)的收入不能相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。10.當?shù)赝ㄐ械氖杖胨饺藗兛偸窃谧鞲鞣N橫向比較，尤其是與當11.商會與工會的力量某一地區(qū)某一行業(yè)薪酬水平往往是商會（業(yè)主或經(jīng)理的聯(lián)合體）與工會談判的結(jié)果。商會勢力大，薪酬可能被壓低；工會勢力大，薪酬可能會提高。11.商會與工會的力量某一地區(qū)某一行業(yè)薪酬水平往往是商會（業(yè)12.生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)率理論，以追求利潤最大化為目標的企業(yè)必然要將勞動者的邊際生產(chǎn)率作為其決策薪酬水平的依據(jù)。12.生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)率理論，以追求利潤13.心理因素由于薪酬是與人的行為、人的活動緊密聯(lián)系在一起的，因此，心理因素在微觀薪酬水平?jīng)Q定中也占有重要地位。這些心理因素主要包括：現(xiàn)有的薪酬水平；人們對提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行業(yè)同類企業(yè)薪酬水平的示范效應(yīng)和攀比效應(yīng)。13.心理因素由于薪酬是與人的行為、人的活動緊密聯(lián)系在一起的五、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理的內(nèi)涵和形式都有了很大的變化，具體表現(xiàn)為以下幾個方面。五、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理一、從“人力成本概念”向“人力資本概念”轉(zhuǎn)化以往企業(yè)支付給每個人員的薪酬被看做是一種成本，即人力成本。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的員工被看成是能獲取收益的一種資源——人力資源。相應(yīng)地，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，薪酬應(yīng)不僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)被看作是一種投入，一種能帶來更多價值回報的投資，因此，企業(yè)支付給員工的薪酬應(yīng)該是一種“人力資本”，而非“人力成本”。一、從“人力成本概念”向“人力資本概念”轉(zhuǎn)化以往企業(yè)支付給每二、“以物質(zhì)報酬為主”向“全面薪酬理念”演變傳統(tǒng)企業(yè)將薪酬僅僅理解為物質(zhì)報酬。而隨著薪酬管理體系的發(fā)展，薪酬的范圍得以逐步拓展。薪酬不僅是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的報酬。二、“以物質(zhì)報酬為主”向“全面薪酬理念”演變傳統(tǒng)企業(yè)將薪酬僅三、“等級工資制”向“寬帶薪酬體系”轉(zhuǎn)變在寬帶薪酬體系中，工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間交叉的幅度增大，各個等級之間的級差增大。寬帶的薪酬體系有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。三、“等級工資制”向“寬帶薪酬體系”轉(zhuǎn)變在寬帶薪酬體系中，工四、“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”演變在“平均主義”的薪酬分配方式下，單純的高薪也無法起到激勵作用，而只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。四、“平均主義”向“薪酬與績效掛鉤”演變在“平均主義”的薪酬五、“短期激勵”向“長期激勵”演變短期性質(zhì)的報酬容易導(dǎo)致員工工作行為的短期化，從而無法有效保證企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和遠景目標的實現(xiàn)。為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍，引導(dǎo)員工將關(guān)注重點放在企業(yè)發(fā)展的長遠目標上面，近年來，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始實施長期激勵和股權(quán)激勵。五、“短期激勵”向“長期激勵”演變短期性質(zhì)的報酬容易導(dǎo)致員工六、“薪酬與個人績效掛鉤”向“薪酬

與團隊績效掛鉤”轉(zhuǎn)變以團隊為基礎(chǔ)開展項目、強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果要好。六、“薪酬與個人績效掛鉤”向“薪酬

