管理會計之-全面預(yù)算管理課件

第八章全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算概述1、全面預(yù)算及其機(jī)制作用全面預(yù)算是管理者將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過影響企業(yè)組織中全體成員以使目標(biāo)得以實現(xiàn)的一系列方式或過程，這一過程由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等四個環(huán)節(jié)組成，它們構(gòu)成了預(yù)算管理的循環(huán)，這一循環(huán)的載體即預(yù)算。（1）全面預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理層的“游戲規(guī)則”之一第八章全面預(yù)算管理1（2）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)（3）全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力（4）預(yù)算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動的控制標(biāo)準(zhǔn)（5）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心2、預(yù)算運行主體（1）預(yù)算管理主體（2）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)2預(yù)算委員會的主要責(zé)權(quán)包括：--提出預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算運行基本要求；--審查重大項目預(yù)算、年度預(yù)算，設(shè)定和批準(zhǔn)企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預(yù)算目標(biāo)；--協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算沖突，解決預(yù)算運行過程中可能出現(xiàn)的矛盾和分歧；--審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整；--批準(zhǔn)預(yù)算獎懲辦法并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成果。預(yù)算委員會的主要責(zé)權(quán)包括：3(2)預(yù)算執(zhí)行主體2、全面預(yù)算系統(tǒng)的構(gòu)成

（1）預(yù)算編制--首先，確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，編制企業(yè)預(yù)算。

--其次，預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。（2）預(yù)算執(zhí)行預(yù)算的有效實施，必須借助激勵與約束機(jī)制，充分調(diào)動各級責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，并強(qiáng)化其責(zé)任意識。

(2)預(yù)算執(zhí)行主體4（3）預(yù)算調(diào)控

預(yù)算調(diào)控是預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控及其仲裁等職能的總稱，是預(yù)算系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。--預(yù)算協(xié)調(diào)為保證預(yù)算的順利執(zhí)行，在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力、時間、空間等各項資源在各個預(yù)算責(zé)任單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。--預(yù)算調(diào)整

指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時，所進(jìn)行的預(yù)算修正。

（3）預(yù)算調(diào)控5--預(yù)算監(jiān)控

指在預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常的監(jiān)督和控制，它是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的必要保證。--仲裁

指當(dāng)責(zé)任預(yù)算主體之間發(fā)生糾紛，而且調(diào)解無效，不能達(dá)成共識時進(jìn)行的裁決，以迫使預(yù)算順利實施。（4）預(yù)算考評預(yù)算考評的重要目的有二：一是通過分析評價，掌握預(yù)算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是提供分析評價，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評判并兌現(xiàn)獎懲，并為下一輪預(yù)算目標(biāo)的確定提供重要依據(jù)。

--預(yù)算監(jiān)控6（5）預(yù)算反饋

反饋在預(yù)算管理中無處不發(fā)揮作用，它并非作為某個環(huán)節(jié)而存在：預(yù)算編制有賴于預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織之間的信息反饋，有賴于企業(yè)不同層次之間的信息反饋，還有賴于預(yù)算系統(tǒng)各環(huán)節(jié)之間的信息反饋；預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評的對象是預(yù)算執(zhí)行，所以調(diào)整和考評職能的實現(xiàn)也都有賴于預(yù)算執(zhí)行過程的反饋。換言之，預(yù)算反饋系統(tǒng)的健全與否，直接關(guān)系著預(yù)算系統(tǒng)能否正常執(zhí)行。（5）預(yù)算反饋7二、全面預(yù)算的編制1、全面預(yù)算的編制程序

預(yù)算編制程序主要可分為：（1）自上而下式自上而下式與集權(quán)制的管理思想與風(fēng)格一脈相承，比較適用于集權(quán)制企業(yè)。自上而下式的特點是：總部將下屬各子公司或分部（包括各級職能部門）視為預(yù)算管理的被動主體，預(yù)算目標(biāo)完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權(quán)。自上而下式具有能夠防止本位主義泛濫，保證預(yù)算目標(biāo)最大化實現(xiàn)的優(yōu)點；但其缺點是基層人員的參與程度低，既可能使預(yù)算偏離實際，也可能影響預(yù)算順暢的貫徹執(zhí)行。

