試談IBM的營銷策略

33/33IBM的營銷策略綱要深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司劉欣光

一、IBM的營銷策略架構(gòu)輪形圖

談到一個企業(yè)營銷的策略，我們常常會立即自各種P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各種作法，最后再予評論其作法正確與否。因此我們也不能講這種分析方式有何考慮上的錯誤，然而若真要嚴謹?shù)厝テ饰鲆粋€企業(yè)，或講是大企業(yè)，甚至講一個典型全球性質(zhì)企業(yè)的行銷策略，若單單只在外表看該企業(yè)的一些表象與作法，則專門可能無法窺其堂奧。

筆者曾在IBM臺灣公司工作達22年，歷經(jīng)許多營銷與治理相關(guān)職位，并負責參與營銷策略、政策的制訂以及執(zhí)行，可謂身歷其境，特就短文，依照下繪之輪形圖,以IBM的文化與差不多信念為中心,予以分析直言，以享讀者。此輪形圖為本篇文字之縮影,輪中心的部分為IBM立基之所在,包括其歷久彌新的企業(yè)文化與代表其核心精神的差不多信念。IBM依照此差不多信念衍生出今日之核心優(yōu)勢,即人才,研發(fā)能力與寬敞客戶群。本文依照核心優(yōu)勢配合SWOT的分析,參考市場信息,再針對正成長中的電子商務(wù)新環(huán)境,發(fā)覺IBM運用原本就相當堅強的系統(tǒng)整合能力,來達到擴增市場占有率與心靈版圖的強烈企圖心,而演繹出營銷策略。其中又以定位策略為營銷策略之房角石。當大輪向目標轉(zhuǎn)動的時候,整個市場都感受到震動。

二、IBM公司的近代史

在正式就輪形圖講明IBM公司的營銷策略之前,讓我們先了解一下IBM公司的近代史。IBM公司成立至今已超過半個世紀，可分三個時代敘述之。第一個時代是創(chuàng)辦人華森父子主持下的IBM，致力于促進美國政府與公私營機構(gòu)的自動化。在1950年到1960年之間，小華森開始研發(fā)計算機，并投身生產(chǎn)，一時之間，獨領(lǐng)風騷，其它公司努力在后追趕,這段時刻能夠講是產(chǎn)品導向的時代。1960年代IBM推出360系統(tǒng)，在功能上屬于均衡型態(tài)的計算機，即主機運算能力不算頂快，然而輸入輸出的設(shè)備卻能與主機搭配良好且均衡運作，因之其主機雖不一定是市場上與對手相較下最快的每秒百萬運轉(zhuǎn)(MillionInstructionsPerSecond)的計算機系統(tǒng)，然而整體系統(tǒng)的處理時刻，或TotalProcessTime常為各家之冠，其緣故即輸出與輸入的設(shè)備與主機速度配合一致，因之總體產(chǎn)生的速度與結(jié)果冠于對手的計算機,在營銷策略上采納直接人員銷售與領(lǐng)導者定價策略。在1970年代，IBM推出370系統(tǒng)，是將360系統(tǒng)在功能上作極大之改良并成為整合性系統(tǒng)。此段時刻的推廣與價格策略仍屬于領(lǐng)導者定價，IBM講了就算,營運收入要緊來自大型客戶。在1970年代前，IBM的系統(tǒng)推銷或用租賃，或用銷售方式，賺足大量資金與利潤，而且軟件與軟件服務(wù)亦采納租賃方式，與軟硬件套裝策略(packagingstrategy),顧客必須全盤同意IBM的軟硬件與服務(wù)合約,才能獲得IBM系統(tǒng)與服務(wù)。IBM由于先入市場,顧客最多,早已家喻戶曉,因此公司不重采取什么廣告策略，而且使用計算機系統(tǒng)的顧客差不多上直接自IBM獲得服務(wù),因此IBM不需通路助銷，乃是采納人員直接訪問最高主管的銷售方式而大舉獲得生意。

