食品公司績效管理體系設計

89/90浙江海通食品集團股份有限公司績效治理體系設計服務單位:上海華彩治理咨詢有限公司目錄第一部分系統(tǒng)篇………………3第一節(jié)績效治理系統(tǒng)…………………3一、系統(tǒng)定位……………3二、系統(tǒng)功能………………4第二節(jié)績效治理系統(tǒng)的實態(tài)描述…………8一、功能方面………………8二、系統(tǒng)方面………………8三、認識方面………………9四、技術(shù)方面……………10五、總結(jié)…………………10第三節(jié)設計思路…………12第四節(jié)解決思路………………………16第五節(jié)方案分析………………………18一、方案可能產(chǎn)生的問題………………18二、問題的解決方式……………………18第二部分運作篇………………19第一節(jié)績效治理概述……………………19一、績效治理的理念……………………19二、績效治理的原則……………………19第二節(jié)績效治理系統(tǒng)圖…………………21一、績效治理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系……………………21二、基與集團戰(zhàn)略的績效治理系統(tǒng)……………………23第三節(jié)績效治理結(jié)構(gòu)圖…………………24第四節(jié)績效治理流程……………………27第五節(jié)績效打算體系……………………29一、三級績效打算體系……………………29二、三級績效打算體系的運作……………30三、以平衡計分卡建立績效指標體系……………………32第六節(jié)績效反饋體系……………………41一、三層四級績效反饋體系………………41二、三級會議體系…………46第七節(jié)績效考評體系……………………48一、三級績效考評體系……………………48二、績效考評方法…………55三、績效考評結(jié)果的確定…………………56四、績效考評結(jié)果的反饋…………………62第八節(jié)績效考評結(jié)果的應用……………61第九節(jié)績效組織責任體系………………69第十節(jié)績效治理運作體系……………71第十一節(jié)保障操縱措施…………………72

第一部分系統(tǒng)篇第一節(jié)績效治理系統(tǒng)一、系統(tǒng)定位績效治理不是簡單的對績效結(jié)果評價，它既是一個指標體系，也是一個操縱過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。海通集團的績效治理戰(zhàn)略地位如圖1-1-1所示：集團進展戰(zhàn)略集團進展戰(zhàn)略集團的使命與愿景集團文化與價值觀組織人員集團經(jīng)營目標績效治理薪酬分配/成長治理等人力資源平臺圖1-1-1海通集團績效治理的戰(zhàn)略地位二、系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實施取決于企業(yè)的組織能力和職員個人能力，一個有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的職員能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應有的作用。在海通集團戰(zhàn)略實施過程中，績效治理運用一系列的治理手段對組織系統(tǒng)運行效率和結(jié)果進行操縱與掌握，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其操縱作用可用圖1-1-2表示：組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標圖1-1-2集團集團績效治理對組織系統(tǒng)運作的操縱操縱過程如下：步驟一：依照集團戰(zhàn)略目標設定經(jīng)營目標A，該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效治理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進行分析處理后得出反饋信號B。差異信號C=A-B,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；假如S’不能達到預期的結(jié)果，則重復步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團的績效治理系統(tǒng)的功能如下：績效治理是集團戰(zhàn)略落地的載體績效治理的導向作用績效治理是集團價值分配的基礎績效治理是集團提升治理水平的有效手段1.1績效治理是集團戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標的實施必定通過組織體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標?？冃е卫韺⒔o集團每一個崗位都給予戰(zhàn)略任務，如圖1-1-3所示：績效目標績效目標集團戰(zhàn)略任務崗位職責圖1-1-3戰(zhàn)略任務分配因此，通過為每一職員制定有效的績效目標，能夠使集團的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體。績效目標的制定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使集團的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，如圖1-1-4所示：集團總目標集團總目標本部、營銷總部、事業(yè)部目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績圖1-1-4設定集團績效目標的差不多模型1.2績效治理的導向作用績效治理將在集團價值觀傳遞中起到強化和構(gòu)建的作用。集團的價值觀關(guān)于職員可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內(nèi)容，通過績效指標的調(diào)整來強化職員的行為，使之符合集團的價值導向。1.3績效治理是集團價值分配的基礎價值制造價值制造價值分配價值考評圖1-1-5價值制造過程績效治理通過對價值制造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。1.4績效治理是提升集團治理水平的有效手段1、提高集團打算治理的有效性績效治理首先是績效打算治理，在績效打算時期，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和職員的努力與集團的進展相協(xié)同，促進集團目標的達成；在績效實施與輔導時期，通過績效反饋體系保證打算的實施過程中能夠及時地反饋信息并對打算進行及時地調(diào)整，對績效的實施進行有效的治理；在績效考評時期，對績效打算的實施結(jié)果進行準確的考評，并找出差距，分析緣故，以利于對打算治理的改善。2、提高集團各級治理者的治理水平績效治理的制度性要求強迫集團的各級治理者必須制定工作打算目標，必須對職員的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并關(guān)心下屬提高績效。通過制度化方法來規(guī)范每一位治理者的行為，從而有效提升治理者治理技能。3、暴露集團中的治理問題績效治理過程中能夠暴露出許多問題，如考評數(shù)據(jù)的獲得、治理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團找到其重點治理的方向。4、強化集團的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高集團快速反應能力績效治理與目標治理相結(jié)合，通過確定關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效操縱，以強化集團的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高集團的整體快速反應能力。

第二節(jié)績效治理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司通過深入訪談和縝密診斷，發(fā)覺海通集團在績效治理上存在如下問題：一、功能方面績效治理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不專門清晰，年度經(jīng)營目標不專門明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團整體目標缺乏層層分解，集團的戰(zhàn)略考慮懸在半空，沒能落到實處。缺少明確的目標導向性。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效治理系統(tǒng)難以對集團的進展起到支撐和推動作用；部門和個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使職員對集團的進展保持高度關(guān)切?？冃е卫硎瞧髽I(yè)價值分配的基礎，然而在海通集團，績效結(jié)果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結(jié)果實質(zhì)上與職員升遷和薪酬差不多脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級不職員固定工資差距小，不管績效好壞，浮動獎金占基礎工資的比例差不不大，同崗同薪，薪酬一旦定下來就不難動，與工作績效脫鉤。由于績效打算體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團關(guān)于治理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對治理者和職員能力的提升沒有起到有效的促進作用。二、系統(tǒng)方面企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，在那個復雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個問題；關(guān)于績效治理也一樣，之因此績效治理的功能在海通集團沒有專門好的發(fā)揮，一定是績效治理系統(tǒng)本身和績效治理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問題。從系統(tǒng)的角度來描述海通集團在績效治理上的問題，要緊體現(xiàn)在以下方面：前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效治理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的目標治理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效治理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應用也無法得到應用?？