二、全面預(yù)算的編制8（2）自下而上式

自下而上式強(qiáng)調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的預(yù)測，來自于下級，總部只設(shè)定目標(biāo)，只監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制。自下而上式的最大優(yōu)點在于能發(fā)揮二級單位的積級性，強(qiáng)化其參與意識，并且有管理的認(rèn)同感；而其最大的缺點就在于難以避免下級預(yù)算單位在預(yù)算編制上的“寬打窄用”?？赡軐?dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，使預(yù)算留有較大的余地，從而影響到最優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。自下而上式更多地適用于分權(quán)制公司。（2）自下而上式9（3）上下結(jié)合式

上下結(jié)合式博采了上述兩式之長，在預(yù)算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。財政部要求企業(yè)編制預(yù)算一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。具體分為以下五個步驟：

第一步，下達(dá)目標(biāo)企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)，利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。（3）上下結(jié)合式10第二步，編制上報各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位財務(wù)預(yù)算方案，于10月底前上報企業(yè)財務(wù)管理部門。第三步，審查平衡企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。第二步，編制上報11第四步，審議批準(zhǔn)企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報財務(wù)預(yù)算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。第五步，下達(dá)執(zhí)行企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

第四步，審議批準(zhǔn)12具體運用這一規(guī)范意見時，也應(yīng)注意：--上下結(jié)合模式僅僅是模式之一。不同的企業(yè)文化和管理模式適用于不同的程序。--從預(yù)算的剛性考慮，企業(yè)一般應(yīng)在年度以前把預(yù)算分解成一系列的指標(biāo)體系，并逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。制度規(guī)定次年3月底前下達(dá)執(zhí)行預(yù)算可能使預(yù)算滯后。具體運用這一規(guī)范意見時，也應(yīng)注意：13某公司在關(guān)于預(yù)算編制的具體步驟安排中就對此進(jìn)行了較具體和詳細(xì)的規(guī)定，可供我們借鑒：（1）制訂預(yù)算方案并下發(fā)《預(yù)算編制通知及說明》。由企業(yè)預(yù)算委員會開會研究，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定預(yù)算追求的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方針和原則，為預(yù)算的制訂確定大的方向，并下發(fā)《預(yù)算編制通知及說明》。（2）各職能部門提供基礎(chǔ)資料并充分相互溝通和交流。就預(yù)算所需使用的一些關(guān)鍵性假定在企業(yè)各職能部門達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。某公司在關(guān)于預(yù)算編制的具體步驟安排中就對此進(jìn)行了較具體14（3）預(yù)算編制采取“自下而上”信息流程。經(jīng)營中心、業(yè)務(wù)部按照公司預(yù)算委員會下發(fā)的《預(yù)算編制通知及說明》編制預(yù)算，內(nèi)容包括：①本中心、業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述、預(yù)算及其前提假設(shè)；②主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、年度及月度銷售預(yù)算；③為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措（包括開拓市場及客戶、建立新銷售渠道）、時間表、責(zé)任人及資源需求等；④現(xiàn)狀和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措；⑤影響目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生的可能性、影響程度及防范舉措；⑥互相協(xié)調(diào)并確定各預(yù)算的方案。（3）預(yù)算編制采取“自下而上”信息流程。15（6）企業(yè)在既定的時間召開預(yù)算質(zhì)詢會，對預(yù)算進(jìn)行審核質(zhì)詢。會議的目的是對各中心/業(yè)務(wù)部的年度預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心、業(yè)務(wù)部的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)的實際。會議參加人員包括總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)險控制、國際業(yè)務(wù)及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財務(wù)計劃科相關(guān)人員（列席），海外集團(tuán)總裁（列席），各商品/經(jīng)營中心副總裁及中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理（只在質(zhì)詢本中心計劃時列席）。會議規(guī)劃包括：①質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；②質(zhì)詢對事不對人；③與會人員對中心計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終結(jié)權(quán)。（6）企業(yè)在既定的時間召開預(yù)算質(zhì)詢會，對預(yù)算進(jìn)行審核質(zhì)詢。16（7）財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各中心預(yù)算修改的要求及時間表，預(yù)算委員會的預(yù)算專職部門跟蹤預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。（8）修改后，總體匯總預(yù)算方案由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)人向董事會匯報，最終獲得審批通過。（9）層層負(fù)責(zé)，由上級單位對下級單位或個人的下一年度預(yù)算進(jìn)行確認(rèn)，并簽訂業(yè)績合同。（7）財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各中心預(yù)算修改的要求及時間表172、預(yù)算編制內(nèi)容及其邏輯關(guān)系