第二個時代即1980-1993年可稱為營銷策略過渡的時期，在產(chǎn)品上1980年代全球首度推出4300系統(tǒng)的中型主機，并在隨后數(shù)年推出3030與3090系統(tǒng)，甚至AS400與RS6000,在硬件上能夠講是達到了產(chǎn)品的高峰。這段時刻開始時，IBM中大型系統(tǒng)的產(chǎn)品（軟硬件）仍為公司的要緊收入來源，但到1990年左右,公司加強整體解決方案的服務(wù)策略,服務(wù)方面的收入漸成為公司要緊的營收來源之一。IBM盡管在1980年代推出PC個人用計算機，但因未把握住好的時機，而且不諳通路策略，一直未能有較佳起色。但自1980年代之后公司開始注意廣告策略，同時將「作一優(yōu)良的公司法人」(Beagoodcorporatecitizen)的理念形象與產(chǎn)品廣告技巧地在媒體上運作并頗為成功，這種策略加上IBM在全球各地市場皆占有半數(shù)左右的市場，其中尤以政府與中大型公私營機構(gòu)為主的強大氣概，不僅有助于業(yè)務(wù)推展更因此在社區(qū)中造成甚佳的形象。但由于IBM全球數(shù)十萬職員組成的階層式組織體積龐大,以及因長年的成功與自滿,加上九十年代全球經(jīng)濟開始不景氣,企業(yè)為增加競爭力而裁員,計算機市場從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)為買方市場。同時硬件價格因市場成熟與科技進步而下降,網(wǎng)絡(luò)科技又日益成熟,競爭對手又推出新的產(chǎn)品,因此山雨欲來風滿樓。這股潮流連IBM亦難攖其鋒……。

第三時期即1993年之后，這段時期可講是由于1990年開始，IBM公司由于對市場反應(yīng)遲頓，加上最大的致命傷在于科技進展迅速，硬件進步神速，價格下降,一個擁有處理圖型與復雜指令的工作站，價格只有大型系統(tǒng)的1/100，但功能相近，加上在個人計算機市場中的IBM無法提出創(chuàng)新的市場營銷策略，而使Dell、Compaq、HP等廠商來居上,在經(jīng)濟不景氣下,顧客逐漸遠離。另外，微軟(Microsoft)又慢慢獨霸了個人計算機的系統(tǒng)與軟件市場，公司業(yè)績陡降，各事業(yè)單位壓力加大，IBM內(nèi)部裁員的同時,人才也就開始流失。事實上在1991年開始，IBM警覺到市場逐漸失去之時，并無法讓自己這只大象立即轉(zhuǎn)身，或改變方向?？上攵氖荌BM組織龐大，層層克制，職員個個身懷絕技，事業(yè)單位山頭林立,看法亦不一致。盡管當時的董事長艾克士在1990年開始，大舉裁員，數(shù)年間有數(shù)萬人之多，但IBM大概沉沉難起，董事會遂在1992年底開始對外物色能夠接掌IBM企業(yè)的首席執(zhí)行官。最后在獵人頭公司提出的10大候選人中,選擇了當時是納比斯柯企業(yè)的首席執(zhí)行官葛斯特納擔綱。

葛斯特納盡管非計算機行業(yè)中人，但卻一直是IBM的客戶，并深知IBM的弱點何在，由于他多年與IBM的服務(wù)人員打交道，對IBM公司的營銷與服務(wù)策略頗有微詞。葛氏上任是1993年3月的最后一個星期五，在紐約的希爾頓飯店正式對外宣布。7年以來，葛氏表現(xiàn)可圈可點，公司的股價一度高達170元的股價。1993年5月約為48美元，但自1995年開始又開始回升，1994年5月為58。5元，1995年5月為95元，1996年5月109元，1997年5月173。5元，1997年之后股價都維持在相當?shù)乃健?/p>

三、IBM公司的文化

IBM公司是一個追求偉大與卓越的公司。盡管不是十全十美，甚至有點不講人情，然而整體而言，由于其深厚的企業(yè)文化傳承，使在IBM公司的人都有一種涌自深處的榮譽感。那個榮譽感也是推動IBM這列高速火車朝向企業(yè)目標前進的動力。IBM的文化植基于IBM的經(jīng)營理念，要述如下：

(1)尊重個人(Respectfortheindividual)

