公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理期末考重點

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)1.下列關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的是(D)。A.現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念既包括企業(yè)終點也包括途徑B.傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強調(diào)戰(zhàn)略的計劃性、應(yīng)變性和長期性C.戰(zhàn)略的核心在于預(yù)謀性D.組織的有限理性強調(diào)戰(zhàn)略的適應(yīng)性2.2008年美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。在此期間，國外投行K預(yù)計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權(quán)益類投資。并逐漸降低對客戶的理財產(chǎn)品的收益率。投行K對甲銀行進行的上述分析屬于（C）。A.財務(wù)能力分析B.成長能力分析C.適應(yīng)變化的能力分析D.快速反應(yīng)能力分析3.下列各項表述中可以作為企業(yè)使命的是（C）。A.加強開發(fā)項目的質(zhì)量管理B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個地標性建筑C.為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦D.在開發(fā)某地標建筑時，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素4.下列選項中，屬于公司層戰(zhàn)略的是(B)。A.甲鋼鐵公司研究開發(fā)出一項新的技術(shù)B.乙餐飲公司投資建立食材基地C.丙房地產(chǎn)公司通過降價以增加房產(chǎn)的銷售D.丁物流公司重整其人力資源管理，提升對員工的績效管理5.乙公司是一家鋼鐵制造企業(yè)，為了穩(wěn)定原材料供貨渠道和供貨價格。2013年3月收購了一家鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)，并對其進行全面重組，注入巨額資金用于擴大該鐵礦石企業(yè)的生產(chǎn)能力，希望通過規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)應(yīng)對競爭對手的競爭。短短1年多時間，該鐵礦石企業(yè)通過低成本，在市場競爭中遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。乙公司針對該鐵礦石企業(yè)實施的戰(zhàn)略屬于(D)。A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.職能部門戰(zhàn)略C.營銷戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略6.甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設(shè)備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是(A)。A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準7.麗島實業(yè)是香港一家餐飲企業(yè)集團，大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。研究表明，麗島實業(yè)面臨的環(huán)境開始發(fā)生了一些變化，雖然公司目前尚未受到影響，但為保持并提高盈利能力，麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。根據(jù)以上信息可以判斷，蔡家倫選擇的戰(zhàn)略變革時機為（A）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機性變革D.滯后性變革8.甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（B）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機性變革D.必要性變革9.下列各項企業(yè)競爭策略運用了波士頓矩陣分析的（C）。A.放棄與對手的競爭，不再對市場增長快的產(chǎn)品加大投入B.重新定位進入成熟期的產(chǎn)品價格，提高該產(chǎn)品的競爭力C.減少對市場占有率低且價格競爭激烈的產(chǎn)品的投資D.加大對市場占有率下滑產(chǎn)品的廣告投放，以使該產(chǎn)品的市場占有率回升10.以下關(guān)于企業(yè)核心能力的表述，正確的是（A）。A.核心能力是企業(yè)各種單個資源整合的結(jié)果B.企業(yè)的競爭優(yōu)勢只來自企業(yè)的核心能力C.企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)為強大的研發(fā)能力D.核心能力的本質(zhì)就是迅速適應(yīng)環(huán)境變化、滿足市場需求的能力11.關(guān)于產(chǎn)品生命周期，以下表述正確的是（B）。A.從產(chǎn)業(yè)環(huán)境與從國際生產(chǎn)要素組合不同角度分析，產(chǎn)品生命周期的內(nèi)涵是一致的B.在衰退期后期，多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價格可能上揚C.產(chǎn)品生命周期可用于分析所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)不同而不同D.從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)角度考察，產(chǎn)品生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段12.甲公司是一家大型化工企業(yè)，產(chǎn)品的原材料主要來源于鈦鐵礦，同行業(yè)7家主要競爭對手則以金紅石為原料。由于開采成本上升，金紅石價格大幅上漲，而鈦鐵礦的開采成本不變。甲公司利用成本優(yōu)勢立即大幅度擴張生產(chǎn)能力，并且降低產(chǎn)品價格，使得3家競爭對手退出該產(chǎn)品領(lǐng)域，甲公司的市場份額因此提升到50%以上，該行業(yè)很長一段時間內(nèi)沒有新的進入者。運用產(chǎn)業(yè)五種競爭力理論分析甲公司對付五種競爭力的主要手段，表述正確的是（C）。A.通過差異化手段與競爭對手競爭B.通過采用不同的原材料增強對于供應(yīng)商的討價還價能力C.采用限制進入定價手段形成進入障礙D.利用成本優(yōu)勢抵御產(chǎn)業(yè)替代品的威脅13.甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動自行車。在以下4類企業(yè)中，甲企業(yè)的直接主要競爭對手是（B）。A.生產(chǎn)高檔電動自行車的企業(yè)B.屬于同一戰(zhàn)略群組的電動自行車生產(chǎn)企業(yè)C.生產(chǎn)低檔電動自行車的企業(yè)D.屬于同一戰(zhàn)略群組的環(huán)保車生產(chǎn)企業(yè)14.在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行綜合分析時，可以運用的戰(zhàn)略分析工具包括（D）。A.波特五種競爭力模型B.價值鏈分析C.行業(yè)吸引力測試D.SWOT分析15.在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)紛紛通過市場營銷爭取某產(chǎn)品的最大市場份額，這種情形標志著該產(chǎn)品已進入生命周期的（B）。A.導(dǎo)入期階段B.成長期階段C.成熟期階段D.衰退期階段16.