（1）預(yù)算內(nèi)容體系預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)該由業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩部分構(gòu)成：

業(yè)務(wù)預(yù)算旨在規(guī)劃各項具體業(yè)務(wù)，又可進(jìn)一步將其區(qū)分為基本業(yè)務(wù)預(yù)算和特殊業(yè)務(wù)預(yù)算。

基本業(yè)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，它因不同業(yè)務(wù)類型而異。比如：制造業(yè)的基本業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等等；流通業(yè)的基本業(yè)務(wù)預(yù)算則包括：銷售預(yù)算、采購預(yù)算、經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等等。2、預(yù)算編制內(nèi)容及其邏輯關(guān)系18第八章全面預(yù)算管理一、全面預(yù)算概述1、全面預(yù)算及其機(jī)制作用全面預(yù)算是管理者將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并通過影響企業(yè)組織中全體成員以使目標(biāo)得以實現(xiàn)的一系列方式或過程，這一過程由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等四個環(huán)節(jié)組成，它們構(gòu)成了預(yù)算管理的循環(huán)，這一循環(huán)的載體即預(yù)算。（1）全面預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下出資者與經(jīng)理層的“游戲規(guī)則”之一第八章全面預(yù)算管理19（2）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)（3）全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力（4）預(yù)算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動的控制標(biāo)準(zhǔn)（5）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約束制度的重心2、預(yù)算運行主體（1）預(yù)算管理主體（2）全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)20預(yù)算委員會的主要責(zé)權(quán)包括：--提出預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算運行基本要求；--審查重大項目預(yù)算、年度預(yù)算，設(shè)定和批準(zhǔn)企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預(yù)算目標(biāo)；--協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算沖突，解決預(yù)算運行過程中可能出現(xiàn)的矛盾和分歧；--審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整；--批準(zhǔn)預(yù)算獎懲辦法并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成果。預(yù)算委員會的主要責(zé)權(quán)包括：21(2)預(yù)算執(zhí)行主體2、全面預(yù)算系統(tǒng)的構(gòu)成

（1）預(yù)算編制--首先，確定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，編制企業(yè)預(yù)算。

--其次，預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。（2）預(yù)算執(zhí)行預(yù)算的有效實施，必須借助激勵與約束機(jī)制，充分調(diào)動各級責(zé)任人的積極性與創(chuàng)造性，并強(qiáng)化其責(zé)任意識。

(2)預(yù)算執(zhí)行主體22（3）預(yù)算調(diào)控

預(yù)算調(diào)控是預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控及其仲裁等職能的總稱，是預(yù)算系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。--預(yù)算協(xié)調(diào)為保證預(yù)算的順利執(zhí)行，在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力、時間、空間等各項資源在各個預(yù)算責(zé)任單位之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。--預(yù)算調(diào)整

指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時，所進(jìn)行的預(yù)算修正。

（3）預(yù)算調(diào)控23--預(yù)算監(jiān)控

指在預(yù)算執(zhí)行過程中對預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常的監(jiān)督和控制，它是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的必要保證。--仲裁

指當(dāng)責(zé)任預(yù)算主體之間發(fā)生糾紛，而且調(diào)解無效，不能達(dá)成共識時進(jìn)行的裁決，以迫使預(yù)算順利實施。（4）預(yù)算考評預(yù)算考評的重要目的有二：一是通過分析評價，掌握預(yù)算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是提供分析評價，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評判并兌現(xiàn)獎懲，并為下一輪預(yù)算目標(biāo)的確定提供重要依據(jù)。

