營(yíng)銷管理方案

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第一講管理與管理者一、引言：為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)=1\*GB1⒈兩個(gè)基本命題席酉民.經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)[M].北京:高等教育出版社,1998：146-148.席酉民.經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)[M].北京:高等教育出版社,1998：146-148.=1\*GB2⑴管理是一種基礎(chǔ)國(guó)力。盡管資源和其他方面的基礎(chǔ)（如地理位置）對(duì)一國(guó)的繁榮具有很大影響，但這并非決定性的。事實(shí)上，一個(gè)國(guó)家是否繁榮取決于該國(guó)生產(chǎn)率狀況，即對(duì)人力、土地、機(jī)器、原材料和其他資源的有效利用程度。這實(shí)質(zhì)上是管理水平與管理效率問題。=2\*GB2⑵管理是“摸得見的手”。至少有三種力量影響著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行：一是市場(chǎng)機(jī)制或價(jià)格機(jī)制（無形之手），二是政府（看得見的手），三是管理。前兩只手都有失靈的時(shí)候（前者如環(huán)境污染問題；后者如政策失誤、政府機(jī)構(gòu)臃腫龐大而效率低下）。后者則在各個(gè)層次、各個(gè)方面不停地具體運(yùn)做著，在一定程度上可以減少前兩只手失靈所帶來的問題。=2\*GB1⒉歷史的概要回顧[丹麥]尼古萊·J·[丹麥]尼古萊·J·福斯,克里斯第安·克努森.企業(yè)萬能——面向企業(yè)能力理論[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998：95-96.Lazonick(1992)對(duì)第一次工業(yè)革命以來產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變給出了生動(dòng)而有趣的描述。第一次工業(yè)革命期間，英國(guó)工業(yè)曾主宰了整個(gè)世界，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于扁平式組織和熟練工人。扁平式組織雖具靈活性，但企業(yè)的擴(kuò)張主要依賴于所有者的管理能力。此外，其培訓(xùn)方式主要是傳統(tǒng)的學(xué)徒方式。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，由于未能適應(yīng)性地變革組織以利用大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，英國(guó)工業(yè)的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)讓位于美國(guó)。后者建立了大批量生產(chǎn)的組織方式，并構(gòu)建了以職能經(jīng)理制（生產(chǎn)職能分工→管理職能分工）為特征的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)工業(yè)化過程的特點(diǎn)是大公司的經(jīng)濟(jì)模式迅速取代以往慣用的小規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式。到1990年，有1500個(gè)公司的雇員超過500人，其中1/3甚至超過1000人，這種情況時(shí)同時(shí)期的英國(guó)所無法比擬的。在第一次世界大戰(zhàn)之前，以家庭為基礎(chǔ)的小規(guī)模企業(yè)仍在英國(guó)占主導(dǎo)地位，沒有像美國(guó)那樣讓位于大型企業(yè)。[英]安德澤杰·美國(guó)工業(yè)化過程的特點(diǎn)是大公司的經(jīng)濟(jì)模式迅速取代以往慣用的小規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式。到1990年，有1500個(gè)公司的雇員超過500人，其中1/3甚至超過1000人，這種情況時(shí)同時(shí)期的英國(guó)所無法比擬的。在第一次世界大戰(zhàn)之前，以家庭為基礎(chǔ)的小規(guī)模企業(yè)仍在英國(guó)占主導(dǎo)地位，沒有像美國(guó)那樣讓位于大型企業(yè)。[英]安德澤杰·胡克金斯基.管理宗師:世界一流的管理思想[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998:136,143.后來，美國(guó)的工業(yè)領(lǐng)先地位一度讓步于日本。日本同樣引入了新的組織原則，強(qiáng)調(diào)組織的靈活性和在組織所有層次上的技術(shù)創(chuàng)新。=3\*GB1⒊作為一個(gè)社會(huì)人：或者成為管理者，或者成為被管理者，或者二者兼之對(duì)于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識(shí)，這將有助于他們成為有效的管理者。對(duì)于那些不打算將管理作為志業(yè)的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他們領(lǐng)悟上司的行為方式，理解組織的內(nèi)部運(yùn)行方式。二、誰是管理者？