企業(yè)培訓與人力資源開發(fā)

企業(yè)培訓與人力資源開發(fā)1第一頁，共三十六頁。培訓的意念培訓＝教育？學習的機構：學校、培訓中心、進修組織。2第二頁，共三十六頁。

員工培訓與開發(fā)

區(qū)別：1、培訓時間較短，開發(fā)時間較長；2、培訓階段性較清晰，開發(fā)階段性較模糊；3、培訓的內(nèi)涵較??；開發(fā)的內(nèi)涵較大。3第三頁，共三十六頁。定義：培訓與開發(fā)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對企業(yè)目標的貢獻，企業(yè)所作的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。4第四頁，共三十六頁。培訓與開發(fā)的角色分析企業(yè)中參與培訓與開發(fā)的角色主要有四種：最高領導層人力資源部職能部門員工5第五頁，共三十六頁。商業(yè)組織培訓的定位？企業(yè)培訓中心設立的原則：1、針對企業(yè)的發(fā)展來提高員工的相關能力；2、針對不同的崗位才干要求設計培訓活動；3、協(xié)助員工實踐所學，提高生產(chǎn)力和動手能力；4、準確評估培訓成效，改善培訓活動的內(nèi)容及執(zhí)行過程；5、應用投入產(chǎn)出的觀念，提高培訓活動的效益。6第六頁，共三十六頁。如何評估培訓效果？－－競爭力是否提高？為此要尋找到影響競爭力的因素！7第七頁，共三十六頁。培訓原則層次化根據(jù)每一層次的工作性質(zhì)、特點，應具備的知識、技能、態(tài)度、工作技巧等進行培訓。標準化統(tǒng)一的授課提綱，統(tǒng)一的教材、統(tǒng)一的考核標準。系列化按員工工作的深淺程度、寬廣程度編排系列進行培訓。電器化利用視聽設備及教材，以求得更好的培訓效果。8第八頁，共三十六頁。培訓目標9第九頁，共三十六頁。10第十頁，共三十六頁。系統(tǒng)化培訓模式情況分析需要確定組織工作目標設置個人計劃擬定進行及總結11第十一頁，共三十六頁。培訓需要調(diào)查－－針對工作能力

例如：保險公司的外勤人員的培訓－－代表公司，需了解保險條款，設計方案，表達方案······－－先定義工作的要求，按要求進行有計劃的培訓12第十二頁，共三十六頁。培訓需求整體評估模式1、工作績效問題的界定2、工作績效問題的分析3、最佳解決方案的選擇4、實施及評估培訓＝教育個人能力＝工作能力13第十三頁，共三十六頁。工作績效問題的界定所謂問題，是指目前的狀態(tài)與目標（標準）的差距。從哪里了解問題的存在？－－癥候從哪里了解癥候？工作記錄、績效考核、意外事故、投訴、新政策推出、工作標準的變動等。對可衡量的工作，可以用PIP值：個人的生產(chǎn)量PIP＝全體生產(chǎn)量的平均14第十四頁，共三十六頁。工作績效問題的分析透過公司的記錄、報告、問卷等方法來分析問題；環(huán)境系統(tǒng)：資源、工作組織體系等；例如－－激勵系統(tǒng)中的報酬系統(tǒng)，有取巧型、多做多錯型、能者多勞型三種缺陷。工作者系統(tǒng)：工作價值、工作枯燥、工作能力等。15第十五頁，共三十六頁。任務和技能分析

－－各種培訓需求分析的適用場合引進新技術（如：新的管理信息系統(tǒng)）增設新的職位重新定義工作職責班組交叉培訓16第十六頁，共三十六頁。攻關小組協(xié)同分析

－－各種培訓需求分析的適用場合解決機構問題實施新的項目、合同，或推出新的產(chǎn)品17第十七頁，共三十六頁。重大事件分析

－－各種培訓需求分析的適用場合考察生產(chǎn)過程和企業(yè)活動情況以及發(fā)現(xiàn)潛在的培訓需求在作出改變后觀察效果18第十八頁，共三十六頁。業(yè)績分析

－－各種培訓需求分析的適用場合檢查業(yè)績審核培訓需求19第十九頁，共三十六頁。預計培訓需求分析

－－各種培訓需求分析的適用場合考察生產(chǎn)過程和企業(yè)活動關注生產(chǎn)安全問題20第二十頁，共三十六頁。培訓成效的評估反應層次：受學員歡迎的程度；學習層次：評估學員的學習程度；行為層次：學完以后，學員工作行為是否作出適當改變；成效層次：培訓為企業(yè)帶來多少實質(zhì)的效益。21第二十一頁，共三十六頁。學習與應用的鴻溝