與團隊績效掛鉤”轉(zhuǎn)變以團七、“以崗位為基礎(chǔ)”向“以人為基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工為企業(yè)實際作出的貢獻大小以及員工個人能力的提高，其薪酬制度也從原來的崗位工資制逐步向技能、能力工資制轉(zhuǎn)變，也就是從“以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系”逐步向“以人為基礎(chǔ)的薪酬體系”轉(zhuǎn)變。七、“以崗位為基礎(chǔ)”向“以人為基礎(chǔ)”轉(zhuǎn)變現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員八、“單一福利制度”向“自助式福利制度”演變員工在福利方面的偏好是因人而異，非常個性化的。為了解決這一問題，目前最常用的方法是采用自助式福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。八、“單一福利制度”向“自助式福利制度”演變員工在福利方面的九、薪酬信息日益得到重視薪酬信息包括外部信息和內(nèi)部信息兩部分。內(nèi)部信息主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。外部信息是指相同地區(qū)和行業(yè)、相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等。九、薪酬信息日益得到重視薪酬信息包括外部信息和內(nèi)部信息兩部分十、薪酬制度的逐步透明化實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。十、薪酬制度的逐步透明化實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)第三節(jié)企業(yè)薪酬制度設(shè)計一、設(shè)計薪酬方案的原則二、職位薪酬體系的設(shè)計步驟第三節(jié)企業(yè)薪酬制度設(shè)計一、設(shè)計薪酬方案的原則一、設(shè)計薪酬方案的原則一、設(shè)計薪酬方案的原則（一）公平性在企業(yè)中要根據(jù)員工貢獻大小、年齡、職務(wù)的重要性等因素計付員工薪酬，讓企業(yè)的員工有公平感，多勞多得，少勞少得，不勞不得。（一）公平性在企業(yè)中要根據(jù)員工貢獻大小、年齡、職務(wù)的重要性等（一）公平性1.外部公平外部公平是指同一行業(yè)同一地或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。2.內(nèi)部公平內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)所做的貢獻，3.員工個人公平員工個人公平是指同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，其所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比。（一）公平性1.外部公平（二）競爭性競爭性是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力。（二）競爭性競爭性是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要（三）激勵性激勵性是指在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵效果。（三）激勵性激勵性是指在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準上，適當（四）經(jīng)濟性薪酬水平的確定要考慮企業(yè)的實際承受能力的大小。（四）經(jīng)濟性薪酬水平的確定要考慮企業(yè)的實際承受能力的大小。（五）合法性合法性是指企業(yè)的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的政策與法律。（五）合法性合法性是指企業(yè)的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的政策與法律（六）安定性安定性是設(shè)計工資方案的一個主要原則之一，一般要做到以下四點：保障生活對應(yīng)職務(wù)反映能力考慮資歷（六）安定性安定性是設(shè)計工資方案的一個主要原則之一，一般要做二、職位薪酬體系的設(shè)計步驟設(shè)計職位薪酬體系時必須要按一定的科學(xué)程序來進行。一般來講，它由7個步驟構(gòu)成。二、職位薪酬體系的設(shè)計步驟設(shè)計職位薪酬體系時必須要按一定的科（一）制定本企業(yè)的薪酬原則與策略這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的總體思路，對后面的步驟起著重要的指導(dǎo)作用。這一步驟要明確本企業(yè)薪酬的原則，如：是提倡薪酬合理拉開差距，還是注重薪酬整體的平均；以及基本薪酬、獎金、福利之間應(yīng)保持一個什么樣的比例關(guān)系等等。（一）制定本企業(yè)的薪酬原則與策略這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的總體思（二）工作分析這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通過工作分析這一活動將獲得企業(yè)中所有職務(wù)的工作說明書。這些文件和材料是下一步進行職務(wù)評價的依據(jù)。（二）工作分析這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通（三）工作評價工作評價主要是找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素，并依據(jù)一定的評價方法，按每項職務(wù)對企業(yè)績效貢獻的大小，確定其具體的價值。這個環(huán)節(jié)是薪酬體系設(shè)計過程中最關(guān)鍵的一步。（三）工作評價工作評價主要是找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬因素（四）市場薪酬調(diào)查這一步要對本地區(qū)，本行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查及數(shù)據(jù)分析。