要緊精神在于依照職員的性向、能力,安排職員同意工作上所需的各種訓練,以在其職位與責任上發(fā)揮所長。作者在IBM公司工作的22年間，起碼參加過100個以上的訓練。以績優(yōu)制度(meritSystem)激勵職員在工作上的表現(xiàn),并維持上下階層的雙向溝通。在1991年之前此信念代表的意義為終身雇用。但1991年之后由于公司營業(yè)不佳，不再有終身雇用的保障，但尊重個人的精神仍在。

(2)最佳的顧客服務(wù)(Servicetothecustomers)

公司鼓舞在公司能力所及的情形下，職員竭盡所能提供給顧客最佳的服務(wù)，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續(xù)中意于IBM的產(chǎn)品與服務(wù)才會忠誠。因此IBM不斷教育職員必須明白誰是你的顧客，你在公司內(nèi)部又是誰的顧客，同時必須了解顧客現(xiàn)在與今后都需要什么,并盡力提供維護服務(wù),教導顧客使用本公司產(chǎn)品與服務(wù),并要善待顧客。

(3)追求卓越(Excellencemustbeawayoflife)

整個公司團隊和個人都在許可能立下被要求追求更佳的績效。在IBM，明知你在努力的情形下，可能作到100萬元的生意，但在訂業(yè)績目標時，往往自我挑戰(zhàn)的是120萬元，這是希望激發(fā)出你的潛力好更有成就。近年來，公司鼓舞職員自訂績效目標，但在整體追求卓越文化的帶動之下，無不奮力而為。此外在產(chǎn)品進展上,注重品質(zhì)與領(lǐng)先。

(4)經(jīng)理人必須有效地領(lǐng)導(Managersmustleadeffectively)

經(jīng)理人是公司的骨干，必須以身作則,領(lǐng)導團隊成員，心胸寬大,發(fā)揮熱誠,常與同仁相聚,了解職員情形,盡力達到績效，了解上下左右前后與整體需求,并問對的問題。在顧全大局下挑戰(zhàn)懷疑之處?？傊?在管人（PeopleManagement）與管事（BusinessManagement）上都要展現(xiàn)領(lǐng)導力并追求卓越。

(5)盡力貢獻股東(Obligationstothestockholders)

股東是資金的來源，職員應(yīng)清晰對股東的責任，必須在善用資金資產(chǎn)上,增加股東回收,使股東長期獲益,力行知恩圖報。

(6)公平對待供貨商(Fairdealforthesupplier)

即依照品質(zhì)與價格選擇供貨商,以善意實現(xiàn)合約條款與承諾,以與供貨商建立公平與雙勝關(guān)系，達到長期有利雙方。

(7)作一個優(yōu)良的公司法人(IBMshouldbeagoodcorporatecitizen)

即IBM既立身于社會國家與全球環(huán)境之中，理應(yīng)對身處之環(huán)境有所回匱與貢獻，例如對公益事業(yè)，IBM捐助，向不后人。這一切是植基于IBM對外深信公眾需求與本公司利益必須一致,在法律下IBM努力且公平的與對手競爭,盡力制造一個健康的生活與工作環(huán)境。對內(nèi)則對職員提供公平機會,不因種族,膚色,宗教,國籍,年齡,性不,而卑視職員

四、針對IBM公司所做的一般性質(zhì)SWOT分析

以下分析系依照作者在營銷策略方面的理論基礎(chǔ),與在IBM工作多年的經(jīng)驗,綜合IBM內(nèi)部力量,以及近五年來外部環(huán)境的變化,所作之簡要分析研究。而IBM的總公司與事業(yè)單位訂定營銷策略所參考的某種構(gòu)面,原則上亦應(yīng)是建立在如此類似的差不多架構(gòu)上的。因此尚需配合使用其它各種內(nèi)研與托付的分析與圖表,以推出更細的策略與戰(zhàn)略。

五、IBM的市場規(guī)劃與情報系統(tǒng)