培訓成果工作表現(xiàn)權力不足時間不合適上司不支持資源不足動機不高工作纏身22第二十二頁，共三十六頁。培訓的三種形式課堂培訓員工自學在職培訓23第二十三頁，共三十六頁。在職培訓在職培訓，主要指中層及基層管理人員或資深員工，利用工作的真實情況，按深淺程度，一步一步安排新員工嘗試工作中的不同階段，然后馬上檢查學習成效，隨之而給予進一步指導，讓員工在實際工作中鍛煉和不斷改進。但員工完成一個階段后，管理人員便引導他進入下一個階段。24第二十四頁，共三十六頁。一般而言，在職培訓是由一個人指導另一個人，將一件工作分拆成細小的部分，按部就班地逐步地完成每一個小部分，經(jīng)檢查符合工作標準后，才開始學習另一件工作。

25第二十五頁，共三十六頁。為什么在職培訓效果顯著1、使用真實的工作來學習，理論與實踐同時進行。2、學習完成后，立即檢查成效。3、未學會一個部分，不能進展至另一個部分。4、員工有疑難可及時發(fā)問。5、指導人員提供的所有答案及指示，都與實際工作有關。6、員工即時得到表現(xiàn)反饋，不用等候較長時間。7、學習與工作同時進行，學習成本因而降低。8、如有突發(fā)情況出現(xiàn)，指導人員可立即親身處理。9、指導人員與員工在學習過程中不斷接觸，促進了雙方的溝通。10、指導人員要為員工的學習情況負全責，不能推卸責任。

26第二十六頁，共三十六頁。成人學習原理1、

成人需要知道為什么要學習；2、

成人是通過干而學的；3、

成人如果察覺有實際需要，會更加愿意學習；4、

成人對訓練的適用性最關注，想即學即用；5、

成人是通過與原有知識的聯(lián)系、比較來學習的；6、成人喜歡被重視，因此偏愛在非正式的環(huán)境中進行培訓；7、成人喜歡在學習過程中負擔起相當?shù)呢熑危瑥亩杏X自己有貢獻；8、

年長的成人較易疲倦；9、成人喜歡有機會表達意見及依照自己的進度去學習；10、成人對事物會有自己一套看法，在接受新事物時會采取謹慎態(tài)度。27第二十七頁，共三十六頁。督導管理人員須完成的工作1、

從上級處了解企業(yè)的目標2、制定工作計劃3、向下屬提出工作要求4、安排下屬工作5、供應有關的資源6、定下明確工作標準7、觀察下屬工作過程8、收集與記錄生產(chǎn)和服務資料28第二十八頁，共三十六頁。9、為下屬提供解決問題建議10、示范較難的解決問題方法11、檢查工作成績12、留意員工情緒、促進人際關系13、向上級匯報工作情況14、向下屬反饋工作表現(xiàn)15、提供改善意見、承認良好表現(xiàn)、了解問題所在16、制定改善工作表現(xiàn)的跟進計劃29第二十九頁，共三十六頁。督導管理人員工作目標督導管理人員的工作目標是執(zhí)行中層管理人員對高層的承諾。例如中層管理人員的目標是增加20％的保險量，身為督導管理人員，其日常工作的目標可能是：*每一位業(yè)務員每天必須拜訪五位客人*每一位業(yè)務員每月引進10個新客戶*每一位業(yè)務員每月有150萬的保險金額30第三十頁，共三十六頁?；鶎樱ǘ綄В┕芾砣藛T

對下屬的激勵與培訓督導管理人員的職能督導管理人員對下屬的激勵督導管理人員對下屬的培訓31第三十一頁，共三十六頁。督導人員如何編排培訓項目？遵循下列原則：1、由淺至深2、由簡單至繁榮3、由關鍵至次要4、由經(jīng)常做至甚少做5、由具體至抽象6、由可觸摸至概念性32第三十二頁，共三十六頁。如何進行在職培訓督導人員1、提出要求、示范2、重復示范、提出問題3、觀察、聆聽、提出問題員工1、聆聽、觀察、提出問題2、回答問題、聆聽、觀察3、操作、回答問題33第三十三頁，共三十六頁。如何改變下屬（或督導）的態(tài)度？方法一：講道理，內(nèi)容式培訓。方法二：集中，分為小組，6－7個人一組，回憶曾經(jīng)遇到愉快的事、不愉快的事。然后分析令人愉快的原因，不愉快的原因。方法三：首先作為客戶去看問題；然后自己去看問題；最后組成一個相互檢查小組。34第三十四頁，共三十六頁。在職培訓中督導人員可遵循的步驟35第三十五頁，共三十六頁。內(nèi)容總結企業(yè)培訓與人力資源開發(fā)。1、培訓時間較短，開發(fā)時間較長。2、培訓階段性較清晰，開發(fā)階段性較模糊。按員工工作的深淺程度、寬廣程度編排系列進行培訓。所謂問題，是指目前的狀態(tài)與目標（標準）的差距。引進新技術（如：新的管