--預(yù)算監(jiān)控24（5）預(yù)算反饋

反饋在預(yù)算管理中無處不發(fā)揮作用，它并非作為某個環(huán)節(jié)而存在：預(yù)算編制有賴于預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織之間的信息反饋，有賴于企業(yè)不同層次之間的信息反饋，還有賴于預(yù)算系統(tǒng)各環(huán)節(jié)之間的信息反饋；預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評的對象是預(yù)算執(zhí)行，所以調(diào)整和考評職能的實現(xiàn)也都有賴于預(yù)算執(zhí)行過程的反饋。換言之，預(yù)算反饋系統(tǒng)的健全與否，直接關(guān)系著預(yù)算系統(tǒng)能否正常執(zhí)行。（5）預(yù)算反饋25二、全面預(yù)算的編制1、全面預(yù)算的編制程序

預(yù)算編制程序主要可分為：（1）自上而下式自上而下式與集權(quán)制的管理思想與風(fēng)格一脈相承，比較適用于集權(quán)制企業(yè)。自上而下式的特點是：總部將下屬各子公司或分部（包括各級職能部門）視為預(yù)算管理的被動主體，預(yù)算目標(biāo)完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權(quán)。自上而下式具有能夠防止本位主義泛濫，保證預(yù)算目標(biāo)最大化實現(xiàn)的優(yōu)點；但其缺點是基層人員的參與程度低，既可能使預(yù)算偏離實際，也可能影響預(yù)算順暢的貫徹執(zhí)行。

二、全面預(yù)算的編制26（2）自下而上式

自下而上式強(qiáng)調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的預(yù)測，來自于下級，總部只設(shè)定目標(biāo)，只監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制。自下而上式的最大優(yōu)點在于能發(fā)揮二級單位的積級性，強(qiáng)化其參與意識，并且有管理的認(rèn)同感；而其最大的缺點就在于難以避免下級預(yù)算單位在預(yù)算編制上的“寬打窄用”。可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，使預(yù)算留有較大的余地，從而影響到最優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。自下而上式更多地適用于分權(quán)制公司。（2）自下而上式27（3）上下結(jié)合式

上下結(jié)合式博采了上述兩式之長，在預(yù)算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)。財政部要求企業(yè)編制預(yù)算一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。具體分為以下五個步驟：

第一步，下達(dá)目標(biāo)企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)，利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。（3）上下結(jié)合式28第二步，編制上報各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本單位財務(wù)預(yù)算方案，于10月底前上報企業(yè)財務(wù)管理部門。第三步，審查平衡企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。第二步，編制上報29第四步，審議批準(zhǔn)企業(yè)財務(wù)管理部門在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報財務(wù)預(yù)算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。第五步，下達(dá)執(zhí)行企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

第四步，審議批準(zhǔn)30具體運用這一規(guī)范意見時，也應(yīng)注意：--上下結(jié)合模式僅僅是模式之一。不同的企業(yè)文化和管理模式適用于不同的程序。--從預(yù)算的剛性考慮，企業(yè)一般應(yīng)在年度以前把預(yù)算分解成一系列的指標(biāo)體系，并逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。制度規(guī)定次年3月底前下達(dá)執(zhí)行預(yù)算可能使預(yù)算滯后。具體運用這一規(guī)范意見時，也應(yīng)注意：31某公司在關(guān)于預(yù)算編制的具體步驟安排中就對此進(jìn)行了較具體和詳細(xì)的規(guī)定，可供我們借鑒：（1）制訂預(yù)算方案并下發(fā)《預(yù)算編制通知及說明》。由企業(yè)預(yù)算委員會開會研究，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定預(yù)算追求的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方針和原則，為預(yù)算的制訂確定大的方向，并下發(fā)《預(yù)算編制通知及說明》。（2）各職能部門提供基礎(chǔ)資料并充分相互溝通和交流。就預(yù)算所需使用的一些關(guān)鍵性假定在企業(yè)各職能部門達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。某公司在關(guān)于預(yù)算編制的具體步驟安排中就對此進(jìn)行了較具體32（3）預(yù)算編制采取“自下而上”信息流程。經(jīng)營中心、業(yè)務(wù)部按照公司預(yù)算委員會下發(fā)的《預(yù)算編制通知及說明》編制預(yù)算，內(nèi)容包括：①本中心、業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述、預(yù)算及其前提假設(shè)；②主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、年度及月度銷售預(yù)算；③為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措（包括開拓市場及客戶、建立新銷售渠道）、時間表、責(zé)任人及資源需求等；④現(xiàn)狀和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措；⑤影響目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生的可能性、影響程度及防范舉措；⑥