IBM在全球總部,區(qū)域總部或各國的業(yè)務(wù)支持單位，都設(shè)有龐大的市場規(guī)劃與情報系統(tǒng)單位，總部提供全球市場的趨勢分析，在各大區(qū)域（例如海外的亞太區(qū)、歐洲、美洲等大區(qū)）的市場的情報單位，提供各式各樣的產(chǎn)品市場分析,給大區(qū)域與區(qū)域中的各國業(yè)務(wù)人員使用,并作為完成短,中,長期各類規(guī)劃的基礎(chǔ)。IBM的市場區(qū)隔研究人員,能將市場中各種產(chǎn)品與服務(wù)分成數(shù)十個區(qū)隔與次區(qū)隔市場，然后再分析其中各區(qū)隔中的IBM市場占有率、對手占有率，以使IBM認知自己每年市場地位的消長，各種分析調(diào)查也供主事者擬出實際可用的年度,與中長程營銷策略，這是IBM的對手往往無法體會的,更不講迅速提出破解之法,常常只能不明白的問自己,為何IBM在市場區(qū)隔上的針對性如此之準確。

因此照講，既然市場分析如此準確，如再加上研發(fā)，聯(lián)盟策略，甚至大批受過專業(yè)訓練的的業(yè)務(wù)團隊，則豈不在每個區(qū)隔獨霸？這因此需要其它要件的配合與在準確的時刻點上作復雜的決定。IBM在年度成長壓力下,往往無法及時做對的事與決定,是相當惋惜的。但近幾年來響應(yīng)市場需求的速度,改進許多。整體而言,IBM的市場分析人員配合IBM本身的核心能力，對準市場潛力趨勢，在最能獲得市場占有率之地，合縱連橫，以求占得最大的市場。這種策略在營銷的理論上市深信一件市即當其它條件不變，市場占有率的領(lǐng)先者，將主導一切并獲得最佳的利潤回收。

六、依照SWOT分析結(jié)果與自6P角度,剖析今日的IBM營銷策略

(一)定位策略(PositioningStrategy)

IBM一向?qū)⒆约憾ㄎ辉谡w方案的提供者(TotalSolutionProvider),今日更將自己定位在電子商務(wù)的領(lǐng)導者(E-businessLeader)。最近在市場上的心靈版圖(MindShare)調(diào)查差不多證實此事。凡有意在電子商務(wù)市場進展的友商不妨朝合作的方式與IBM接軌

(二)產(chǎn)品策略(ProductStrategy)

IBM的產(chǎn)品策略，要緊是配合電子商務(wù)定位策略,朝下列幾個方向前進。

(1)全球服務(wù)單位提供顧客整體解決方案

那個單位負責提供整體解決方案給顧客，也確實是講IBM提供的產(chǎn)品不僅是軟件，硬件，還有各式各樣的服務(wù)，在作法上不僅提供本公司的產(chǎn)品與服務(wù)，也與友商合作，采納外包策略，以達到顧客的中意。這是IBM目前賺鈔票的事業(yè)單位之一

(2)個人計算機硬盤機與計算機芯片

這是透過OEM的原廠委任制造方式，將產(chǎn)品銷售給其它公司，其它公司再以其自己的品牌銷售，這種的業(yè)務(wù)超過預期。

(3)中大型硬件產(chǎn)品線

包括RS/6000、AS/400、System/390等。

(4)個人計算機系統(tǒng)

包括一般用途的個人計算機系統(tǒng)、消費性軟件、工作站、服務(wù)器、商用桌上型計算機。至今日截稿為止,PC事業(yè)部門差不多卷土重來,開始有利潤進帳

(5)軟件－包括中大型的系統(tǒng)與應(yīng)用軟件的持續(xù)研發(fā)與投入,在個人計算機的領(lǐng)域上盡管第一名的地位已被微軟先登，但IBM仍將加強投入研發(fā)在NT上使用的中件產(chǎn)品(middleware)且將接著投資在OS/2系統(tǒng)上。IBM并希望因為軟件的加強使該公司在家庭用計算機與桌上型計算機的區(qū)隔上,都獨占鰲頭。

(6)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)

即IBM看見以后人類社會將為網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)所治理，并與電子商務(wù)建立不可分割的關(guān)系，而且現(xiàn)在絕大部份的計算機應(yīng)用作業(yè)終將與電訊全面結(jié)合，透過網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)或互聯(lián)網(wǎng)運作。