冃е卫硎紫仁强冃Т蛩阒卫?，通過績效打算，把集團的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，關(guān)于個人，還要分解到日。然而在海通集團，在整個績效打算時期，除經(jīng)營打算分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團差不多上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得集團經(jīng)營目標難以落地。關(guān)于海通集團，在績效治理中一個專門大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據(jù)。造成那個問題的緣故是平常原始數(shù)據(jù)的缺乏積存，而背后的緣故是在績效治理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，關(guān)于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積存下來?？荚u中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。職能、職責、職權(quán)、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題?？荚u各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導也不夠；使海通集團的績效治理系統(tǒng)難以有效運行。三、認識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，關(guān)于海通集團來講，不管是功能上的問題，依舊系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認識上的問題，沒有明確績效治理的理念，把績效考評等同于績效治理；同時，績效治理的導向性不明確，這最終導致績效治理系統(tǒng)難以建立。四、技術(shù)方面在績效治理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不能服眾；對中層治理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采納好好先生態(tài)度。五、總結(jié)對海通集團在績效治理系統(tǒng)上的實態(tài)描述，能夠總結(jié)如下：績效治理問題績效治理問題的緣故功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標不專門清晰，加之年度經(jīng)營目標和績效目標缺乏層層分降落實，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標，使得集團目標懸在半空。缺少導向性績效指標的設計針對性不專門強，績效治理系統(tǒng)難以對集團的進展起到支撐和推動作用；個人業(yè)績與集團業(yè)績掛鉤不緊密，難以使職員對集團的進展保持高度關(guān)切。失去作為價值分配基礎作用績效結(jié)果并沒有向外進行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等。治理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效治理中，缺少有效的績效打算體系和績效反饋體系，因此，關(guān)于治理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得治理者在考評中流于形式，對治理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無接口：前端沒有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績效治理無依據(jù)，使集團沒有建立起真正的績效治理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至集團職能部門并無相應的考評標準，從而使績效治理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應用也無法得到應用?？冃Т蛩泱w系不完善在整個績效打算時期，除經(jīng)營打算部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時刻跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得集團經(jīng)營目標難以落地。缺少績效反饋體系在績效治理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，關(guān)于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積存下來?？冃Э荚u不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現(xiàn)實問題。績效職責體系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導也不夠，使海通集團的績效治理系統(tǒng)難以有效運行。認識方面沒有明確績效治理的理念，把績效考評等同于績效治理；同時，績效治理的導向性不明確，這最終導致績效治理系統(tǒng)難以科學。技術(shù)方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層治理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采納好好先生態(tài)度。

第三節(jié)設計思路績效治理作為人力資源治理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業(yè)進展戰(zhàn)略。因此，此次績效治理體系設計的目標是：在集團內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營與治理秩序。具體設計思路為：一、在集團內(nèi)部樹立全新的績效治理理念以成長、進展、競爭的人力資源治理理念為導向，導入職員與組織共同成長的指導思想；整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯(lián)系，促進集團整體效能的發(fā)揮，保證集團績效目標的實現(xiàn)，使集團與個人共同成長的理念落到實處；把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設為主；全新的績效治理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，能夠轉(zhuǎn)變原有的“績效治理”不受歡迎的局面。二、基于集團戰(zhàn)略設計績效治理體系架構(gòu)圖1-3-1績效治理體系架構(gòu)績效治理是集團戰(zhàn)略落地的載體，績效治理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于集團戰(zhàn)略設計的績效治理體系要緊包括：績效打算體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。如圖1-3-1所示。三、發(fā)揮績效治理系統(tǒng)的目標導向功能績效治理是通過設定組織目標，運用一系列治理手段對組織運行效率和效果進行操縱和治理的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃集團長期績效要求的描述，為企業(yè)指明進展方向經(jīng)營目標與打算以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和治理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關(guān)鍵成功因素、年度目標對年度目標、關(guān)鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點財務目標市場份額客戶中意度職員激勵和中意度整個公司參與圖1-3-2績效治理四、構(gòu)建績效治理系統(tǒng)與人力資源治理其他模塊間的有機聯(lián)系績效治理是人力資源治理中的子模塊，績效治理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的操縱功能，必須與其他模塊相互協(xié)作。績效治理績效治理人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織治理培訓治理崗位設計工作講明書工作標準培訓目標和標準目標治理成長治理治理要項（工作目標）部門、職員成長信息激勵治理薪酬治理培訓體系成長治理績效考評表現(xiàn)進展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長治理優(yōu)化，規(guī)范信息圖1-3-3績效治理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機聯(lián)系五、通過績效治理提升治理人員的治理能力通過完善績效治理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動治理人員嚴格按照績效治理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效治理過程中提升治理人員治理能力的目的。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的進展如何，對海通集團以后的整體進展阻礙巨大，因此，在設計海通集團的績效治理系統(tǒng)時，必須把強化集團對其管控作為績效治理體系設計中重要的指導思想。七、提供技術(shù)上的支持，保障績效治理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效治理系統(tǒng)設計中，將協(xié)助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術(shù)上的難題，從而保障績效治理系統(tǒng)的正常運行。設計思路總結(jié)如下：在集團內(nèi)部樹立全新的績效治理理念基于集團戰(zhàn)略設計績效治理體系架構(gòu)發(fā)揮績效治理系統(tǒng)的目標導向功能構(gòu)建績效治理系與人力資源治理其他模塊間的有機聯(lián)系通過績效治理提升治理人員的治理能力強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控提供技術(shù)上的支持，保障績效治理系統(tǒng)能夠有效的實施