甲公司是某省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括：（1）風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；（2）風(fēng)機和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國外進口；（3）擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；（4）享受國家對風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，能夠幫助甲公司建立競爭優(yōu)勢的資源是（C）。A.先進的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師17.下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（D）。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟發(fā)展水平C.國民收入分配政策D.人口地區(qū)分布18.某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費者。這種做法屬于（B）。A.市場滲透B.市場細分C.工業(yè)細分D.產(chǎn)品分散化19.商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（D）。A.人口因素B.價值觀C.生活方式變化D.消費心理20.某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（C）。A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素21.柯達公司是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商?？逻_公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來幫助無數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光?？逻_公司長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊反應(yīng)遲鈍。直接導(dǎo)致該公司后來經(jīng)營陷入困境。導(dǎo)致柯達公司經(jīng)營陷入窘境的主要外部環(huán)境因素屬于(A)。A.技術(shù)環(huán)境B.政治環(huán)境C.經(jīng)濟環(huán)境D.自然環(huán)境22.在十多年前，因被報道在全球分店使用含有牛肉調(diào)味劑的油脂制作法式炸薯條，麥當(dāng)勞曾幾乎被迫撤離印度市場。眾所周知，麥當(dāng)勞是以漢堡作為其主打產(chǎn)品的。然而漢堡的主要原料牛肉卻成為麥當(dāng)勞在印度惹爭議的一個根源。在印度，信奉印度教的人占到印度總?cè)丝诘?0%，他們將牛奉為神物，宰殺或食用牛肉是對印度教和教徒最大的褻瀆。麥當(dāng)勞宣布于2013年在印度開全素麥當(dāng)勞餐廳，這表明麥當(dāng)勞不愿放棄印度市場，為吸引消費者不斷作出改進。以上信息表明麥當(dāng)勞在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時考慮了(C)。A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素23.甲公司聘請咨詢公司對公司所在產(chǎn)業(yè)進行研究。咨詢公司給出如下結(jié)論：產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴大，消費者對質(zhì)量的要求不高，各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機。根據(jù)以上信息可以判斷該產(chǎn)業(yè)處于生命周期的(B)。A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期24.相對于戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念而言，戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的（ABC）。A.應(yīng)變性B.競爭性C.風(fēng)險性D.計劃性25.甲公司在其五年發(fā)展戰(zhàn)略中確立了以下目標：（1）降低產(chǎn)品成本，使現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本在三年內(nèi)降至同行業(yè)90%的水平；（2）為客戶提供差異化服務(wù)，提高客戶的品牌忠誠度；（3）細分現(xiàn)有市場并發(fā)掘潛在客戶，力爭在三年內(nèi)使市場占有率提升5%；（4）根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果，研發(fā)新的產(chǎn)品。以上目標所涉及的職能戰(zhàn)略有（BC）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.營銷戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略26.企業(yè)由于內(nèi)外環(huán)境的變化而實行的戰(zhàn)略變革，往往會遇到阻力。在克服變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮到（BCD）。A.變革的方向B.變革的節(jié)奏C.變革的管理方式D.變革的范圍27.甲公司的100多家生活日用品百貨超市，分布于一個三省交界的地域，分別由公司下設(shè)的5個地區(qū)事業(yè)部管理，各個事業(yè)部實行自我計劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括（ABD）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.市場戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略28.甲公司從事家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)在決定進軍北美市場，為此進行詳細的外部環(huán)境分析。下列選項中，屬于甲公司針對北美市場進行宏觀環(huán)境的分析有(ABC)。A.北美相關(guān)國家針對來自我國的家電產(chǎn)品實行進口配額B.北美相關(guān)國家整體經(jīng)濟增速下降C.北美相關(guān)國家技術(shù)創(chuàng)新能力較強D.北美相關(guān)國家市場中該產(chǎn)業(yè)競爭對手數(shù)量眾多29.甲服裝制造企業(yè)計劃通過設(shè)立合資企業(yè)的形式進入乙國。下列選項中，屬于甲企業(yè)對乙國經(jīng)濟環(huán)境進行分析時需要考慮的有(BD)。A.乙國服裝制造產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度較快B.乙國近年經(jīng)濟呈穩(wěn)步增長態(tài)勢C.甲公司在服裝制造產(chǎn)業(yè)擁有多項國際專利D.乙國通貨膨脹較為嚴重30.某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場現(xiàn)象包括（ABD）。A.產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機會較多B.市場上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少C.行業(yè)產(chǎn)品利潤率及企業(yè)的市場占有率同時處于低位D.同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場細分31.乙公司是一家集團企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及金融、出版、飲用水、水泥生產(chǎn)等。集團公司管理層針對飲用水業(yè)務(wù)進行分析時，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。