整體而言，IBM的產(chǎn)品策略為挾其在業(yè)界無人能及的研發(fā)能力，面對網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的到來,將自己定位在電子商務(wù)e-business領(lǐng)域的領(lǐng)導者。并持續(xù)在信息服務(wù)與軟件的產(chǎn)品范疇中不斷推出新產(chǎn)品，而且在適當時機，并購其它公司以增加產(chǎn)品能力,補滿產(chǎn)品線,以進一步奠定這兩個領(lǐng)域的龍頭地位。以下為一些差不多落實的行銷策略實例

(a)在桌上型產(chǎn)品與PC相關(guān)產(chǎn)品方面，IBM在1980年代有與微軟合作的失敗與痛苦經(jīng)驗，但在1995年卻并購蓮花軟件成功而增強了IBM桌上型計算機產(chǎn)品能力，并有助于其進入網(wǎng)絡(luò)市場。IBM在產(chǎn)品策略上推翻往常「純藍」策略,改為能夠加載對手產(chǎn)品，例如微軟的窗口軟件。

(b)在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品方面，曾推出較簡單但易于為網(wǎng)絡(luò)連結(jié)使用的網(wǎng)絡(luò)PC。這反應(yīng)出IBM公司在市場上的敏感度,為了配合網(wǎng)絡(luò)市場需求，持續(xù)推出進階式處理器，可依顧客的業(yè)務(wù)量逐步將處理能力提升與擴大，并研發(fā)出安全性相當高的電子交易技術(shù)，供銀行與其它金融服務(wù)業(yè)使用。另外在網(wǎng)絡(luò)市場積極抓住電子商務(wù)機會。IBM投入比對手更多的力量，支持爪哇(Java)軟件。在自己的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器中亦安裝NT并研發(fā)中件(middleware),以及LINUX系統(tǒng)。與法國電信、升陽等公司推展互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)解決方案。與法國電信、升陽等公司推展互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)解決方案。最近更進展網(wǎng)絡(luò)聲控掃瞄軟件

(c)大中型計算機，仍持續(xù)維持市場占有率的領(lǐng)先，而且在寬敞的政府與產(chǎn)業(yè)客戶之間，以外包方式,扮演整體解決方案與系統(tǒng)整合者的角色。

(d)系統(tǒng)軟件，在PC上承認微軟的領(lǐng)先地位，然而關(guān)于OS2仍然持續(xù)研發(fā)。

(e)應(yīng)用軟件，或外包，或聯(lián)盟，在各行各業(yè)推出最佳的解決方案。

(三)價格策略(PricingStrategy)

IBM價格策略自唯我獨尊的不二價策略,已逐漸改變?yōu)榕浜鲜袌鲂枨蟮氖袌鲇唭r。因此，IBM在價格策略上采取產(chǎn)品區(qū)隔策略作為價格策略的基礎(chǔ)。亦即，在透過渠道銷售的低階或個人用計算機硬件價格的定位上，一般系依照與渠道互動后決定。在全球服務(wù)單位提供的整合式服務(wù)的價格，或是中大型顧客需要的整體解決方案價格，都需要復雜的成本計算，但由于與大型客戶機會較為長期導向，因此，IBM在提供解決方案或參與標案競標時,會以靈活的價格策略,先行奪取橋頭堡的方式拿到生意，然后再一步步達到長期的利潤回收,這是IBM傳統(tǒng)價格策略的變體。IBM總部的營銷單位,差不多將產(chǎn)品價格的彈性,授權(quán)由事業(yè)部門決定以在電子商務(wù)的時代搶站市場占有率。

(四)渠道策略(PlaceStrategy)

講起來，由于IBM為自大型計算機起家，在公司內(nèi)部曾經(jīng)長久以來皆為由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥的情形,當然逐漸為「整體解決方案」與「系統(tǒng)整合方案」的單位所取代，然而對向家庭客戶、個人客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道治理并非最內(nèi)行者，因此在幾年前曾將擁有七千家商店的無線電室（RadioShack）拱手讓給康佰克公司。然而今日為對準電子商務(wù)的定位策略,深知后勤作業(yè)(Logistics)的重要性,因此差不多做好上下游的整合工作,市場占有率亦大有起色。順便提起近年來在美國的計算機行業(yè)的各型渠道有：

