目標管理培訓(xùn)講座

目標管理培訓(xùn)講座員工為什么會做不好不了解標準；不知道如何做；不知道未到達標準；沒有激勵和獎懲措施X理論——HammerY理論——Carrot什么是目標？是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。目標為什么重要？目標告訴我們前進的方向；目標能夠發(fā)掘潛能；目標使我們看到希望。傳統(tǒng)的目標設(shè)定過程單向分解高層設(shè)定高層需要改進績效希望看到我部門利潤增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質(zhì)量，只管快干員工部門主管事業(yè)部主管什么是目標管理？MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢察完成目標的進展情況，而獎勵則是依據(jù)目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。目標(變更)PDCA循環(huán)計劃（Plan)目標確認任務(wù)確認指標與標準確認

實施(Do)任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)

修正(Action)考核(Check)績效評估績效面談績效審定組織目標崗位職責關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）SMART目標提供與成就目標有關(guān)的責任每個部門業(yè)務(wù)目標與績效相聯(lián)系回顧時指明績效

目標的設(shè)定目標管理的基本思想企業(yè)應(yīng)該有大目標；下級目標必須從上級目標分解來下級目標總和大于或等于上層目標分解過程中不能走樣情形一：下屬沒說話，將目標領(lǐng)走了情形二：表面上達成共識情形三：以為看齊了，想當然為什么要進行目標管理？抓住重點，運用80/20原則關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動性統(tǒng)一目標，找準焦點，集中力量，勁往一處使在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓(xùn)計劃）

不認同目標管理的理由目標永遠設(shè)置不完整只關(guān)注目標會忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標，有時會犧牲很多其他的代價目標管理的苦惱工作業(yè)績無法準確評估

行為和態(tài)度，要不要考核……目標變來變?nèi)?/p>

又變了，完不成任務(wù)怪誰？鞭打快牛

我已經(jīng)很好了，再這樣受不了了目標管理的四個特征特征一：符合SMART原則特征二：共同參與制定特征三：及時的反饋與輔導(dǎo)特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：以事先設(shè)定的目標評估績效SMART原則SpecificMeasurable;Agreedupon(Acceptable,Attainable);Realistic(Resultoriented);Timetable共同參與制定以下屬為主導(dǎo)充分的目標對話上司與下屬角色平等雙方認同并予以確認情形一：下達式情形二：上報式情形三：征求意見式共同參與制定的好處了解相互期望使下屬充分理解目標發(fā)揮下屬的熱情和能力下屬認同可衡量定量的可衡量定性的也可衡量可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定的標準，同時也是事后評估的標準不可衡量的目標沒實際意義情形一：定量的好定，定性的不好定情形二：制定的許多目標不可衡量關(guān)注結(jié)果優(yōu)先順序是按重要性排列的關(guān)注結(jié)果而非過程不要輕易下指令當好教練和顧問情形一：經(jīng)常下指示情形二：關(guān)注過程情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度以事先設(shè)定的目標評價事先設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、目標標準、權(quán)重是評價的標準如有變更，應(yīng)有變更說明，并予以確認情形一：公司與部門績效標準和考核角度不統(tǒng)一情形二：事先設(shè)定，事后看態(tài)度情形三：缺乏激勵機制情形四：年末評估，而非及時評估目標設(shè)定技巧（Do’s）

使用精確的描述性語言

3天內(nèi)回答客戶的問題第一季度10%的時間用于測試使用積極的動詞增加、取得保證說明明確

使每兩周更新一次銷售報告使用簡單、有意義的衡量標準

降低10%預(yù)算

目標設(shè)定技巧（Don’ts）使用形容詞/副詞（有岐義）

對待客戶表現(xiàn)專業(yè)/加深對某軟件的了解使用被動動詞了解、熟悉長篇而談在團隊中增加滿意度的意識使用復(fù)雜、模糊的衡量標準

把部門開支控制在預(yù)算內(nèi)為什么沒有一個好目標？目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征定量目標和定性目標的問題定量目標是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標：銷售額的增長10%市場份額增長10%新增代理10家費用降低10%人員增長10%產(chǎn)品合格率達到%