對此，乙公司應(yīng)重點關(guān)注的有(ABC)。A.效率B.成本控制C.市場細分D.生產(chǎn)能力32.按照波特的產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有(BCD)。A.進入航空業(yè)需要大量的資本投入B.航空產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)增長率開始處于下降趨勢C.由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低33.下列各項中，屬于加劇產(chǎn)業(yè)競爭的主要因素有（ABC）。A.競爭對手時常更換B.產(chǎn)業(yè)已進入成熟期C.產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高D.企業(yè)擁有稀缺資源34.甲公司是一家有機蔬菜生產(chǎn)商，通過分析綠色蔬菜生產(chǎn)商對有機蔬菜產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響，認為綠色蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五種競爭力模型中所提及的(BC)。A.購買者的議價能力B.潛在進入者的威脅C.替代產(chǎn)品的威脅D.供應(yīng)者的議價能力35.作為未來最重要的新能源之一，頁巖氣正在改寫世界能源格局。2010年，美國頁巖氣開采量高達1379億立方米，極大提高其能源的自給率和能源安全，而作為頁巖氣頭號能源大國，我國在頁巖氣開發(fā)利用日益得到國家和市場的關(guān)注的大背景下，未來必然是一片藍海。甲公司是國內(nèi)第三大頁巖氣勘探開發(fā)企業(yè)，公司除了考慮繼續(xù)增加市場份額之外，還要考慮產(chǎn)業(yè)新進入者給企業(yè)帶來的威脅。下列選項中，能夠支持甲公司分析產(chǎn)業(yè)進入壁壘高低的因素有(AD)。A.政府對頁巖氣產(chǎn)業(yè)實行準入政策B.頁巖氣產(chǎn)業(yè)整體增長速度C.頁巖氣專有設(shè)備生產(chǎn)商D.現(xiàn)有頁巖氣企業(yè)品牌知名度36.甲公司是一家快遞公司。按照波特的五種競爭力分型，下列各項因素中，可能對甲公司獲取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響的有(AB)。A.進入快遞產(chǎn)業(yè)需要的資金投入不大B.快遞企業(yè)數(shù)量眾多C.現(xiàn)有快遞企業(yè)對新進入者反應(yīng)強烈D.甲公司與多家安檢設(shè)備供應(yīng)商關(guān)系良好1.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念和傳統(tǒng)概念區(qū)分（1）從本質(zhì)上看：戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強調(diào)了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性；戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。（2）從字面上看：現(xiàn)代概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身，強調(diào)一個過程（3）事實上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一個策略計劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調(diào)整。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。2.公司的使命和目標區(qū)分（1）使命比較抽象，公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、.公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)，涉及很多內(nèi)容，是比較大范圍的。（2）公司目標是公司使命的具體化。是一個體系，建立的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以用以衡量測度工作成績的標準。從而為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會等。其作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠的業(yè)務(wù)前景。3.公司戰(zhàn)略的3個層次（1）總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略/企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略）-公司最高管理層：核心要素、最重要（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）-事業(yè)部門管理層（各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員）（3）職能戰(zhàn)略-職能部門管理層4.評估戰(zhàn)略備選方案的3個標準（1）適宜性標準：考慮選擇的戰(zhàn)略接受資源的能力和是否適應(yīng)這個企業(yè)，是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；（2）可接受性標準：考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，包括使內(nèi)部的人員接受而非抵制和外部的人員接受而非懲罰（3）可行性標準：考慮企業(yè)是否確實可執(zhí)行，是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。5.戰(zhàn)略變革的3種時機選擇企業(yè)制定完戰(zhàn)略后可能由于內(nèi)部和外部的原因恐怕不適合企業(yè)的實際或外部資源環(huán)境而必須調(diào)整戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略變革。（1）提前性變革：導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的原因還沒有造成企業(yè)損失，這種未來的危機影響原因是管理者及時預(yù)測到的并提前做好準備（2）反應(yīng)性變革：已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的原因已經(jīng)給這個企業(yè)帶來了一部分損失，為過遲變革付出了一定的代價，但這影響還沒有到致命的破產(chǎn)毀滅地步。（3）危機性變革：導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的原因已經(jīng)造成企業(yè)不變革就要倒閉的影響，是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。6.怎樣克服變革的阻力（1）變革的節(jié)奏：強調(diào)循序漸進，并解決這過程中出現(xiàn)的其中問題（2）變革的管理方式：強調(diào)溫和和大家廣泛參與的氛圍，在參與的過程中大家對自己的切身利益作出完善，使變革的方案容易被更多人接受，形成一種良好的變革管理方式（3）變革的范圍：范圍很大的轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激，所以從容易的開始慢慢擴大范圍7.例：甲食品制造公司，在發(fā)展初期一直采用傳統(tǒng)的手工方式管理企業(yè)的日常運作，但是隨著甲公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的不斷發(fā)展，公司的高層管理人員意識到傳統(tǒng)管理方式無法進行有效的管理，于是在公司范圍內(nèi)實行全面的變革，決定采用先進的IT技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式。