第四節(jié)解決思路從對海通集團績效治理實態(tài)描述中明白，海通集團目前績效治理上的問題，集中體現(xiàn)在績效治理系統(tǒng)的不完善、績效治理操作技術(shù)上的不足等方面；針對海通集團在績效治理上存在的問題，此次績效治理體系設計將會從以下方面進行解決：建立三級績效打算體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和職員的努力與集團的進展相協(xié)同，促進集團目標的達成；建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團行政治理體系，加強對績效實施的指導與操縱，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；完善績效考評體系。針對集團各層級部門設計關(guān)鍵業(yè)績指標，在關(guān)鍵業(yè)績指標、權(quán)重、目標值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。依據(jù)各級部門的實際情況設立關(guān)鍵業(yè)績指標，能夠解決考評標準不行掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓職員產(chǎn)生參與的積極性；合理的績效考評方法，一方面能夠幸免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面能夠克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；績效治理的結(jié)果與薪酬治理、成長治理等各方面掛鉤，對職員和集團的進展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。建立完善的績效治理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效治理融入到各層級治理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效治理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)；加強KPI的技術(shù)培訓，突破KPI技術(shù)難題——掌握設立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評者的特點建立相應的關(guān)鍵業(yè)績指標，幸免考評不行操作及缺乏客觀性；“先僵化后優(yōu)化”。在績效治理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績效治理系統(tǒng)在海通集團治理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效治理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導向集團經(jīng)營目標實現(xiàn)和整體進展能力提升的目的；通過正負激勵產(chǎn)生績效治理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；強調(diào)個人績效與組織績效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)——關(guān)心職員認清個人在組織業(yè)績中的作用，將職員融入到組織目標打算中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。第五節(jié)方案分析一、方案可能產(chǎn)生的問題集團職員對新觀念的認同；方案對集團職職員作量的加大；方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；對集團職員特不是中層干部的素養(yǎng)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。二、問題的解決方式加強對集團職員績效治理的認識培訓，轉(zhuǎn)變思想觀念；加強績效治理部門內(nèi)職員的技術(shù)培訓，提高工作效率；以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；加強其他配套系統(tǒng)的建設，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。

第二部分運作篇第一節(jié)績效治理概述一、績效治理的理念戰(zhàn)略導向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同進展理念的詮釋：集團真正的進展是把職員個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮集團整體效能，在集團進展的同時，給職員提供進展所需要的技能，使職員的進展與組織的進展同步進行。要發(fā)揮集團的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯(lián)系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調(diào)整和對價值制造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實現(xiàn)整體聯(lián)動。以進展的觀念來認識績效治理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效治理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據(jù)和反饋，進而找出組織在其進展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的進展。二、績效治理的原則1、以戰(zhàn)略為導向建立以戰(zhàn)略為導向的績效治理系統(tǒng)，通過三級績效打算體系將集團戰(zhàn)略目標落實到各層級、各人的頭上。2、績效透明化建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；為集團高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具。3、治理系統(tǒng)化系統(tǒng)地、客觀地考評經(jīng)營績效；以系統(tǒng)的績效治理代替隨機的“人管人”；上層對下層的治理以績效治理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分。4、績效與激勵機制、薪酬治理結(jié)合清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬治理相結(jié)合；保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。

第二節(jié)績效治理系統(tǒng)圖一、績效治理系統(tǒng)與人力資源治理其它模塊即前后端的聯(lián)系績效治理績效治理人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織治理培訓治理崗位設計工作講明書工作標準培訓目標和標準目標治理成長治理治理要項（工作目標）部門、職員成長信息激勵治理薪酬治理培訓體系成長治理績效考評表現(xiàn)進展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長治理優(yōu)化，規(guī)范信息圖2-2-1績效治理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系人力資源治理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的?？冃е卫碜鳛槿肆Y源治理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源治理的目的?？冃е卫砼c其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：績效治理系統(tǒng)依照前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織治理系統(tǒng)、培訓治理系統(tǒng)、目標治理系統(tǒng)、成長治理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ喜倏v措施。人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效治理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎性指導政策、方針、原則；組織治理系統(tǒng)通過對集團崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效治理系統(tǒng)依據(jù)崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；培訓治理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；績效治理通過設定組織目標，并把集團目標在集團內(nèi)部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行治理，來保證目標的實現(xiàn)；績效治理的理念是“個人與集團共同進展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長治理系統(tǒng)為績效治理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息?？冃е卫硐到y(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的操縱，向后端：培訓治理系統(tǒng)、激勵治理系統(tǒng)、薪酬治理系統(tǒng)、成長治理系統(tǒng)等輸出所需要的信息?？冃е卫硗ㄟ^對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人進展中的不足，并依照這些信息向培訓治理系統(tǒng)輸出培訓要求；依照績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵治理系統(tǒng)提供支持性信息；績效治理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)確實是對薪酬治理的信息輸出，薪酬治理系統(tǒng)依照績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；通過績效治理發(fā)覺職員在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其進展目標進行優(yōu)化。二、基與集團戰(zhàn)略的績效治理系統(tǒng)圖2-2-2績效治理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的績效治理體系要緊包括：績效打算體系、績效反饋體系、績效考評體系和績效組織責任體系。各組成系統(tǒng)的構(gòu)建與運作將在隨后的章節(jié)進行詳細闡述。