管理者是在組織中進(jìn)行管理的，因此有必要首先搞清組織的含義。一般地，組織具有如下三個(gè)共同特征：第一，每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的。這個(gè)一般是以一個(gè)或一組目標(biāo)來表示的。組織既定的目標(biāo)具有雙重性，即功利性和非功利性芮明杰.管理學(xué):現(xiàn)代的觀點(diǎn)[M芮明杰.管理學(xué):現(xiàn)代的觀點(diǎn)[M].上海人民出版社,1999:8.第二，每一個(gè)組織都是由人組成的。第三，每一個(gè)組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，以維持組織的存在和運(yùn)行，規(guī)范和限制成員的行為。這里，我們將系統(tǒng)結(jié)構(gòu)定義為能夠長(zhǎng)期影響組織行為的一系列關(guān)鍵性的相互關(guān)系[美]PeterM.Senge.第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海:上海三聯(lián)書店,1998:47.。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不是組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)。作為長(zhǎng)期影響組織行為的關(guān)鍵性關(guān)系，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)具體表現(xiàn)為上級(jí)-下級(jí)關(guān)系，同級(jí)關(guān)系，程序關(guān)系，協(xié)作關(guān)系等，[美]PeterM.Senge.第五項(xiàng)修煉:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海:上海三聯(lián)書店,1998:47.因此，組織是指一種由人組成的，具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。并非所有在組織中工作的人都是管理者。簡(jiǎn)單地，組織成員可以分為兩種類型：操作者和管理者。操作者（Operatives）直接從事某項(xiàng)工作和任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。管理者（Managers）是指揮別人活動(dòng)的人。他們也可以擔(dān)任某些作業(yè)職責(zé)，但我們假定作為一個(gè)管理者，一定要有下級(jí)。三、什么是管理？雖然不同學(xué)者對(duì)“管理”的解釋楊文士,張雁.管理學(xué)原理[M楊文士,張雁.管理學(xué)原理[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,1994:2-4.今天，許多學(xué)者主張以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來解釋“管理”。系統(tǒng)理論認(rèn)為，從環(huán)境中輸入并利用資源是任何組織的共性，這些資源包括人力、財(cái)力、物力和信息資源，而管理就是通過組織和協(xié)調(diào)這些資源以達(dá)成組織目標(biāo)的過程和活動(dòng)席酉民.經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)[M].北京:高等教育出版社,1998：141.?！裁馈矹osephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz對(duì)“管理”席酉民.經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)[M].北京:高等教育出版社,1998：141.[美]JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz.管理學(xué)精要:亞洲篇[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,1999:26-28.——管理包括對(duì)人力資源和物質(zhì)資源的引導(dǎo)。在一定意義上，企業(yè)就是一個(gè)轉(zhuǎn)換器，通過生產(chǎn)過程將輸入的資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)，并通過市場(chǎng)分銷活動(dòng)將產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶。有效的管理能夠提高資源的配置效率（管理者必須能夠平衡人力資源與物質(zhì)資源之間的關(guān)系）、提高生產(chǎn)效率，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！M織的動(dòng)態(tài)性。那些時(shí)刻準(zhǔn)備適應(yīng)環(huán)境變化的組織被稱為動(dòng)態(tài)組織。組織的運(yùn)營(yíng)處在動(dòng)態(tài)的環(huán)境之中，經(jīng)營(yíng)失敗往往是由于忽略了環(huán)境的變化。——達(dá)到目標(biāo)。管理是將人力和物質(zhì)資源引導(dǎo)進(jìn)入動(dòng)態(tài)組織以達(dá)到其目標(biāo)。沒有目標(biāo)，就不會(huì)有成功的管理?！饬窟_(dá)到組織目標(biāo)的績(jī)效度量是其所服務(wù)對(duì)象的滿意程度。