（四）市場薪酬調(diào)查這一步要對本地區(qū)，本行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查（五）設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)過上面的職務(wù)評價步驟，獲得了各種職務(wù)理論上的價值后，還必須據(jù)此將其轉(zhuǎn)換成實際的薪酬，才能有使用價值。這便需要進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。（五）設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)過上面的職務(wù)評價步驟，獲得了各種職務(wù)理論（六）確定薪酬水平這一步驟企業(yè)是根據(jù)職務(wù)評價確定的薪酬結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)對應(yīng)的薪酬歸并組合成若干等級，形成一個薪酬等級系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)的薪酬范圍和具體的數(shù)值。（六）確定薪酬水平這一步驟企業(yè)是根據(jù)職務(wù)評價確定的薪酬結(jié)構(gòu)線（七）薪酬評估與控制設(shè)計企業(yè)薪酬體系的最后一個步驟是要對薪酬的成本進行評估和控制。（七）薪酬評估與控制設(shè)計企業(yè)薪酬體系的最后一個步驟是要對薪酬第四節(jié)職位分析職位分析是實施薪酬方案的關(guān)鍵一步。由于該過程中收集、總結(jié)和報告的信息將作為設(shè)計薪酬方案的重要基礎(chǔ)，因此職位分析應(yīng)詳細而精確。第四節(jié)職位分析職位分析是實施薪酬方案的關(guān)鍵一步。一、職位分析的目的職位分析的基本目的是收集薪酬決策所需的信息。信息將用于下列方面：1.通過對各種職位進行評估，確定職位等級和內(nèi)部公平體系。2.確定類似職位的類型或順序。3.調(diào)查勞動力市場上的其它機構(gòu)如何支付相同或類似職位的薪酬。4.確定用于衡量雇員履行職責(zé)情況的職位規(guī)范。一、職位分析的目的職位分析的基本目的是收集薪酬決策所需的信息二、職位分析的意義為企業(yè)貫徹按勞分配原則及公平合理地支付薪酬水平提供了可靠的保證。二、職位分析的意義為企業(yè)貫徹按勞分配原則及公平合理地支付薪酬三、職位分析過程職位分析有三個基本組成部分：1.確定職位；2.收集信息；3.編寫職位描述和職位規(guī)范。三、職位分析過程職位分析有三個基本組成部分：1.確定職位在分析一個職位之前，有必要確定機構(gòu)中都有哪些職位。一般情況下，應(yīng)首先列舉出機構(gòu)的所有職位。列舉時可采用多種方法，如可以按部門列舉、查看組織結(jié)構(gòu)圖、研究工資表、細讀人事名冊、與管理人員交談、觀察各部門的工作情況，等等。1.確定職位在分析一個職位之前，有必要確定機構(gòu)中都有哪些職職位分析的具體內(nèi)容①本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和程序，完成各項任務(wù)所需要的時間；②本崗位的名稱、工作地點，擔(dān)任本崗位職工的的職稱、職務(wù)、；③本崗位的責(zé)任；④承擔(dān)本崗位的資格、條件；職位分析的具體內(nèi)容①本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和程序，完成各⑤擔(dān)任本崗位工作所需要的體力；⑥本崗位工作的危險性；⑦本崗位的勞動強度、勞動姿勢、空間、操作的自由度；⑧本崗位使用設(shè)備、工具的復(fù)雜程度；⑨工作條件和勞動環(huán)境，如空氣流速、溫濕度、噪音、工作地照明、有毒有害氣體等。⑤擔(dān)任本崗位工作所需要的體力；2.數(shù)據(jù)收集組織中現(xiàn)存的職位一經(jīng)初步確定，就可以著手收集每一個職位的數(shù)據(jù)。職位信息的獲取方式有下列四種：①問卷；②會見；③觀察；④上述三種方式的綜合運用。2.數(shù)據(jù)收集組織中現(xiàn)存的職位一經(jīng)初步確定，就可以著手收集每3.職位描述職位描述必須具體、精確、完整，并具有可讀性。⑴需要什么內(nèi)容；⑵如何正確處理信息；⑶需要運用哪些寫作技巧。3.職位描述職位描述必須具體、精確、完整，并具有可讀性。⑴內(nèi)容一份良好的職位描述必須對職位進行明確、定義和描述職位。①明確職位。明確職位就是將機構(gòu)中的一個職位同其它職位區(qū)分開來。在明確職位時通常要用到職位名稱、職位所在的部門、科室以及職務(wù)名稱。⑴內(nèi)容一份良好的職位描述必須對職位進行明確、定義和描述職位②定義職位。定義職位通常是規(guī)定職位的基本目的或特性、它存在的原因以及它與機構(gòu)內(nèi)其它職位的關(guān)系。③描述職位。描述職位的核心是劃分職責(zé)、權(quán)限、受到的管理范圍以及職位接受監(jiān)督的種類，等等。②定義職位。定義職位通常是規(guī)定職位的基本目的或特性、它存在的⑵處理信息對收集到的信息要認真整理、分析，把一些無效信息剔除掉，保留有效信息。⑵處理信息對收集到的信息要認真整理、分析，把一些無效信息剔⑶編寫技巧①用詞要準確，避免使用模棱兩可含糊不清的詞。②使用簡短的句子。句子結(jié)構(gòu)應(yīng)簡單，避免使用復(fù)合句。應(yīng)明確地指出“何人”、“何事”、“何時”、“何地”以及“如何去做”。③詳細但不羅嗦。用來明確職責(zé)和工作內(nèi)容的句子必須精確。冗詞很容易引起混淆。Ⅳ.使用提綱格式。⑶編寫技巧①用詞要準確，避免使用模棱兩可含糊不清的詞。4.職位規(guī)范職位規(guī)范是指完成一項工作所需的特定技能和資格。