第三節(jié)績效治理結(jié)構(gòu)圖方法方法流程關(guān)鍵業(yè)績指標治理要項操縱措施績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）集團績效治理圖2-3-1績效治理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖講明：績效治理的對象集團績效寧波本部與營銷總部績效投資子公司（事業(yè)部）績效各層級部門（含集團、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效個人績效注：績效治理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決職員個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與集團業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)職員、各層級部門與集團的共同成長；集團績效要緊體現(xiàn)于集團平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它能夠作為集團總經(jīng)理的直接考評依據(jù)和集團其他高層治理者的績效考評參考；各層級部門績效要緊體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項的完成情況，以及集中反映內(nèi)部職員的個人表現(xiàn)，它能夠作為各層級部門主管的直接考評依據(jù)和內(nèi)部職員的考評參考；績效治理的循環(huán)周期集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；一般職員按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進行的緣故是：由于其目標完成不可能在較短的時刻內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評時以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團績效掛鉤。各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進行的緣故是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時刻內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月依照四周的工作總結(jié)進行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團）的績效掛鉤。各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。一般職員以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的緣故是：職員的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的進展要不斷地進行微調(diào)才能與集團的進展協(xié)調(diào)；職員季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的考評以四個季度的考評結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的治理職員績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效治理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進行總結(jié)，作為月度考評的參考；一般職員總的績效要與部門的績效掛鉤。第四節(jié)績效治理流程假如考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。假如考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。確認績效打算考評過程和方式的確定考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果面談溝通確認結(jié)果匯總結(jié)果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調(diào)整；集團高層由人力資源委員會考評圖2-4-1績效治理流程體系流程體系講明：關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項由董事會、集團總經(jīng)理、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同集團人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡時期集團董事會可參與制訂和確定）；各級職員個人關(guān)鍵業(yè)績指標、任務的制定由上級主管、職員會同人力資源部（人力資源中心）共同確定?？荚u過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力資源委員會審批確定；考評的依據(jù)來源于在績效實施與輔導時期通過績效反饋體系積存的原始資料和目標的完成情況等來確定；依照考評標準產(chǎn)生的結(jié)果。一般職員由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進行調(diào)整確定；集團、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會依照其的述職報告進行考評確定結(jié)果；假如考評結(jié)果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級負責處理。

第五節(jié)績效打算體系一、三級績效打算體系公司績效打算公司績效打算部門（分子公司）績效打算個人績效打算圖2-5-1三級績效打算體系示意圖集團績效打算被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效打算，即從集團整體組織績效打算――寧波本部、營銷總部績效打算――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效打算――個人績效打算，最后形成一個績效打算的層級結(jié)構(gòu)。在運作中，各層級績效打算還必須按照年、季度、月、周、日進行打算的細化，具體細化方式如圖2-5-2。打算層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs職員級PsPsPsPsPs圖2-5-2三級績效打算體系的運作關(guān)于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度打算細化到季度和月度；關(guān)于個人級（指部門職員），細化原理同部門級打算的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效打算內(nèi)容在三級績效打算體系運作中將作詳細介紹。二、三級績效打算體系的運作績效打算是績效治理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效治理系統(tǒng)的要緊平臺和關(guān)鍵手段，通過它能夠在集團內(nèi)建立起一種科學合理的治理機制，能有機地將集團利益和職員個人利益整合在一起。進行績效打算的過程是各級治理人員和職員進行充分溝通、確定績效打算、并簽訂績效打算及績效合約的過程。本部分結(jié)合績效打算及績效合約闡述績效打算的概念，方法及流程。2.1績效打算的含義績效打算是治理者和被治理者雙方對被治理者應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效打算和績效合約，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎上簽訂的一個協(xié)議。因此，績效打算作為績效治理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，集團治理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度治理要項（工作目標）的實現(xiàn)，有利于在集團內(nèi)部營造一種追求績效的企業(yè)文化。2.2績效打算制定的原則價值驅(qū)動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值制造為核心的企業(yè)追求。流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預算打算等治理程序緊密相連，配套使用。與集團進展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預算打算相一致原則：設定績效打算的最終目的，是為了保證集團總體進展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因此在關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞集團的進展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。突出重點原則：職員擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。然而在關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項（非治理職員為工作目標）設定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與集團價值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責結(jié)合更緊密的關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項（工作目標），而不是整個工作過程的具體化。通常，職員績效打算的關(guān)鍵指標不應超過8個，治理要項（工作目標）不應超過5個，否則就會分散職員的注意力，阻礙其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和治理要項的實現(xiàn)上?？