2023年廣東省專升本管理學知識點考點大綱復習資料【超全】

20232023年廣東省普通專升本考試配套考試大綱復習資料（依據(jù)2022年版廣東省教育考試院普通專升本管理學考試要求編寫）《管理學》20232023年廣東省普通專升本考試《管理學》考試要求(考試大綱)必修范圍一、 總論(-)管理活動與管理理論管理活動；中外早期管理思想；管理理論的形成與發(fā)展。(-)管理道德與企業(yè)社會責任管理與倫理道德；幾種相關(guān)的道德觀；道德管理的特征和影響管理道德的因素;改善企業(yè)道德行為的途徑；企業(yè)的社會責任。全球化與管理全球化內(nèi)涵；全球化與管理者；全球化與管理職能?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的管理互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢；互聯(lián)網(wǎng)時代管理學面臨的挑戰(zhàn)；“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路。二、 決策與計劃(-)決策與決策方法決策與決策理論；決策的過程；決策的影響因素；決策方法。(-)計劃與計劃工作計劃的概念及其性質(zhì)；計劃的類型；計劃編制過程。(三)戰(zhàn)略性計劃與計劃實施戰(zhàn)略環(huán)境分析；戰(zhàn)略性計劃選擇；計劃的組織實施。三、 組織(-)組織設計組織與組織設計；組織的部門化；組織的層級化。(-)人力資源管理人力資源計劃；員工的招聘與解聘；員工的培訓；績效評估。(三)組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律；管理組織變革；組織文化及其發(fā)展。四、 領(lǐng)導(-)領(lǐng)導概論領(lǐng)導的內(nèi)涵；領(lǐng)導風格類型；領(lǐng)導理論。（-）激勵激勵原理；激勵的內(nèi)容理論；激勵的過程理論；激勵實務。（三）溝通溝通的原理；組織溝通；溝通管理；組織沖突與談判。五、 控制（-）控制與控制過程管理控制的必要性及其類型；管理控制的工作內(nèi)容及其要求；危機與管理控制。（-）控制方法預算控制；生產(chǎn)控制；財務控制方法；綜合控制方法。六、 創(chuàng)新（-）管理的創(chuàng)新職能創(chuàng)新及其作用；創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容；創(chuàng)新過程及其管理；工作流程的再造。（-）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻；技術(shù)創(chuàng)新的源泉；技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇；技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)。（三）企業(yè)組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新；企業(yè)層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；企業(yè)文化創(chuàng)新。11.參考書目周三多主編：《管理學》（第五版），北京：高等教育岀版社，2018年。蔡茂生、黃秋文主編：《管理學基礎》（第二版），廣州：廣東高等教育出版社,2011年。普通專升本《管理學》重點筆記（2023版）【編目順序按照考試院要求指定參考書目“周三多主編《管理學》（第五版）北京，高等教育出版社，2018年”為準，請考生按照知識點對照考試要求學習?！康谝徽隆⒐芾砘顒优c管理理論一、管理活動1.管理的定義：指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的載體：組織。管理的本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，“合理”有局限性和相對的合理性。管理學的對象：包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源。人是最重要的資源。管理的目的：為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。管理的職能活動：包括信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新。管理學的研究對象：管理學是研究管理活動的一般規(guī)律的科學。管理學的性質(zhì)：二重性一自然屬性和社會屬性。自然屬性：管理和生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。管理既是一門科學，又是一種藝術(shù)?？茖W性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律，管理理論來自實踐，又指導實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性，是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。管理的五種基本職能：法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？状模河媱潯⒔M織、人員配備、指導、控制。周三多：決策與計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。相互關(guān)系①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)②組織、領(lǐng)導和控制在保證決策的順利實施③創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。管理者的角色：亨利?明茨伯格人際角色：代表人、領(lǐng)導者、聯(lián)絡者。信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。管理者的技能：羅伯特?卡茨技術(shù)技能：指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。二、 中外早期管理思想亞當?斯密的勞動分工和經(jīng)濟人觀點：認為分工是增進勞動生產(chǎn)力的重要因素。小瓦特和傅爾頓的科學管理制度：生產(chǎn)管理和銷售方面，成本管理方面，人事管理方面。馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離：橫向的管理分工開始岀現(xiàn)。歐文的人事管理：開創(chuàng)在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，被稱為“人事管理之父二巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度：對工作方法和報酬制度的研究。亨利?湯的收益分享制度：按部門制定標準，使同一部門中存在不公平現(xiàn)象。哈爾西的獎金方案：按工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞省Ｈ?管理理論的形成與發(fā)展古典管理理論：形成于19世紀末和20世紀初的美歐?？茖W管理理論：研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。?