社會(huì)公眾或消費(fèi)者是組織服務(wù)的對(duì)象。不論一個(gè)組織是處于高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中還是處于非高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，其所關(guān)注的焦點(diǎn)都應(yīng)是消費(fèi)者的滿意程度?！M織成員的士氣和成就感。組織成員從工作中所獲得的成就感和滿意程度對(duì)組織達(dá)到目標(biāo)以及為消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)具有很大影響。一個(gè)成功的管理者應(yīng)考慮員工的福利。不過，在這里還需要指出效率與效果這一組概念，它們與管理密切相關(guān)。效率（Efficiency）反映輸入與輸出的關(guān)系。管理就是要使資源成本最小化。效率涉及活動(dòng)的方式，而效果（Effectiveness）涉及的則是活動(dòng)的結(jié)果。如果一個(gè)人不顧效率（如成本），很容易達(dá)到有效果（如質(zhì)量）。同樣，組織可能是有效率但卻是無效果的。在更多的情況下，高效率與高效果是相關(guān)聯(lián)的。四、管理者做什么？=1\*GB1⒈管理職能本世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家HenriFayol提出，所有管理者都履行著五種管理職能（Managementfunctions），即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。本世紀(jì)50年代中期，美國(guó)學(xué)者HaroldKoontz和CyrilO'Donnell采用計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理學(xué)教材的框架。目前，大部分管理學(xué)教材仍然沿襲了這一模式，即以管理職能來組織教材內(nèi)容。StephenP.Robbins在其《管理學(xué)》教材中將管理職能精簡(jiǎn)為如下四項(xiàng)：計(jì)劃職能（Planning）。必須規(guī)定組織的目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。計(jì)劃職能包含制定組織目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和整合各種不同類型的活動(dòng)。組織職能（Organizing）。管理者還承擔(dān)著設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎樣分類組合；誰向誰報(bào)告；以及各種決策應(yīng)由哪一層級(jí)制定。領(lǐng)導(dǎo)職能（Leading）。每一個(gè)組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的人。當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時(shí)，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)?？刂坡毮埽–ontrolling）。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開始制定計(jì)劃，向各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按既定的計(jì)劃進(jìn)行，必須監(jiān)控組織的績(jī)效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正就是控制職能的含義。=2\*GB1⒉管理者角色按照管理職能（或過程）論，管理者的管理活動(dòng)是有序的、連續(xù)的。20世紀(jì)60年代末，加拿大學(xué)者HenryMintzberg（1939-）對(duì)總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的觀察和研究。他的發(fā)現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)期以來人們關(guān)于管理者的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為管理者深思熟慮的，在決策時(shí)總是仔細(xì)、系統(tǒng)地處理有關(guān)信息。而研究發(fā)現(xiàn)[加]HenryMintzberg.經(jīng)理工作的性質(zhì)[M].北京:團(tuán)結(jié)出版社,1999:79-82.，與多數(shù)非經(jīng)理人員所做的工作相比，經(jīng)理的活動(dòng)具有簡(jiǎn)短、多樣和瑣屑等特點(diǎn)，大事小事交叉在一起，干擾是極其尋常的。他們傾向于工作中更為活躍的組成部分——即現(xiàn)行的、具體的、明確規(guī)定的、非例行的活動(dòng)。處理文件被視為一種負(fù)擔(dān)，他們所重視的是那些需要采取行動(dòng)的文件。非常新的信息——如閑談、傳聞和推測(cè)——[加]HenryMintzberg.經(jīng)理工作的性質(zhì)[M].北京:團(tuán)結(jié)出版社,1999:79-82.[加]HenryMintzberg.經(jīng)理工作的性質(zhì)[M].北京:團(tuán)結(jié)出版社,1999:86-87.