尚行栽瓌t：關(guān)鍵業(yè)績指標與治理要項（工作目標），一定是職員能夠操縱的，要界定在職員職責和權(quán)利操縱的范圍之內(nèi)，也確實是講要與職員的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效打算所要求的目標任務。同時，確定的目標值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。另外，在整個績效打算制定過程中，要認真學習先進的治理經(jīng)驗，結(jié)合集團的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標與治理要項貼近實際，切實可行。全員參與原則：在績效打算的設計過程中，一定積極爭取并堅持職員、各級治理者和治理層多方參與。這種參與能夠使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效打算制訂得更加科學合理。足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業(yè)文化。客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質(zhì)和難度差不多一致的職員的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡原則：績效打算是對崗位整體工作職責的唯一考評依據(jù)，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績指標與治理要項完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對崗位全部重要職責的合理衡量。崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效打算針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效治理體系來反映。這要求績效打算內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。

2.3以平衡計分卡建立績效指標體系2.3.1關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）差不多概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，然而能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是用于衡量工作人職員作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效打算的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標具備如下幾項特點：來自于對集團戰(zhàn)略目標的分解集團戰(zhàn)略目標集團戰(zhàn)略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖2-7-2KPI的產(chǎn)生層級關(guān)鍵業(yè)績指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為集團戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動集團戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效治理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI關(guān)心各崗位職員集中精力處理對集團戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，治理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看，KPI有助于：依照組織的進展規(guī)劃/目標打算來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標；監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程；及時發(fā)覺潛在的問題，發(fā)覺需要改進的領域，并反饋給相應企業(yè)、部門和個人；KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。當集團、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，能夠：把個人和部門的目標與集團整體的目標聯(lián)系起來；關(guān)于治理者而言，時期性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和操縱，可引導正確的目標進展；集中測量企業(yè)所需要的行為；定量和定性地對直接制造利潤和間接制造利潤的貢獻作出考評。2.3.2關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從集團的戰(zhàn)略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。1、集團KPI設計a、明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領先的食品加工企業(yè)b、以集團的使命、愿景確立集團的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略集團戰(zhàn)略目標：到200年實現(xiàn)資產(chǎn)總額億元，主管業(yè)務收入億元一個先導：以營銷為先導兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務性投資關(guān)系和比例平衡c、以集團的戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略明確集團的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對集團戰(zhàn)略目標和相關(guān)策略實現(xiàn)有重大阻礙的變量、因素。海通集團的關(guān)鍵成功要素應是：擴大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關(guān)系治理、生銷能力動態(tài)平衡進展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資治理、投資收益等。d、以集團的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運用平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構(gòu)面設計實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPI財務構(gòu)面是從“我們?nèi)绾螛訚M足股東”來考慮、設計KPI，財務指標顯示了集團的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長、股東價值等；客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來考慮、設計KPI，客戶指標應能反映真正與客戶有關(guān)的因素。客戶關(guān)懷的無外乎時刻、質(zhì)量、性能和服務、成本四類。時刻可參衡量集團滿足客戶需要所需的時刻；質(zhì)量能夠衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還能夠衡量按時交貨的水平，即集團對交貨期預測的準確程度；性能和服務能夠衡量集團的產(chǎn)品或服務在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的打算被打亂等；流程構(gòu)面是從“我們必須擅長什么”來考慮、設計KPI，以客戶為基礎的測評指標當然重要，但它們必須以集團內(nèi)部的流程運作才能實現(xiàn)客戶預期的目標，流程指標應來自對客戶有最大阻礙的業(yè)務流程，包括周期、質(zhì)量、職員技能、生產(chǎn)率等各種因素；學習構(gòu)面是從“我們能否接著提高并制造價值”來考慮、設計KPI，在愈來愈激烈的市場競爭環(huán)境下，要求集團必須不斷創(chuàng)新，改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強職員的學習和學習能力。2、部門級KPI設計部門級KPI設計與集團的KPI設計思路差不多相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業(yè)務重點和要緊流程，只有如此，部門的KPI才能有效設計3、崗位KPI設計崗位KPI的設計思路差不多相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應對部門KPI有貢獻。崗位往往跟職員的關(guān)聯(lián)性相對更強，也確實是講到到了崗位層面，結(jié)果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。4、關(guān)鍵業(yè)績指標選取對KPI要緊運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應超過5－10項。SMART原則是指S：具體的（反映時期的比較詳細、具體的目標）M：可衡量的（是不是能夠量化的）A：可達到的（是不是能夠?qū)崿F(xiàn)的）R：相關(guān)的（與集團、部門目標的一致性、與部門或崗位職能職責相關(guān)性、與業(yè)務的流程相關(guān)）T：以時刻為基礎的（時期內(nèi)有無明確的時刻要求）2.3.3治理要項（工作目標）與過程設定治理要項是反映各層級部門或治理者的治理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的補充，治理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)集團、各層級部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵治理領域和活動，治理要項由各層級部門或治理者的上級績效治理單位和歸口職能治理單位確定。治理要項要緊用于各層級部門與治理人員依據(jù)。同樣，工作目標是由上級治理人員與職員共同商量確定職員在考核期內(nèi)應完成的要緊工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級治理人員依照期初所定目標是否實現(xiàn)，為職員績效打分的績效治理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的要緊工作任務完成情況的考核方法。工作目標要緊用于職員的績效考核依據(jù)。