對甲公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們希望通過運用信息系統(tǒng)，使整個公司的運營發(fā)生“蛻變”，公司能夠重塑核心競爭力，朝著規(guī)范化、科學(xué)化的管理方向發(fā)展。

比如，在系統(tǒng)實施的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)并沒有讓員工一邊使用信息系統(tǒng)，一邊用手工的方式工作，因為員工在不熟悉新系統(tǒng)的情況下，必然會產(chǎn)生抵制心理，而“并行”實施的方法會為他們提供各種各樣的理由不使用新系統(tǒng)，從而導(dǎo)致系統(tǒng)很難進一步實施。而且，由于甲公司門店很多，如果使用手工和系統(tǒng)“并行”的方式，在對賬和盤點時又將是一筆筆“糊涂賬”，對實施效果是非常不利的。所以管理人員決定盡量減少系統(tǒng)實施中的不必要環(huán)節(jié)，實行革命性的、徹底的變化。

當(dāng)然，員工對于公司變化也是非常敏感的，特別是如果涉及到自己的工作崗位的話，員工會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒?？紤]到許多員工為公司的發(fā)展作出了很大的貢獻，公司力求盡量不讓員工下崗。于是，甲公司在對大部分流程進行了改進之后，雖然運用信息系統(tǒng)撤消了一些部門，但同時也增加了一些原來沒有的部門和一些重要的工作崗位。比如，為了使信息系統(tǒng)能夠順暢地運作起來，公司增加了營運總調(diào)度和調(diào)度助理兩個重要的崗位，專門負責(zé)公司的銷售、運輸、庫存、計劃的通盤運作和對記錄后的數(shù)據(jù)進行分析，準確的數(shù)據(jù)加上這些部門的有效分析，使公司的運營決策有了科學(xué)的依據(jù)。