=1\*GB2⑴人際關(guān)系角色（Interpersonalroles）。指作為正式負(fù)責(zé)或管轄一個(gè)具體的組織單位并具有特別的職務(wù)地位的人，所有管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)?！獟烀啄X（Figurehead）。這是最簡(jiǎn)單的一種角色。管理者負(fù)有在所有禮儀事務(wù)方面代表其組織的責(zé)任?！?lián)絡(luò)者（Liaison）。管理者同組織以外的管理者或其他各種類型的人交往，以便外部獲得支持和信息?！I(lǐng)導(dǎo)者（Leader）。涉及管理者與其下屬的關(guān)系，如激勵(lì)、調(diào)配等。=2\*GB2⑵信息角色（Informationalroles）。管理者的人際關(guān)系角色使他具有獲得信息的獨(dú)特地位。他同外部的接觸帶來了外部信息，而他的領(lǐng)導(dǎo)工作則使他成為組織內(nèi)部信息的集中點(diǎn)。其結(jié)果是，管理者成為組織信息的重要神經(jīng)中樞?！O(jiān)聽者（Monitor）。管理者作為信息的接受者和收集者，使他對(duì)于組織的狀況有一個(gè)徹底的了解?！獋鞑フ撸―isseminator）。管理者把特別的信息向他的組織內(nèi)傳播。——發(fā)言人（Spokesperson）。管理者把組織的信息向組織所處的環(huán)境傳播。=3\*GB2⑶決策制定角色（Decisionalroles）。管理者掌握信息的獨(dú)特地位和特別的權(quán)力使他在重大決策（戰(zhàn)略性決策）方面處于中心地位?！髽I(yè)家（Entrepreneur）。管理者在企業(yè)家角色中發(fā)動(dòng)組織的變革?！收吓懦撸ɑ靵y駕馭者，Disturbancehandler）。在組織受到威脅時(shí)，管理者要處理緊急情況?！Y源分配者（Resourceallocator）這一角色決定組織向哪一方向發(fā)展?！勁姓呓巧∟egotiator）。這一角色表現(xiàn)為管理者在他感到有必要時(shí)代表組織同外界打交道。管理者角色的識(shí)別某大學(xué)聘請(qǐng)若干院士為兼職教授，校長(zhǎng)為受聘院士頒發(fā)聘書（掛名首腦）A企業(yè)欲與B企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，A企業(yè)總經(jīng)理主動(dòng)與B企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商（談判者角色）某飯店決定開展金鑰匙服務(wù)活動(dòng)，總經(jīng)理在動(dòng)員大會(huì)上做動(dòng)員演說（領(lǐng)導(dǎo)者）某地區(qū)遭受雪災(zāi)，地方領(lǐng)導(dǎo)到農(nóng)戶慰問受災(zāi)群眾（領(lǐng)導(dǎo)者）某大學(xué)主管招生工作的校長(zhǎng)在會(huì)議上傳達(dá)國(guó)家教育部招生工作會(huì)議精神（傳播者）某企業(yè)總經(jīng)理經(jīng)常性地與供應(yīng)商、主要客戶等進(jìn)行會(huì)晤（監(jiān)聽者）A企業(yè)與B企業(yè)聯(lián)合召開新聞發(fā)布會(huì)，兩企業(yè)董事局主席宣布2003年10月1日兩企業(yè)正式合并（發(fā)言人）董事會(huì)開會(huì)時(shí)，總經(jīng)理做報(bào)告，向各位董事簡(jiǎn)要介紹各種進(jìn)行的規(guī)劃（發(fā)言人）總經(jīng)理接待一個(gè)來訪團(tuán)體，介紹本企業(yè)的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀（發(fā)言人）管理者角色理論與管理職能理論并不沖突。如資源分配者角色、企業(yè)家角色屬于計(jì)劃職能，人際關(guān)系的三種角色則屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。當(dāng)然，這兩種理論畢竟是有區(qū)別的，或如HenryMintaberg所言：“這也許首先反映了提出問題的方法；它也許還反映了這一事實(shí)，即（管理職能）研究者所研究的是經(jīng)理對(duì)于他們職務(wù)的感覺，而不是職務(wù)本身[加]Henry[加]HenryMintzberg.經(jīng)理工作的性質(zhì)[M].北京:團(tuán)結(jié)出版社,1999:34.五、管理層次與管理技能=1\*GB1⒈管理層次一些人可能認(rèn)為，管理職能僅由組織等級(jí)的最高層行使。實(shí)際上，管理工作必須在組織的各個(gè)層次展開，也就是說，其涉及的層次是從執(zhí)行總裁到一線管理人員。盡管組織中的層次結(jié)構(gòu)可以被劃分為若干垂直結(jié)構(gòu)層次，但通常只引用三個(gè)層次：高層管理、中層管理和基層管理（或一線管理）。這三個(gè)層次管理的任務(wù)和職責(zé)隨組織不同而各異，這取決與組織的規(guī)模、技術(shù)和其他因素。管理職位的多少通常隨管理層次的不同而變化。在大多數(shù)組織中，基層管理職位最多，中層管理職位較少，高層管理職位最少。這樣，管理層次就構(gòu)成了一種金字塔式結(jié)構(gòu)。首席執(zhí)行官（CEO,ChiefExecutiveOfficer）這個(gè)職位是西方發(fā)達(dá)國(guó)家，主要是美國(guó)對(duì)企業(yè)第一經(jīng)理人的稱呼，與我國(guó)的總經(jīng)理/總裁（GeneralManager/President）在本質(zhì)上是一致的。