職位規(guī)范通常應(yīng)確定完成一項特定工作所需的最低資格，而不是要確定理想的資格。4.職位規(guī)范職位規(guī)范是指完成一項工作所需的特定技能和資格。二、職位評估職位評估是指在機構(gòu)內(nèi)部確定一個職位相對于其它職位價值的系統(tǒng)化過程。其基本目的是建立職位之間的關(guān)系，以承認其相似性、不同性和對機構(gòu)的貢獻。二、職位評估職位評估是指在機構(gòu)內(nèi)部確定一個職位相對于其它職位第五節(jié)薪酬調(diào)查第五節(jié)薪酬調(diào)查案例：人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？在一次人力資源研討會上，A公司的人力資源經(jīng)理談到了他們公司的一件事，他說他們公司目前遇到了一個前所未有的怪現(xiàn)象：每年公司都要引進一批大學(xué)生擴充到員工隊伍當中去，剛開始還不錯。幾年下來，有好多人都已成為公司的技術(shù)專家、管理骨干，甚至有的已經(jīng)成為部門經(jīng)理。但不知什么原因，從去年開始，這些員工紛紛提出辭職，其中骨干員工居多。他們公司曾試圖想辦法去解決這個問題，但效果并不明顯，所以他想通過本次研討會能找到解決問題的辦法。聽了這位經(jīng)理的話，大家讓讓他講得再詳細一點。案例：人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？在一次人力資源研討會上A公司是一家專門生產(chǎn)竹制品的中型企業(yè)，公司所處的小鎮(zhèn)盛產(chǎn)毛竹，所以鎮(zhèn)上生產(chǎn)竹制品的企業(yè)不少，一共有５家。由于近幾年竹制品的國內(nèi)。國際市場形勢比較好，特別是用當?shù)孛裆a(chǎn)出來的竹地板，因為無污染、光潔度高、耐磨等優(yōu)點，在歐洲市場一直都處于供不應(yīng)求的狀態(tài)；再加上A公司總經(jīng)理精于經(jīng)營，幾年下來，A公司在小鎮(zhèn)上獨占鰲頭。A公司是一家專門生產(chǎn)竹制品的中型企業(yè)，公司所處的小鎮(zhèn)盛產(chǎn)毛竹隨著公司跨越式的發(fā)展，規(guī)模越來越大，公司越來越覺得人才已成為制約公司發(fā)展的第一瓶頸，好多技術(shù)問題得不到及時的解決；從國外引進的先進設(shè)備無人操作；企業(yè)接受新管理理念的速度很慢……為了增強公司發(fā)展的后動力，A公司決定通過大批引進應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和有經(jīng)驗的高級管理人才，提升公司員工的整體素質(zhì)和管理水平。隨著公司跨越式的發(fā)展，規(guī)模越來越大，公司越來越覺得人才已成為剛開始幾年，效果非常明顯，隨著大學(xué)生的加入及在高級管理人才的指導(dǎo)下逐漸成長，公司原來很多未能解決的技術(shù)問題、管理問題——得到了解決，公司的經(jīng)營也一度再創(chuàng)佳績。但從去年開始，很多大學(xué)生提出辭職，而辭職的一般都是進公司2-3年，目前已經(jīng)成為部門骨干、管理干部的中堅力量。公司人力資源部對員工的離職情況進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，從A公司離職的好多大學(xué)生其實沒有離開小鎮(zhèn)，而在為其他幾個競爭對手服務(wù)。剛開始幾年，效果非常明顯，隨著大學(xué)生的加入及在高級管理人才的為什么呢？通過分析，主要原因在于，雖然Ａ公司在小鎮(zhèn)上是老大，但A公司的薪酬水平卻并不比其他幾個小公司高；加上幾家競爭對手為了擴展市場，提高產(chǎn)量質(zhì)量和公司管理水平，給這些從Ａ公司出去的員工提供更加豐厚的待遇，所以人員流失也是情理之中的事。另外，由于近幾年Ａ公司發(fā)展較快，人員增長迅速，公司需要將利潤的絕大部分用來再投資，這樣公司的財務(wù)狀況就比較緊張，相應(yīng)地員工加薪的速度和幅度就降了下來。為什么呢？通過分析，主要原因在于，雖然Ａ公司在小鎮(zhèn)上是老大，但其他幾個小公司就不一樣，他們的發(fā)展思路是：通過提高員工薪酬水平來穩(wěn)定員工隊伍，在將公司做強、做精的基礎(chǔ)上，進一步擴大規(guī)模。這樣其他幾個公司的薪酬水平相對而言就要比A公司高一點。A公司也曾試圖去解決這個問題，但他們不知道如何去解決？利用什么方法去解決？但其他幾個小公司就不一樣，他們的發(fā)展思路是：通過提高員工薪酬一、薪酬調(diào)查的目的薪酬調(diào)查的主要目的是建立企業(yè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)市場薪酬給付水平確定企業(yè)的薪酬水平。薪酬調(diào)查的第二個目的是了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。一、薪酬調(diào)查的目的薪酬調(diào)查的主要目的是建立企業(yè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)二、薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容1.同地區(qū)薪酬調(diào)研2.同行業(yè)薪酬調(diào)研3.工資結(jié)構(gòu)調(diào)研二、薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容1.同地區(qū)薪酬調(diào)研三、薪酬調(diào)查的渠道一是通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學(xué)會，實現(xiàn)同行之間的定期的交流。