要求：

（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定甲公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；

（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定甲公司所實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)；

（5）簡述戰(zhàn)略變革面臨的障礙；

（6）簡述克服變革阻力的策略。答案：（1）戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等。

③危機性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

甲公司在發(fā)展初期一直采用傳統(tǒng)的手工方式管理企業(yè)的日常運作，但是隨著公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的不斷發(fā)展，公司的高層管理人員意識到傳統(tǒng)管理方式無法進行有效的管理，于是在公司范圍內(nèi)實行全面的變革。該公司實施的戰(zhàn)略變革屬于反應(yīng)性變革。

（2）戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內(nèi)以一種漸進的方式應(yīng)付面對的問題或達到組織的目標。

在一段較長的時間內(nèi)，以這種漸變的方式對企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。

革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機是必須的。甲公司在公司范圍內(nèi)實行全面的變革，表明該公司實施的是革命性變革。

甲公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃變革。

（5）變革會面臨的障礙：文化障礙①業(yè)務(wù)活動慣性；②管理體系慣性；③內(nèi)部團體抵抗變革；④缺乏經(jīng)驗和能力；⑤整個組織的保守主義。私人障礙①習(xí)慣；②經(jīng)濟收入；③未知的恐懼；④信息不對稱。（6）克服變革阻力的策略：

在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。變革的節(jié)奏以時間交換空間：即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成員需要時間來適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行改革，對下級會產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。變革的管理方式即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。應(yīng)對變革阻力的常見策略：①做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。②讓員工參與到組織變革的決策中去。③大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才。④采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。⑤在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。變革的范圍應(yīng)當(dāng)認真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。8.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組因為產(chǎn)業(yè)內(nèi)部并不是直接競爭者，所以要先對產(chǎn)業(yè)進行分類，把不同企業(yè)分成不同類型，這樣才能很好地達到競爭目的。企業(yè)內(nèi)部的對決可以通過不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的直接競爭對手，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”，即一個群組轉(zhuǎn)向另一個群組的障礙。一是可以知道障礙在哪，二是可以考慮設(shè)置障礙。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點，幫助企業(yè)了解其所在戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略特征以及群組中其他競爭對手的戰(zhàn)略實力，以選擇本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略開發(fā)方向。④利用戰(zhàn)略群組圖還可預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。9.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準①資源的稀缺性②資源的不可模仿性③資源的不可替代性④資源的持久性10.什么樣算核心能力（1）要能為顧客創(chuàng)造價值，得到客戶認可（2）要比企業(yè)競爭對手有優(yōu)勢（3）很難被模仿或復(fù)制11.藍海戰(zhàn)略：就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。這是一種企業(yè)通過開創(chuàng)新的、未被競爭對手重視的市場領(lǐng)域以達到擴張目的的戰(zhàn)略。12.例：甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司丁.2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4.2%的股份。

經(jīng)過與丙公司的接觸，乙公司認為，全面收購丙公司符合其長遠發(fā)展目標。丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要米源，經(jīng)營石油開采、管道運輸、加工、銷售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲量占尼目利亞已探明油氣儲量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英磅的價格購買了新的油田，目前正在進行深入勘探。對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預(yù)測并不樂觀，導(dǎo)致丙公司的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。

2011年4月7日，乙公司認為收購丙公司的時機已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購要約，擬以每股l8英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報價前20個交易日丙公司股票的平均收盤價格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購丙公司消息的當(dāng)天，丙公司股票價格大幅上漲，報收每股19英鎊。并且，英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示，將密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜。要求：(1)簡要分析乙公司作出收購丙公司的決策時應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。

(2)簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風(fēng)險，并指出應(yīng)對政治風(fēng)險的主要可能措施。

解答：(1)乙公司作出收購丙公司的決策時應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素：英國政府相關(guān)監(jiān)管部門表示要密切關(guān)注乙公司收購丙公司事宜，可能會受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購失敗。(2)乙公司收購丙公司可能存在的政治風(fēng)險：①所有權(quán)風(fēng)險。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收。②經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。

③轉(zhuǎn)移風(fēng)險。企業(yè)可能會受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。

應(yīng)對政治風(fēng)險的主要