在中英文中可以互譯，都是企業(yè)的第一雇員，是為董事會(huì)和股東服務(wù)的。任何CEO都不能凌駕于董事會(huì)之上周永亮.中國(guó)企業(yè)前沿問題報(bào)告[M].北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社,2001:82.周永亮.中國(guó)企業(yè)前沿問題報(bào)告[M].北京:中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社,2001:82.=2\*GB1⒉管理技能就職能而言，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。所有管理者，無論他處于哪個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同（StephenP.Robbins:13）。高層管理：制定和評(píng)價(jià)長(zhǎng)期計(jì)劃與戰(zhàn)略；評(píng)價(jià)不同部門的總體運(yùn)作業(yè)績(jī)，保證合作；重要人員的選擇；就全局的項(xiàng)目或問題與下級(jí)管理人員磋商。中層管理：制定中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃，供高層管理人員審查；分析管理工作的業(yè)績(jī)，考察和確定提升人員的個(gè)人能力和合格情況；建立部門政策；審查日常和每周的生產(chǎn)和銷售情況；與下級(jí)管理人員磋商生產(chǎn)、人事和其他情況；選擇和招募員工?；鶎庸芾恚捍_定詳細(xì)的短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；考察下級(jí)的工作業(yè)績(jī)；管理和監(jiān)督日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作；制定詳細(xì)的任務(wù)分配計(jì)劃；與操作員工保持密切聯(lián)系和接觸（JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz：p31-32）。因此，所有管理者都需要擁有一定的管理技能。羅伯特·卡茨（RobertL.Katy）認(rèn)為管理者必須具備如下三種類型的技能楊文士,張雁.管理學(xué)原理[M楊文士,張雁.管理學(xué)原理[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,1994:244;[美]JosephM.Putti,HeinzWeihrich,HaroldKoontz.管理學(xué)精要:亞洲篇[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,1999:36.技術(shù)技能（TechnicalSkills）。即與特定專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的知識(shí)和能力。一般而言，所處的管理層次越低，對(duì)技術(shù)技能的要求越高；所處的管理層次越高，對(duì)技術(shù)技能的要求越低。管理人員沒有必要使自己成為某一技術(shù)領(lǐng)域的專家，因?yàn)樗麄兛梢越柚谟嘘P(guān)專業(yè)人員來解決技術(shù)性問題。但他們需要了解或初步掌握與其專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技術(shù)知識(shí)，否則他們將很難與其所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通和交流，從而無法對(duì)其所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)。這也會(huì)嚴(yán)重影響決策的及時(shí)性、有效性。人事技能(HumanSkills)。即處理與他人包括個(gè)人和團(tuán)體關(guān)系的能力。管理最主要的任務(wù)是管理人，這就要求管理人員必須具有識(shí)別人、任用人、團(tuán)結(jié)人、組織人和調(diào)動(dòng)人的積極性以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。對(duì)于各個(gè)層次的管理人員來說，人事技能都同樣重要。管理人員不僅要處理好與下級(jí)的關(guān)系，學(xué)會(huì)影響和激勵(lì)下級(jí)的工作；還要處理好與上級(jí)、同級(jí)之間的關(guān)系，學(xué)會(huì)如何和說服領(lǐng)導(dǎo)，如何與其他部門有效合作。概念化技能(ConceptualSkills)。概念化意味著對(duì)模糊的、不明確的復(fù)雜問題進(jìn)行分析，明確問題的本質(zhì)和問題的根源，確定問題的關(guān)鍵變量，理解變量與問題之間的關(guān)系，從而使問題清晰化。概念化技能是對(duì)問題進(jìn)行思考和推理的能力。在這里，我們將概念化技能理解為一種將組織視為一個(gè)整體，對(duì)組織所面臨的復(fù)雜問題建立起適當(dāng)?shù)姆治隹蚣?，設(shè)想組織如何適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，即分析、判斷和決策能力。因而，概念化技能也稱為“決策技能”。這種能力具體包括：——把握全局的能力；——理解事物的相互關(guān)聯(lián)性，從而識(shí)別關(guān)鍵因素的能力；——