定量目標和定性目標的問題定性目標一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說明例：年底之前制定出新的報銷制度年內(nèi)公司管理規(guī)范化年內(nèi)改善文檔管理的狀況兩種錯誤觀點：有的只能定性，不能定量，無法衡量

定性目標無法定，甚至不如不定（前臺）

多重目標的問題你可能會有很多目標分清主目標、次目標目標不要過多原則：根據(jù)上司的主目標進行確定選擇高效益績效活動工作目標的沖突問題有時，短期目標會有沖突問題評估沖突的重要性和解決的必要性如果不舍棄任何目標，是否可以？必須如果必須舍棄一個，舍不重要項原則上，沖突時以上級目標為主目標沖突時，要與下屬解釋原因培訓(xùn)和生產(chǎn)是沖突的問題，不同階段不同背景處理方式不同中層經(jīng)理設(shè)立目標的七個步驟一、正確理解公司的整體目標二、制定符合SMART原則的目標三、檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致四、列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法五、列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)六、列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源七、確定目標完成的日期制定目標時上司的角度執(zhí)行董事會的決議掌握更多的決策信息關(guān)注企業(yè)整體的運行狀況和整體目標關(guān)注公司的發(fā)展和事業(yè)大小強調(diào)制度，不喜歡例外希望各部門各司其職希望各部門對目標的漏洞和不完善之處能理解和團隊合作制定目標時中層的角度對公司目標不一定理解總是希望目標低一些總是與其他同職位的經(jīng)理攀比做熟不做生，比較懼怕挑戰(zhàn)討價還價心理，會哭的孩子吃奶多強調(diào)自己目標的完成，不太關(guān)心其他部門的目標完成來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：相互攀比阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：對工作目標無所謂阻力五：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突解決下屬阻力的方法解釋目標帶來的好處鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標循序漸進目標與績效標準的統(tǒng)一向下屬說明你所能夠提供的支持如何分解目標？主管向下屬說明團體和自身的目標下屬草擬自己的工作目標目標對話確定工作目標協(xié)議明確目標考核標準建立下屬目標的步驟解釋和介紹組織和部門目標下屬自我設(shè)定目標目標對話確認并書面化什么是目標對話？在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，為每位經(jīng)理人制定明確的數(shù)量和質(zhì)量指標在對話中，員工及其上級主管對上一年的成果進行評估在對話中，員工及其上級主管制定下一年的工作目標第一季度進行目標對話目標對話的具體內(nèi)容組織目標：組織發(fā)展過程中制定的計劃和目標團隊目標：在組織各部門的工作—聯(lián)絡(luò)—交流對于各部門經(jīng)理而言，是以各利潤/成本中心的目標對于職能部門而言，即是各執(zhí)行部門的目標。對于員工而言，是所在部門或小組的目標個人目標：員工及其主管共同確定員工個人工作目標達成目標所需要的資源匹配如何制定方案？公司今年利潤總目標是：比上一年提升15%；各部門以此提出本部門初步的行動方案計劃的好處可以給出方向減小變化帶來的沖擊使浪費降至最低設(shè)立標準進行控制計劃類型從廣度：戰(zhàn)略性VS作業(yè)性從時間：短期VS長期明確性：具體性VS指導(dǎo)性應(yīng)用頻率：單一用途VS標準制定計劃的基本要點目前的情況（我在哪兒？）

前進的方向（我要去哪兒？）

行動方案（我怎么去？）

由誰來做？（誰能幫我？）

完成的目標與標準（怎樣才滿意？）

開始及結(jié)束日期（何時到？）

成本預(yù)算（怎么樣開銷最??？）

習(xí)慣做計劃年度計劃季度計劃月計劃周計劃日計劃工作追蹤什么？我們常犯的錯誤是：過多地關(guān)注下屬工作態(tài)度如何進行工作追蹤？衡量工作進度及其結(jié)果評估結(jié)果，并與工作目標進行比