1、KPI與治理要項（工作目標）的關(guān)系KPI與治理要項（工作目標）在績效治理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。a、共同點在于:差不多上依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由集團戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，同時只反映目標職位的最要緊經(jīng)營活動效果，而非全部工作。b、不同點在于：KPI能夠用計算公式計算出職員經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察治理人員或職員對經(jīng)營成果有直接操縱力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；治理要項（工作目標）是由上級領導以打分的形式，定性評價職員完成不易量化的要緊工作情況，側(cè)重考察職員對經(jīng)營成果無直接操縱力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用治理要項（工作目標）完成效果評價，能夠彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映職員的工作表現(xiàn)。治理要項（工作目標）完成效果評價要緊包括治理要項（工作目標）與目的的設定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級不的評定2、治理要項（工作目標）的設計原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。能夠衡量的：衡量能夠包括質(zhì)量、數(shù)量、時刻性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。相互認可：上級和下屬認可所設定目標?？蓪崿F(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。與集團經(jīng)營目標緊密相關(guān)：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。3、治理要項（工作目標）的選取與關(guān)鍵績效指標的選取應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領域。職能部門人員的治理要項（工作目標）是作為關(guān)鍵績效指標的補充。基層職員的工作目標是全年的績效打算。只選擇對集團價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。選擇的治理要項（工作目標）不宜過多，一般不超過5個。不同的治理要項（工作目標）應針對不同工作方面，不應重復。4、治理要項（工作目標）完成效果評價級不的分類治理要項（工作目標）完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是依照現(xiàn)成的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級不是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是依照被考核對象在每項關(guān)鍵治理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應級不檔次，要緊能夠分為五級，每級為一分，作為扣減分。海通集團平衡計分卡海通集團平衡計分卡績效指標時刻指標大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重采納緣故指標定義目標值數(shù)據(jù)來源考核期2003年度財務類客戶類流程類學習類治理要項要項名稱最大扣分采納緣故評估描述目標值信息來源考核期

三、業(yè)績打算的制定集團各級部門、投資子公司制定績效打算的過程即公司經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關(guān)鍵業(yè)績指標、權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程。1、績效打算的要素績效打算及績效合約的要素要緊包括以下幾方面：績效打算及考評內(nèi)容：集團業(yè)績打算及考評內(nèi)容包括各類關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項（工作目標）。權(quán)重：列出按績效打算及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的阻礙程度。目標值的設定：對關(guān)鍵業(yè)績指標設定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關(guān)系。績效考評周期：各層級部門和崗位績效打算的考評周期一般為每季度考評一次，每年總評一次。2、績效打算的步驟集團下達績效治理實施文件；確定集團關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項，提出考評方法，推動打算確定，搞好后續(xù)治理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值；集團通過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標體系。寧波本部、營銷部門經(jīng)與各投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門商討確定部其關(guān)鍵業(yè)績指標和治理要項。四、職員績效打算的制定職員績效打算過程即治理者和被治理者（各級職員和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標及相應的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及集團當年的業(yè)務目標設定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標指標，并以此作為對被治理者進行考評，決定被治理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效打算還關(guān)心職員設定一定的能力進展打算，以促進職員績效目標的實現(xiàn)。海通集團績效合約樣表2003年度海通集團績效合約受約人姓名：發(fā)約人1姓名：受約人部門：發(fā)約人1崗位：受約人崗位：發(fā)約人1簽名：績效合約有效期：發(fā)約人2姓名：受約人簽名：發(fā)約人2崗位：受約日期：發(fā)約人2簽名：時刻指標大類權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重采納緣故指標定義目標值數(shù)據(jù)來源考核期2003年度財務類客戶類流程類學習類治理要項要項名稱最大扣分采納緣故評估描述目標值信息來源考核期關(guān)鍵職責界定確定關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵職責界定確定關(guān)鍵業(yè)績指標設定治理要項（工作目標）分配權(quán)重確定指標值檢查內(nèi)部一致性制定能力進展打算績效打算建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關(guān)鍵績效指標設定治理要項（工作目標）分配權(quán)重指標檢驗要緊目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及要緊工作成果結(jié)合集團戰(zhàn)略重點,設定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標依照工作內(nèi)容與職責,設定治理要項（工作目標）,考核難以量化的關(guān)鍵工作領域,作為關(guān)鍵績效指標的補充依照各關(guān)鍵績效指標及治理要項（工作目標）的戰(zhàn)略重要性,以及職員對結(jié)果的阻礙力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的連續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營打算、職位工作職責描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營打算、職位工作職責描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作打算、職位工作職責描述集團戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營打算、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級職員共同參與上下級職員共同參與上下級職員共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效打算的基礎，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及要緊工作成果的前提。第六節(jié)績效反饋體系針對目前海通集團在績效實施與輔導時期存在無法對績效實施進行有效操縱，在績效考評時期因缺少原始資料積存而導致無法進行客觀考評的問題，我們設計了三層四級績效反饋體系和三級會議體系，并借助早會、晚會、周例會、月例會、報告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對績效實施與輔導時期設計出“僵化”的方法，為今后海通集團在績效實施與輔導上進一步優(yōu)化打下一個扎實的基礎。三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告圖2-6-1三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時刻周期對自身工作進行總結(jié)（關(guān)于基層職員，還應該每日進行總結(jié)，并填寫日志），形成報告，并自下而上進行信息匯總，以利于上級對績效實施過程進行有力監(jiān)控，并作出及時的指導或調(diào)整。周度打算與報告樣表海通集團周度工作打算與報告樣表姓名崗位部門時刻序號本周工作打算工作要點打算完成時刻實際完成情況1（按工作重要性程度下列）23…周度工作總結(jié)：（打算內(nèi)工作回憶總結(jié)：）（打算外重要工作回憶總結(jié)：）上級主管建議：上級主管簽字：海通集團核心崗位職員月度打算與考評樣表海通集團月度工作打算與考評表姓名職位/崗位部門時刻類不打算內(nèi)容權(quán)重完成情況自評分上級評分與KPI相關(guān)的工作打算其它治理要項（工作目標）總評分上級主管建議：上級主管簽字：月度工作總結(jié)：（打算內(nèi)工作回憶總結(jié)：）（打算外工作回憶總結(jié)：）簽字：上級主管評議：上級主管簽字：通過三層四級績效反饋體系，一方面，能夠使下面的信息及時準確地向上傳遞，以便于上一層依照信息對績效的實施過程進行有效的操縱；另一方面，通過對數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評積存原始數(shù)據(jù)，保證績效考評的客觀性。