(1)大型渠道，例如無線電室（RadioShack）電路城，尚買，計算機美國

(2)為陳設(shè)并銷售家用計算機渠道的一般大型低價購物商場，例如Walmart。

(3)為各種產(chǎn)品雜陳的大型百貨公司的電器部門，例如Sears。

IBM今日之渠道策略,乃在電子商務(wù)時代,極力爭取有利IBM的營銷通路,以打開通網(wǎng)市場之門。同時努力在渠道市場打形象,建立起IBM是一家提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的公司,而另一面在價格策略上,配合IBM產(chǎn)品與服務(wù)的”價值”訂定合理價格配合”價值”來與對手競爭,可謂來勢洶洶

(五)推廣策略（PromotionStrategy）

有關(guān)產(chǎn)品的推廣策略，自新總裁葛氏在1993年上臺以來，首重改善在人們眼中對IBM多年來的品牌與公司整體印象。IBM先對顧客針對IBM的整體形象作調(diào)查，并分析研究報告，結(jié)果發(fā)覺顧客們對IBM的印象,在四個項目上的負面反應(yīng)較高，即

(1)目中無人。

(2)官僚習氣。

(3)缺乏彈性又僵化。

(4)服務(wù)差。

因此在1994年初開始，IBM第一個行動即動用4-5億美元，在144個國家作形象廣告，信息的主題即是「IBM差不多卷土重來」。IBM找到奧美廣告公司提供服務(wù)，奧美意識到在這PC時代，消費大眾是決定IBM成敗的要緊關(guān)鍵所在，因此，針對消費大眾來改善對IBM的印象，將有助于樹立IBM差不多改頭換面的口碑。奧美最后以極高超的電視廣告創(chuàng)意，從令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難明白的匈牙利話提到趕快去用IBM系統(tǒng)上網(wǎng)，另外再用另外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對另一人提到硬盤快爆滿了，要找人幫忙，而另一人建議他找IBM，這種小人物造型的電視廣告大大提升了人們對IBM平易近人的印象。

另外的一件事是，IBM雖在1996年亞特蘭大奧運中,扮演獨一供貨商且提供信息服務(wù)時,表現(xiàn)優(yōu)異。但因曾出過小小的皮漏而為記者們公諸報端，因此，為扳回IBM十全十美的印象,乃在1997年推出最厲害的IBM計算機下棋高手，一部名叫深藍（DeepBlue）的計算機,在全球十億人的面前，擊敗世界冠軍的卡斯帕葛斯納夫（GarryKasparsov），這不但為IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(DeepThought)失敗之恥，更讓舉世再度認知IBM是真正的科技巨人。

IBM各種推廣策略,原則上是以從中心到圓周的方式推廣開來。重大的推廣策略由總部定奪，因此，如的確有區(qū)域或當?shù)貒乙虻刂埔说男枰?，亦可由各國修訂，一般而?凡是牽一發(fā)動全身的廣告策略，皆由總部的公關(guān)單位定奪，達到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一貫推廣策略。目的為重塑IBM成為不僅是在科技上居領(lǐng)導地位，身居電子商務(wù)時代,在整體形象上也是以客為尊，身段柔軟,以及能為顧客提供解決方案且解決問題的公司。

(六)人才策略（PeopleStrategy）

(1)人員訓練

IBM最自傲的莫過于人才眾多。在營銷一面言之,人員銷售是IBM公司的重要優(yōu)勢，IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的養(yǎng)成教育能夠長達20年，養(yǎng)成教育代表的是實行學習型組織的實際，自入門教育，不斷的常時教育，使專業(yè)人員積存學習與工作經(jīng)驗，并將IBM信念內(nèi)在化(Internalized)而成為軀體力行的治理或信息相關(guān)領(lǐng)域的專家。