二是從現(xiàn)有機構(gòu)獲取有關(guān)工資報酬資料。如政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料。三是通過用人單位發(fā)布的招聘信息來獲取。三、薪酬調(diào)查的渠道一是通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學(xué)會，實四、薪酬調(diào)查的范圍1.對于低薪或無專長的普遍工種崗位；2.對于企業(yè)所需的高薪技術(shù)人才，和行政管理崗位的復(fù)合人才；3.介于這兩者之間的中低技術(shù)人員和管理人員。四、薪酬調(diào)查的范圍1.對于低薪或無專長的普遍工種崗位；五、薪酬調(diào)查的設(shè)計有效的薪酬調(diào)查必須解決五個基本問題：1.調(diào)查哪些單位？2.調(diào)查多少個單位？3.與哪些特定的單位聯(lián)系？4.需要何種信息？5.調(diào)查將包括銀行的哪些職位？五、薪酬調(diào)查的設(shè)計有效的薪酬調(diào)查必須解決五個基本問題：1.調(diào)查那些單位薪酬調(diào)查的范圍必須將與銀行進行人才競爭的其它類型的機構(gòu)也包括在內(nèi)。將勞動力市場上的競爭者分為三種類型。第一部分是直接競爭者。第二部分是間接競爭對手。第三部分包括的單位并不與銀行在業(yè)務(wù)上進行競爭，但它們招聘的人才卻與銀行相同。1.調(diào)查那些單位薪酬調(diào)查的范圍必須將與銀行進行人才競爭的其2.調(diào)查多少個單位薪酬調(diào)查采用的是判斷抽樣，即調(diào)查者根據(jù)自己的主觀判斷選取最適當?shù)难芯繉ο蠼M成樣本進行調(diào)查。在確定樣本數(shù)量時必須考慮回收率和有效率的問題。2.調(diào)查多少個單位薪酬調(diào)查采用的是判斷抽樣，即調(diào)查者根據(jù)自己2.調(diào)查多少個單位2.調(diào)查多少個單位3.與哪些特定的單位聯(lián)系在選擇調(diào)查單位時，需考慮以下因素：①機構(gòu)規(guī)模②行業(yè)可比性③類似的職位④地點⑤與其它機構(gòu)的聯(lián)系。3.與哪些特定的單位聯(lián)系在選擇調(diào)查單位時，需考慮以下因素：4.需要何種信息薪酬調(diào)查既可采用簡單問題提問法（如關(guān)于職位薪酬的最低、最高水平），也可采用十分復(fù)雜的多頁問卷（如，詳細詢問各種薪酬數(shù)據(jù)以及有關(guān)薪酬的具體做法）。4.需要何種信息薪酬調(diào)查既可采用簡單問題提問法（如關(guān)于職位薪5.調(diào)查將包括銀行的哪些職位在設(shè)計薪酬調(diào)查時，還應(yīng)確定需要調(diào)查的具體職位。這是需要解決的最后一個問題。獲取銀行所有職位的薪酬數(shù)據(jù)既不現(xiàn)實，也無必要，因為精選出一小部分“關(guān)鍵職位”就可以有效地代表一個機構(gòu)的所有職位。5.調(diào)查將包括銀行的哪些職位在設(shè)計薪酬調(diào)查時，還應(yīng)確定需要調(diào)六、調(diào)查的過程調(diào)查設(shè)計完成之后，就必須考慮如何進行調(diào)查，以及為確保足夠的回收率應(yīng)采取哪些措施。1.調(diào)查方法2.確保充分的回收率六、調(diào)查的過程調(diào)查設(shè)計完成之后，就必須考慮如何進行調(diào)查，以及1.調(diào)查方法⑴電話⑵當面采訪⑶郵遞問卷⑷前面三項的某種組合1.調(diào)查方法⑴電話2.確保充分的回收率⑴提供調(diào)查小結(jié)⑵保密性2.確保充分的回收率⑴提供調(diào)查小結(jié)七、薪酬調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用1.公平地反映市場現(xiàn)行的薪酬水平；2.可以為所有職位訂立起薪點；3.顯示出不同職級之間的薪酬差異；4.比較公司現(xiàn)行的薪酬與市場的差異；5.薪酬調(diào)查結(jié)果可作為調(diào)整公司薪酬水平的依據(jù)，增加對外的競爭能力；6.可以清楚地將調(diào)查結(jié)果向員工及工會解釋，說明公司的薪酬政策是合理的。七、薪酬調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用1.公平地反映市場現(xiàn)行的薪酬水平；第六節(jié)職位定價：薪酬結(jié)構(gòu)的制訂職位定價是指確定職位薪酬的過程。一、制訂薪酬政策準則二、建立市場和銀行薪酬直線圖三、劃分職位類型四、確定薪酬范圍五、解決“過高或過低”薪酬問題六、制訂加薪方針準則第六節(jié)職位定價：薪酬結(jié)構(gòu)的制訂職位定價是指確定職位薪酬的

一、制訂薪酬政策準則薪酬政策準則是指單位根據(jù)勞動力市場的薪酬水平制訂出內(nèi)部薪酬所采用的策略。對于薪酬水平，一個單位有四種選擇：1.順應(yīng)市場2.領(lǐng)導(dǎo)市場3.落后于市場4.組合型一、制訂薪酬政策準則薪酬政策準則是指單位根據(jù)勞動力市場的1.順應(yīng)市場與市場薪酬水平保持一致。這是大多數(shù)單位最為常用的政策。1.順應(yīng)市場與市場薪酬水平保持一致。這是大多數(shù)單位最為常用的2.領(lǐng)導(dǎo)市場內(nèi)部薪酬水平高于市場的平均薪酬水平。選擇領(lǐng)導(dǎo)市場薪酬水平政策的原因⑴為了保證有充足的職位應(yīng)聘人員；⑵為了提高招聘到高素質(zhì)職員的可能性；⑶減少職員的更替率；⑷提高職員的工作效率；2.領(lǐng)導(dǎo)市場內(nèi)部薪酬水平高于市場的平均薪酬水平。3.落后于市場薪酬水平低于市場平均薪酬水平。低工資必然會帶來消極的后果：⑴影響人才的招聘；⑵造成較高的員工離職率；⑶導(dǎo)致員工較差的工作表現(xiàn)；⑷員工對單位的失望感?！奥浜笥谑袌觥钡男匠攴结樤谟行┣闆r下比較適用:如稱職的應(yīng)聘人員過剩、單位盈利能力下降，等等。3.落后于市場薪酬水平低于市場平均薪酬水平。4.組合型最后的一種選擇即是采用“順應(yīng)市場”，“順導(dǎo)市場”和“落后于市場”三種選擇的組合。當薪酬結(jié)構(gòu)的各個部分受到不同因素的影響時，一般采用這種政策。以下舉例說明這種政策的適用情況。4.組合型最后的一種選擇即是采用“順應(yīng)市場”，“順導(dǎo)市場”和4.組合型