進行數(shù)據(jù)收集與記錄的要緊緣故在于：數(shù)據(jù)能夠為績效考評提供事實依據(jù)績效考評結(jié)果的判定需要明確的事實依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的治理要項（工作目標）或任務能夠反映一些問題，但不足以證明職員完全按照規(guī)程、制度進行了操作。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就能夠作為對職員績效診斷和績效考評的重要依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀看職員績效的目的是為了解決問題、提高績效。但要解決問題必須明白兩件事，即存在什么問題和是什么緣故引起了那個問題。有助于診斷職員的績效對績效信息的記錄與收集能夠積存一定的關(guān)鍵事件。通過這些信息或關(guān)鍵事件，能夠利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷職員的績效，找出潛在問題，以便關(guān)心職員改進。勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的職員績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，集團有足夠的事實依據(jù)，幸免集團利益和形象受到損害，也能夠保障當事人的利益。二、績效記錄的原則包括：基于事實，盡可能的描述情況的通過，不要修飾或解釋；語句簡潔、扼要，突出重點；特定事實取向，幸免通俗用語。三、三級會議體系在績效的實施與輔導過程中，為了及時地、方便的對實施過程進行操縱，并幸免采納制度等治理方式造成的治理成本過高的問題，在此次績效治理體系設計中，為海通集團設計了三級會議體系，以達到對績效實施過程進行及時有效操縱，并提升集團快速反應能力的目的。部門內(nèi)部會議部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告集團工作總結(jié)報告圖2-6-2三級會議體系三級會議體系的運作程序為：首先集團內(nèi)部全體職員定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結(jié)，部門主管依照工作需要對部門內(nèi)部工作進行協(xié)調(diào)，各部門依照內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報告。在總經(jīng)理辦公會上，各分管副總向總經(jīng)理匯報自己分管系統(tǒng)的工作情況，并依照實際需要，協(xié)調(diào)整個公司的運作，依照全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報告。各級會議召開的頻次，依照層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進行打算，部門主管依照需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進行質(zhì)詢，以促進職員的成長和部門績效的提升。采納三級會議體系的好處在于：以會議的方式，使部門內(nèi)部職員的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；因為大多數(shù)情況下，大伙兒的工作任務差不多上以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個職員的工作任務與其他職員的工作任務是相互阻礙的。每個職員都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。

第七節(jié)績效考評體系績效治理系統(tǒng)是對績效實施全過程、全方位的治理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日常或時期檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。那個周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。三級績效考評體系人力資源委員會三級績效考評體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考評中層季度考評調(diào)整中層年度考評調(diào)整高層季度考評下屬中層年度考評下屬中層周度考評下屬中層月度考評下屬中層季度考評下屬職員年度考評下屬職員周度考評下屬職員月度考評下屬職員季度考評績效治理策略調(diào)整主管線職員越級申訴處理圖2-7-1三級績效考評體系三級績效考評體系通過績效組織責任的合理分配（見績效組織責任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合，各層級依照在績效實施與輔導時期積存的原始數(shù)據(jù)和績效目標的實現(xiàn)情況，對相應層級進行準確的考評和調(diào)整。三級績效考評體系的核心思想是：人力資源委員會作為集團人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機構(gòu)，負責績效治理策略和政策的制定和調(diào)整；績效打算時期治理者與被治理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）和治理要項（工作目標）的績效打算與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評時期，治理者依照當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導時期積存的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被治理者進行考評；績效考評結(jié)果需要治理者與被治理者溝通后確定，假如無法達成統(tǒng)一，被治理者能夠提出書面申訴，由越層上級領導進行處理；360度考評作為績效考評方法之一，其考評結(jié)果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線職員越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結(jié)果依照實際情況進行相應的調(diào)整，并做出最終的考評決定；二、績效考評與績效改進績效考評是績效治理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和治理要項是基礎性依據(jù)：績效考評是績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考評重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進?？冃е卫碜钪匾氖亲屄殕T明白集團對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清晰集團對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和治理要項是什么，同時主管要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作和制定目標。三、績效考評方法考評方法講明表方法講明述職報告法關(guān)于集團高管層，由于他們的治理階層高，對他們直接負責的上級少，故選用此方法，使他們自己對其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會作述職報告。人力資源委員會對其作出考評。強制分類法考評分值出來后，按照既定比例，依照考評結(jié)果對職員進行強制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，關(guān)于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進行考評，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評評價定位。關(guān)于海通集團目前來講，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結(jié)果的依據(jù)?？冃Э荚u是治理者在績效期間結(jié)束時，按照與被治理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實施與輔導時期積存下來的原始資料，以及被治理者績效目標的實現(xiàn)情況，與被治理者一起就績效打算內(nèi)容進行考評的過程?？冃Э荚u結(jié)果的達成一致是治理者與被治理者雙方在充分溝通的基礎上，以事實為依據(jù)確定的，假如績效考評結(jié)果無法達成一致意見，被治理者能夠越級提出申訴，由上一層級依照情況做出最終的裁決。360度全方位考評流程介紹：360360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準）2~3名級不高于自己的主管2~3名同級2~3名級不低于自己的職員部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果360度全方位考評流程四、績效考評結(jié)果的確定A、月度考評一、一般職員（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）一般職員月度考評的內(nèi)容依據(jù)其月度績效打算：a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝考評分配基數(shù)（如：86分）×N（N為該部門一般職員總數(shù)）注：部門人數(shù)在6人以內(nèi)，該部門職員合并在性質(zhì)相近部門內(nèi)，由治理線越層上級直接考評；部門人數(shù)為6－7人，考評分配基數(shù)分為86分；部門人數(shù)為8－9人，考評分配基數(shù)分為86.5分；部門人數(shù)為9－10人，考評分配基數(shù)分為87分；部門人數(shù)為11－12人，考評分配基數(shù)分為87.5分，超過13人以上，考評分配基數(shù)分為88分。b、考評分的分配原則：職員所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。