早期IBM的人員銷售團隊成三角隊形的搭配方式，也確實是團隊成員以業(yè)務(wù)代表、系統(tǒng)工程師以及維修工程師組成，堅強無比，無堅不催,同時合作愉快。以筆者本人為例,進入IBM業(yè)務(wù)單位是自業(yè)務(wù)代表做起,歷經(jīng)系統(tǒng)工程部經(jīng)理,業(yè)務(wù)部經(jīng)理等多個職位但最令我值得回憶的時刻確實是當業(yè)務(wù)代表的時刻。亦即在通過初階訓練(EntryLevelTraining)后再通過多種業(yè)務(wù)訓練,應(yīng)用作業(yè)訓練,領(lǐng)導訓練,溝通訓練,治理訓練等,成為正式的業(yè)務(wù)代表。今日由于IBM網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的設(shè)置對成員所提供的各種訓練已可在網(wǎng)絡(luò)上學習這也是IBM這種全球性質(zhì)公司的優(yōu)勢。

由于通過種種的訓練,IBM的營銷團隊在訪問顧客時信心十足。又由于盡力對顧客提供最佳的服務(wù),常年以來贏得顧客的尊重,有的顧客還成了莫逆之交。思及往事，仍覺甚有意義。近年來由于環(huán)境變遷,科技進步,顧客需求也漸改為以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)為中心，IBM因應(yīng)客需,將自己定位為電子商務(wù)與系統(tǒng)整合的領(lǐng)導者，已為各界公認。今日之IBM業(yè)務(wù)團隊在訪問客戶之時,于三角隊形之外，另加入其它專才配合，甚至多為來自其它伙伴公司之專業(yè)人員，如此的合作與競爭的彈性策略，使IBM在市場上更有競爭力。在業(yè)務(wù)部門之外,舉凡人力資源,后勤采購,財物人員等,亦無不各具專門技能。而且由于IBM成員平均在IBM工作時刻平均約有15年,使得IBM成為貨真價實極具競爭力的的深盤組織。

由于IBM的人才優(yōu)勢,只需在市場上針對各行業(yè)不的客戶整體需求，提供系統(tǒng)整合方案，以及降低姿態(tài)，不以唯我獨尊的心態(tài)對待顧客，必將更能與顧客需求配合，終能在營業(yè)利潤與市場占有率上向更高的目標邁進。

(2)前程進展

既然IBM的最大資源即人才，只要是有潛力的成員,公司除皆給于工作相關(guān)的培訓外更給予前程進展機會。筆者除歷經(jīng)各種養(yǎng)成教育，各階主管人員的訓練，并曾奉派前往美國東岸IBM總部的政府事業(yè)單位,與美國當?shù)氐呢撠熑藛T了解美國國會采購與系統(tǒng)整合的業(yè)務(wù)。另外，亦在1981年代表國家出席「主席座談」(Chairmanforum)會議，了解公司的運作體系與方向。除此外，每年在亞太總部進行的會議與訓練，亦讓本人了解公司的策略方向與執(zhí)行方式。

因此，IBM有如武俠小講中的少林派，其中蘊藏多年的武學，難計其數(shù)的徒眾,散設(shè)在民間的許多武館,以及受過關(guān)心的人群等,種種差不多上奠定其武林霸主的根基。自1993年以來的組織重整與再造，更強化了公司形象的再造，在市場中終將令對手難纓其鋒。因此，千萬不要認為IBM差不多走下坡，自目前的股票市場狀況，IBM大概又恢復到1980年代的情形，可見其在市場上代表著極高的價值。

(3)矩陣式組織

以組織而言,IBM在各地區(qū)與國家采取矩陣式治理組織為架構(gòu)。除地區(qū)有主管人員負責產(chǎn)品業(yè)務(wù)外，在國家之上的區(qū)域主管單位中,則設(shè)有針對各行業(yè)與各類區(qū)隔產(chǎn)品解決方案的高階主管人員,提供支持給地區(qū)團隊，而行業(yè)與產(chǎn)品主管亦負責該行業(yè)或產(chǎn)品（區(qū)域內(nèi)各國總和的）的市場占有率，營收與利潤指針。

(4)績效治理

在人員的績效治理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3)評等方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的職員都能得到2的評等。(因此這對