我們假定一個單位正面臨著以下情況：⑴有充分的人員應(yīng)聘不要求工作經(jīng)驗的低級職位；⑵中級職位（如高級財務(wù)人員、秘書）缺乏稱職的應(yīng)聘者；⑶許多中高級職位由長期的固定職員擔(dān)當。4.組合型我們假定一個單位正面臨著以下情況：4.組合型首先，對于后備人員充足的低級職位可采用低于市場均價的政策。其次，對于難以招聘到稱職人員的中級職位，應(yīng)開出至少與市場均價水平相等的價格。再次，對于中高級職位的在職人員應(yīng)支付高于市場均價的薪酬，以保證他們對自己的職位感到滿意，并作為對他們忠于公司、長期奉獻的一種表彰。4.組合型首先，對于后備人員充足的低級職位可采用低于市場均價二、建立市場和銀行薪酬直線圖職位定價的第二個步驟是建立趨勢直線圖，用來直觀地說明勞動力市場上各種關(guān)鍵職位的薪酬遞增情況，以及銀行內(nèi)部的實際遞增情況。進行這種分析的目的是以圖解的方式將銀行與勞動力市場的薪酬結(jié)構(gòu)進行對比。二、建立市場和銀行薪酬直線圖職位定價的第二個步驟是建立趨勢直二、建立市場和銀行薪酬直線圖我們的分析將以下表中的原始數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。從表中可以看出，銀行已對各個職位作了評估，并給出了分值；同時，對勞動力市場也完成了25種關(guān)鍵職位的市場調(diào)查。每一種關(guān)鍵職位后面均列出了市場平均薪酬、銀行平均薪酬以及職位評估分值。二、建立市場和銀行薪酬直線圖我們的分析將以下表中的原始數(shù)據(jù)為薪酬管理方案課件二、建立市場和銀行薪酬直線圖數(shù)據(jù)分析的第一步是建立市場調(diào)查薪酬與銀行評估分值之間的散布圖。如圖6-1所示。二、建立市場和銀行薪酬直線圖數(shù)據(jù)分析的第一步是建立市場調(diào)查薪薪酬管理方案課件二、建立市場和銀行薪酬直線圖第二步是根據(jù)散布圖中的數(shù)據(jù)繪制出一條趨勢線。如圖6-2所示。二、建立市場和銀行薪酬直線圖第二步是根據(jù)散布圖中的數(shù)據(jù)繪制出薪酬管理方案課件二、建立市場和銀行薪酬直線圖根據(jù)銀行薪酬數(shù)據(jù)以及職位評估分值重復(fù)上述兩個步驟。所得出的散布圖和趨勢線如圖表6-3所示。二、建立市場和銀行薪酬直線圖根據(jù)銀行薪酬數(shù)據(jù)以及職位評估分值薪酬管理方案課件二、建立市場和銀行薪酬直線圖通過以上分析，我們已大致了解了勞動力市場以及銀行內(nèi)部的薪酬遞增情況。下面的工作就是將市場趨勢線同銀行趨勢線進行對比。對比結(jié)果如圖6-4所示。通過兩條趨勢線的對比，我們可清晰地看出銀行薪酬結(jié)構(gòu)中的各個層次均低于市場水平。兩者之間的差距隨著職位的增高而逐漸增大。二、建立市場和銀行薪酬直線圖通過以上分析，我們已大致了解了勞薪酬管理方案課件二、建立市場和銀行薪酬直線圖現(xiàn)在，這家銀行應(yīng)當根據(jù)勞動力市場的實際情形來評估自身的薪酬政策準則。根據(jù)圖7-4可明顯地看出，如果這家銀行的既定政策是“領(lǐng)導(dǎo)市場”或者“順應(yīng)市場”。該銀行的薪酬水平應(yīng)按照所制訂的薪酬制度予以上調(diào)。如果這家銀行的政策是“落后于市場”?？磳嶋H落后水平是否同預(yù)期相一致。如果一致，無需再做調(diào)整，如不一致，還需做進一步的調(diào)整。二、建立市場和銀行薪酬直線圖現(xiàn)在，這家銀行應(yīng)當根據(jù)勞動力市場三、劃分職位類型劃分職位類型是指在職位評估過程中將難度或重要性大致相當?shù)穆毼粴w于一類。薪酬結(jié)構(gòu)為何普遍進行職位劃分？三、劃分職位類型劃分職位類型是指在職位評估過程中將難度或重要三、劃分職位類型首先，對10多個職位類型定價要比對五六十個單個職位進行定價要簡便得多。其次，就管理方面而言，職位類型同單個職位相比不但容易，而且能夠節(jié)省費用。如果采用單個職位定價方法，那么即便工作量或職責(zé)稍微發(fā)生了變化，就必須變動薪酬數(shù)量。第三，很多職位在本質(zhì)上非常相近，并且聯(lián)系緊密。如果要根據(jù)某些具體的條條框框?qū)λ鼈冞M行區(qū)分的話，則有極大的難度。進行職位劃分之后，就可徹底避免這些問題。三、劃分職位類型首先，對10多個職位類型定價要比對五六十個單三、劃分職位類型1.自然分類2.行業(yè)習(xí)慣三、劃分職位類型1.自然分類1.自然分類一般情況下，根據(jù)薪酬的散布圖和職位評估分值，我們就可以識別出職位的自然分類。例如，通過圖6-5“市場薪酬與職位評估分值”，我們可以看出七個潛在的自然分類：一個在0－200分之間，另一個在200－400分之間，等等。1.自然分類一般情況下，根據(jù)薪酬的散布圖和職位評估分值，我薪酬管理方案課件2.行業(yè)習(xí)慣職位類型數(shù)量是否適當要考慮的另外一個因素是行業(yè)習(xí)慣。對于規(guī)模相當?shù)钠渌y行，類似薪酬結(jié)構(gòu)中采用多少職位類型？可作參考。2.