工作目標完成情況（2）一般職員的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）依照部門所得績效分計算，計算方法如下：一般職員本月績效考評分＝個人考評分×70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）×30％（3）每月結(jié)束后，各部門應及時將下屬的月度考評情況、以及本月四周的周打算完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。（4）人力資源部（人力資源中心）依照職員的月度績效考評最終成績確定其績效工資。二、各層級部長的月度考評與KPI相關(guān)任務的完成情況具體見績效打算與績效合約。與KPI相關(guān)的任務的考評評分原則為:a、先核定供上級主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供上級主管分配總分的計算方法如下：供上級主管分配的總分＝考評分配基數(shù)（如：86分）×N（N為該部門一般職員總數(shù)）b、考評分的分配原則：各層級主管所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。其它工作打算完成情況（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務占60％，工作打算完成情況占40％。職員在部門內(nèi)的考評成績等于：與KPI相關(guān)的任務項考評分×60％＋工作打算完成情況考評分×40％（3）人力資源部（人力資源中心）依照各層級部長的月度績效考評最終成績確定其績效工資。B、季度考評一、一般職員季度考評一般職員季度考評與月度考評同二、治理人員季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部依照每位治理人員本季度三個月的月度考評結(jié)果，計算每季度日常考評的平均分，并將該成績連同該治理人員本季度三個月的考評成績原件（作為附件），送至該治理人員的直接上司。（2）直接上司應依照考評記錄及當季度整體表現(xiàn)，作出該治理人員的季度績效綜合考評，并與該治理人員進行績效溝通。（3）直接上司完成該治理人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會審核調(diào)整確定后，作為該治理人員最終考評結(jié)果。（4）人力資源部（中心）依照季度日?？荚u平均分和季度綜合考評分，計算治理人員的季度績效考評最終成績，計算方法如下：季度績效考評最終成績＝季度日?？荚u成績平均分×70％＋季度綜合考評分×30％（5）人力資源部（中心）依照治理人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。三、高管層（指集團副總經(jīng)理及以上）季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會依照高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（2）人力資源委員會完成該高管人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評結(jié)果。C、年度考評一、一般職員的年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部（中心）依照每位職員本年四個季度的最終考評結(jié)果，計算年度考評的平均分，并將該成績連同該職員本年四個季度的考評成績原件（作為附件），送至該職員所在部門主管。（2）部門主管應依照考評記錄及當年的整體表現(xiàn)，作出該職員的年度綜合考評分，提出有針對性的進展建議，并與該職員進行績效溝通。一般職員年度綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的年度考評總分，下屬年度考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86×N（N為該部門一般職員總數(shù)）b、年度考評分的分配原則：職員所得年度考評分相互之間的差距不得少于1分（3）部門主管完成部門職員的年度績效溝通之后，應及時將所有表格傳遞至人力資源部。（4）人力資源部（中心）依照年度日?？荚u平均分和年度綜合考評分，計算職員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分×80％＋年度綜合考評分×20％（5）人力資源部（中心）依照職員年度考評最終成績進行排序，分A、B、C、D、E五等，四等所占比例分不為：5%、10％、70％、10％、5％?？荚u及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認后，以此作為該職職員資調(diào)整、職務晉升、淘汰、制訂職員培訓與進展打算的依據(jù)。二、治理人員年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部（中心）依照每位治理人員本年度四個季度的考評結(jié)果，計算年度的平均分，并將該成績連同該治理人員本年四個季度的考評成績原件（作為附件），傳遞至該治理人員的直接上司。（2）直接上司應依照考評記錄及本年度的整體表現(xiàn)，作出該治理人員的年度綜合考評，直接上司還應依照該治理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的進展建議，并與該治理人員進行績效溝通。（3）直接上司完成下屬的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），人力資源部（中心）報人力資源委員會進行審批調(diào)整確定后，作為該治理人員的最終考評結(jié)果。（4）人力資源部（中心）依照年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算治理人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日?？荚u成績平均分×70％＋年度綜合考評分×30％（5）人力資源部（中心）依照治理人員年度績效考評最終成績進行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分不為：15％，70％，15%?？荚u及排序結(jié)果報送總經(jīng)理辦公會審核確認后，以此作為該治理人職員資調(diào)整、職務晉升、淘汰、制訂培訓與進展打算的依據(jù)。三、高管層年度考評（1）年度綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會依照高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（3）人力資源委員會完成該高管人員的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評結(jié)果。（4）人力資源部（中心）依照年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算該高管人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分×60％＋年度綜合考評分×40％五、績效考評結(jié)果的反饋只作考評而不將結(jié)果反饋給被治理者，考評便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓的功能。反饋的方式要緊是考評面談。一般這種面談差不多上由于做過考評并發(fā)覺被考評的下級有些績效上的缺陷而主動約見的。因為談話具有批判性，又與隨后的獎懲措施有聯(lián)系，因此頗為敏感，但卻又是必不可少的。因此掌握好此種談話便需要某種技巧乃至藝術(shù)。在績效面談中：一、對事不對人，焦點置于以硬數(shù)據(jù)為基礎的績效結(jié)果上先不要責備和追究當事者個人的責任與過錯，盡量不帶威脅性。針對個人的批判專門容易引起反感、強辯與抵制，這就達不到考評的真正目的；因此要強調(diào)的是客觀結(jié)果。考評者要表明他所關(guān)懷的是哪方面的績效，再講明職員的實際情況與要求達到的目標間的差距，要上、下一起來找差距。二、談具體，避一般三、不僅找出缺陷，更要診斷出緣故找緣故本身能夠變成解決問題時的過程，借此能夠找出所應采取的措施。要引導和鼓舞被考評者自己分析造成問題的緣故，即使淺薄牽強，也切不可反駁和嘲笑，而要啟發(fā)他接著深挖緣故直到找準為止。四、要愛護雙向溝通要共同解決問題，必須是個雙向過程，不能主管單方面講了算，主宰一切，教訓下級。如此只會造就傀儡，不能造就人才；只會激起抵制心理而不是對克服缺點的熱情。五、落實行動打算績效面談只有導致改進的實效，才算成功。因此找出了病因，就得上下共同商量出針對性的改進打算；打算不能只列出干巴巴的幾條，而要多選出一些備選方案；只是最后重點只能放在一兩項最重要的行動打算上，而且由誰干、干什么、幾時干，都要逐一落實。打算必須寫成書面的，要強調(diào)改正了缺點后的好處，使打算具有激勵性。六、幾種典型面談情況的處理1、優(yōu)秀的下級2、與前幾次比未顯進步的下級考評者應當開誠布公，跟他討論是不是現(xiàn)職不太適合他，要不要換個崗位。要讓他意識到自己有哪些不足。3、績效差的下級造成績效差的可能緣故有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓練、工作條件惡劣等。必須具體分析，找出真正的病因并采取相應措施。切忌不問青紅皂白，認定準是這位下級的過錯。4、年齡大的、工齡長的下級對這種下級一定要特不慎重。他們看到比他們年紀輕而資歷淺的人后來居上，自尊心會受到損害?；蛘呤菍λ麄円院蟮某雎坊蛲诵莞械浇箲]。對他們要尊重，要確信他們過去的貢獻，耐心而關(guān)切，為他們出主意。5、過分雄心勃勃的下級有雄心是優(yōu)良品質(zhì)，但過分了則不行。他們會急于被提升和獎勵，盡管他們現(xiàn)在還沒進展到這種程度。對他們要耐心開導，講明政策是論功行賞，用事實講明他們還有一定的差距。但不能只潑冷水，能夠跟他們討論以后進展的可能性與打算；只是不要讓他們產(chǎn)生錯覺，以為達到某一目標就一定立即能獲得獎勵或晉升；要講明努力進步，待機會到來，自會水到渠成的道理。6、對沉默內(nèi)向的下級這種人確實是不愛開口，對他們只有耐心啟發(fā)，用提出非訓導性的問題或征詢其意見的方式，促使其作出反應。7、對發(fā)火的下級對這種人首先要耐心的聽他講完，盡量不要立即跟他爭辯和反駁。從他發(fā)泄出的話能夠聽出他氣憤的緣故，然后便與他共同分析，平復的、建設性的找出解決問題的方法來。第八節(jié)績效考評結(jié)果的應用績效考評的結(jié)果由部門主管會同人力資源部與職員溝通產(chǎn)生，并輸出到其他系統(tǒng)，如圖2-7-5所示。績效治理必須與薪酬治理等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何依照職員的績效考評結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考評激勵作用的要緊手段和核心問題。在設計績效治理體系的同時，我們也依照海通集團自身特點同步為各級職員設計了與績效掛鉤的薪酬體系（詳見薪酬治理設計