行業(yè)習(xí)慣職位類型數(shù)量是否適當要考慮的另外一個因素是行業(yè)四、確定薪酬范圍薪酬范圍是指某個職位類型的最高與最低薪酬之間的范圍。該范圍反映了某個職位對于單位的價值。確定薪酬范圍時要考慮兩個方面的因素：①勞動力市場上的現(xiàn)狀；②單位的內(nèi)部需要和要求。四、確定薪酬范圍薪酬范圍是指某個職位類型的最高與最低薪酬之間四、確定薪酬范圍在對薪酬進行市場調(diào)查時，除了收集平均薪酬之外，還應(yīng)收集有關(guān)關(guān)鍵職位最高／最低薪酬的信息。依據(jù)最高、最低薪酬數(shù)據(jù)，單位能夠確定出市場的最高、最低薪酬水平，以及平均薪酬水平。通過這三種薪酬直線的對比，我們可大致了解到市場上的薪酬水平。四、確定薪酬范圍在對薪酬進行市場調(diào)查時，除了收集平均薪酬之外四、確定薪酬范圍圖6-6大致表明了這三種薪酬直線的情況。將職位類型添加在市場薪酬直線圖上，如圖74-7所示。各個職位的高、低和平均薪酬直線同中值的交叉點說明了勞動力市場上各個職位類型的最高、最低和平均薪酬。四、確定薪酬范圍圖6-6大致表明了這三種薪酬直線的情況。薪酬管理方案課件薪酬管理方案課件五、解決“過高或過低”薪酬問題“過高或過低”薪酬問題是指當前支付給職員的薪酬不在相應(yīng)職位類型的薪酬范圍之內(nèi)。目前的薪酬可能高于薪酬范圍的上限，或者低于薪酬范圍的下限。五、解決“過高或過低”薪酬問題“過高或過低”薪酬問題是指當前案例某企業(yè)銷售部的一名司機，是位老職工，有十幾年工齡。由于企業(yè)原來薪酬分配制度的不合理，造成該職工的收入遠遠高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進行薪酬調(diào)整，按崗位評價結(jié)果確定崗位工資，司機崗的工資也按市場價來確定，在薪酬測算時，怎樣分析處理這位老司機的薪酬？案例某企業(yè)銷售部的一名司機，是位老職工，有十幾年工齡。由于企1.領(lǐng)取過高薪酬的職員一般可采用三種解決方法：⑴將職員晉升到較高職位；⑵目前的薪酬保持不變，并等待整個薪酬結(jié)構(gòu)的不斷遞增，直到該職員的薪酬符合職位類型的確定范圍為止；⑶降低薪酬。1.領(lǐng)取過高薪酬的職員一般可采用三種解決方法：2.領(lǐng)取過低薪酬的職員對于那些領(lǐng)取的薪酬低于相應(yīng)薪酬范圍下限的職員，有兩種解決辦法：⑴立即將薪酬調(diào)整到下限水平；⑵將薪酬逐步調(diào)整到下限水平。2.領(lǐng)取過低薪酬的職員對于那些領(lǐng)取的薪酬低于相應(yīng)薪酬范圍下六、制訂加薪準則薪酬結(jié)構(gòu)定價的最后一個步驟就是加薪準則的制訂，以作為對職員的獎勵。1.定期逐步加薪；2.基于工作業(yè)績的加薪。六、制訂加薪準則薪酬結(jié)構(gòu)定價的最后一個步驟就是加薪準則的制訂1.定期逐步加薪每隔一個固定周期（一般為1-2年）加薪一次。職員的任期時間越長，他所得到的薪酬也就越高。逐步加薪的薪酬增加幅度是固定的。1.定期逐步加薪每隔一個固定周期（一般為1-2年）加薪一次。2.基于工作業(yè)績的加薪基于工作業(yè)績的加薪就是根據(jù)各個員工的具體表現(xiàn)進行薪酬調(diào)整。這種方法所依據(jù)的原理就是“表現(xiàn)越好，加薪越多”。換句話說，加薪是依照職位貢獻的大小，而不是簡單地依照任職資歷。2.基于工作業(yè)績的加薪基于工作業(yè)績的加薪就是根據(jù)各個員工的具

第七節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的修改一、修改的需求二、何時進行修改三、如何修改第七節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的修改一、修改的需求一、修改的需求薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)定期調(diào)整，其原因如下：1.勞動力的供求情況；2.通貨膨脹；3.機構(gòu)支付薪酬的能力；4.機構(gòu)的競爭地位。一、修改的需求薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)定期調(diào)整，其原因如下：1.勞動力的供求情況勞動力市場始終處于變化之中，擁有某種技能的人員供求量也時刻不停地變化著。因此，只有定期修改薪酬結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)人力資源的供求變化。1.勞動力的供求情況勞動力市場始終處于變化之中，擁有某種技能2.通貨膨脹各種商品的價格，其中就包括人力資源價格。通貨膨脹的壓力迫使單位定期上調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)。2.通貨膨脹各種商品的價格，其中就包括人力資源價格。（3）機構(gòu)支付薪酬的能力單位支付薪酬的能力也是促成修改薪酬結(jié)構(gòu)的一個因素。在機構(gòu)經(jīng)營狀況惡化期間，支付能力很可能成為下調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)的一個重要原因。（3）機構(gòu)支付薪酬的能力單位支付薪酬的能力也是促成修改薪酬結(jié)（4）單位的競爭地位單位的競爭地位也可能要求對薪酬結(jié)構(gòu)進行修改。為了在日趨激烈的市場競爭中保持較高的服務(wù)水準，機構(gòu)就必須調(diào)高其薪酬水平，以吸引技能更高的人員，從而使自己的服務(wù)水準同競爭對手保持同一水平，甚至高于對手。（4）單位的競爭地位單位的競爭地位也可能要求對薪酬結(jié)構(gòu)進行修二、何時進行修改根據(jù)對勞動力市場的年度審查，單位可以將其本身的薪酬結(jié)構(gòu)與市場進行比較。如果市場情形與既定的薪酬政策之間存在著較大的差異時，那么就到了該修改的時候了。二、何時進行修改根據(jù)對勞動力市場的年度審查，單位可以將其本身二、何時進行修改在大多數(shù)情況下，為保持薪酬結(jié)構(gòu)的可行性，應(yīng)該對薪酬結(jié)構(gòu)每年調(diào)整一次。二、何時進行修改在大多數(shù)情況下，為保持薪酬結(jié)構(gòu)的可行性，應(yīng)該三、如何修改一旦出現(xiàn)修改的需求，那么根據(jù)以前的成功經(jīng)驗，我們應(yīng)當“浮動該結(jié)構(gòu)”。對所有職位類型的最低及最高薪酬進行同等程度的調(diào)整，從而使各個職位類型之間的關(guān)系仍保持原樣。三、如何修改一旦出現(xiàn)修改的需求，那么根據(jù)以前的成功經(jīng)驗，我們薪酬管理方案課件案例王先生和他的妻子今天在商場購物時心情與以往大不相同，買東西也大方了許多。因為剛獲知他所在的公司最近正在進行一項新的薪酬制度改革，長期以來他在公司的表現(xiàn)不錯，這次漲工資準有他的份。他一直希望能有機會提高自己的工資收入，這樣就可以為心愛的妻子多買些禮物，也可以為家庭多添置必要的物品。（薪酬管理）案例王先生和他的妻子今天在商場購物時心情與以往大不相同，買東劉小姐最近生了一場大病，當出院時看到病歷單上大筆的醫(yī)藥費，對她的打擊甚至比病魔本身更大。正在她苦惱的時候，公司的人力資源部經(jīng)理來看望她，并向她保證：她的大部分醫(yī)療及住院治療費用將由保險公司支付，因為公司為所有的員工都提供了醫(yī)療保險，這讓劉小姐的心一下子落了地。劉小姐最近生了一場大病，當出院時看到病歷單上大筆的醫(yī)藥費，對張先生是一家小公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，他每天都是下午6點鐘以后才能到家，井感到筋疲力盡，而他的薪水卻并不高?？墒撬麉s很快樂，因為他認為目前的工作非常有價值，而且和同事的合作十分愉快。張先生是一家小公司的行政領(lǐng)導(dǎo)，他每天都是下午6點鐘以后才能到趙小姐受雇于一家大型制造公司已經(jīng)8年了。雖然她的薪酬低于她所期望的，但公司靈活的工作時間使得她能夠照顧年齡還小的孩子。她也感激公司能夠提供給她滿足其特殊需求的大部分福利方案，所以在孩子還小的時候她還不想跳槽。趙小姐受雇于一家大型制造公司已經(jīng)8年了。雖然她的薪酬低于她所同大多數(shù)員工一樣，報酬和福利本身對王先生和劉小姐很明顯是非常重要的。然而對于張先生和趙小姐，整個薪酬體系中的其他因素也很重要。這些因素包括令人愉快的工作、生活環(huán)境和工作滿足感。因為薪酬體系中包含很多成分，對績效有深遠的影響，所以搞清楚薪酬體系包括哪些內(nèi)容是非常必要的。（薪酬計劃）同大多數(shù)員工一樣，報酬和福利本身對王先生和劉小姐很明顯是非常從以上案例中可以看出，企業(yè)的薪酬管理在員工激勵方面起到非常重要的作用。是人力資源管理的重要內(nèi)容。了解薪酬管理的相關(guān)知識，井認清薪酬管理的重要性，對企業(yè)來說是非常重要的一項工作。從以上案例中可以看出，企業(yè)的薪酬管理在員工激勵方面起到非常重第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述第二節(jié)薪酬管理的內(nèi)容第三節(jié)企業(yè)薪酬制度設(shè)計第四節(jié)職位分析第五節(jié)薪酬調(diào)查第六節(jié)職位定價第七節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)的修改第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬概述第一節(jié)薪酬概述一、全面薪酬二、薪酬的概念三、薪酬的內(nèi)容體系四、薪酬的形態(tài)體系五、薪酬體系的基本模式六、薪酬管理中的核心決策七、薪酬的功能八、與薪酬相關(guān)的幾個概念第一節(jié)薪酬概述一、全面薪酬一、全面薪酬1.全面薪酬的概念2.全面薪酬產(chǎn)生的背景一、全面薪酬1.全面薪酬的概念1.全面薪酬的概念全面薪酬是指員工為企業(yè)工作而獲得的所有工種他認為有價值的東西。從這一概念的定義我們不難看出，報酬并不等同于金錢，還包一些心理上的收益。

1.全面薪酬的概念全面薪酬是指員工為企業(yè)工作而獲得的所有工種2.全面薪酬產(chǎn)生的背景全面薪酬戰(zhàn)略”與20世紀80年代中期美國公司面臨日本企業(yè)的巨大競爭壓力的時代因素有很大關(guān)系，許多美國公司當時將70年代廣泛采用的基于職務(wù)、相對穩(wěn)定的薪酬體系轉(zhuǎn)向基于業(yè)績、相對浮動的薪酬體系；同時日益注重非貨幣報酬在員工薪酬構(gòu)成中的重要角色。2.全面薪酬產(chǎn)生的背景全面薪酬戰(zhàn)略”與20世紀80年代中期美JohnE.Tropman在一篇論文中首先提出，企業(yè)應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等各種因素作為一個整體來考慮，也就是所謂“TotalCompensation”。JohnE.Tropman在一篇論文中首先提出，企業(yè)應(yīng)該把“全面薪酬”概念的要點就在于：設(shè)計薪酬體系時，必須將物質(zhì)報酬與精神報酬有機結(jié)合起來?！叭嫘匠辍备拍畹囊c就在于：二、薪酬的概念所謂薪酬，薪酬是企業(yè)根據(jù)勞動合同的規(guī)定，基于員工為企業(yè)所作出的貢獻，以及員工的工齡、知識、技能和工作表現(xiàn)等，而支付給員工的相應(yīng)回報。

薪酬本質(zhì)上可以看成是員工與企業(yè)之間的一種公平交換或交易。作為一種交換或交易，薪酬必須服從市場的交換或交易規(guī)律，符合自愿、公平的原則。否則，這