泰羅一“科學管理之父“，工作定額'標準化、能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相適應。吉爾布雷斯夫婦的動作研究和工作簡化甘特創(chuàng)造了“甘特圖”，提岀“計件獎勵工資制氣組織管理理論：研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。⑴亨利?法約爾一“經(jīng)營管理之父”的一般管理理論，著作《工業(yè)管理與一般管理》，要點：管理是經(jīng)營的職能之一；管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；管理的十四條原則:①分工②權(quán)力與責任紀律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領(lǐng)導⑥個人利益服從集體利益⑦報酬合理⑧集權(quán)與分權(quán)⑨等級鏈與跳板⑩秩序(11)公平(12)人員穩(wěn)定(13)首創(chuàng)精神(14)集體精神。最能體現(xiàn)法約爾的管理精髓：統(tǒng)一指揮和等級鏈與跳板。⑵韋伯的行政組織管理理論：提出“理想的行政組織體系”理論，認為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎。三種類型：個人崇拜式權(quán)威、傳統(tǒng)式權(quán)威和理性一合法的權(quán)威(才是理想組織形式的基礎)。具有以下特點：①存在明確的分工。②按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。③根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術(shù)資格來選撥員工，并完全根據(jù)職務的要求來任用。④除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的。⑤行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度“⑥行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。⑦行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序。⑧組織成員之間的關(guān)系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。⑶巴納德的貢獻：《經(jīng)理人員的職能》；組織的形成有三個要素：共同目的，協(xié)作的愿望，信息的溝通；把組織分為正式組織和非正式組織；為“社會系統(tǒng)學派”理論奠定了基礎。行為管理理論：形成于20世紀20年代，又稱人際關(guān)系學說，組織行為理論(行為科學)。梅奧的霍桑試驗：是指梅奧作為一位心理學家和管理學家，他領(lǐng)導了1924—1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。①第一階段：工作場所照明試驗(1924-1927)②第二階段：繼電器裝配室試驗(1927.8-1928.4)③第三階段：大規(guī)模訪談(1928-1931)④第四階段：接線板接線工作室試驗(1931-1932)梅奧總結(jié)寫成了《工業(yè)文明中人的問題》，闡述了人際關(guān)系學說，主要有以下內(nèi)容：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人②企業(yè)中存在著非正式組織③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。行為科學：馬斯洛的需要理論，麥格雷戈的XY理論，麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論，弗魯姆的期望理論?，F(xiàn)代管理理論：數(shù)量管理理論：產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，定義：以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做岀最優(yōu)規(guī)劃和決策。①運籌學②系統(tǒng)分析③決策科學化系統(tǒng)管理理論：定義：指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。①組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。②系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。③運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。權(quán)變管理理論：形成于20世紀70年代，著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。認為沒有一成不變的，普遍適用的“最好的”管理理論和方法。全面質(zhì)量管理理論：形成于20世紀八九十年代，戴明和朱蘭是“質(zhì)量管理之父”,本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。包括以下：①關(guān)注顧客②注重持續(xù)改善③關(guān)注流程④精確測量⑤授權(quán)于員工20世紀90年代的管理理論：⑴學習型組織：指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。⑴在對待變革的態(tài)度上，應堅持不斷的變革(2)如果新觀點產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它(3)創(chuàng)新是組織中每位成員的事⑷主要擔心不學習、不適應(5)學習能力、知識和專門技術(shù)是組織的競爭優(yōu)勢(6)管理者的職責是調(diào)動別人、授權(quán)別人。彼得?圣吉的《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務》，提岀五項修煉：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④團體學習⑤系統(tǒng)思考。⑵精益思想：麻省理工IMVP組織的《改變世界的機器》，推出以日本豐田為原型的“精益生產(chǎn)方式”；沃麥克、瓊斯和魯斯的《精益思想》。⑶業(yè)務流程再造：邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮的《再造公司》。核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力理論：普拉哈拉得和哈梅爾的論文《公司的核心能力》中定義，核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。要滿足以下五個條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合②不是物理性資產(chǎn)③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值④與對手相比，競爭上具有獨特性⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。第二章、管理道徳與企業(yè)社會責任一、管理與倫理道德道德的概念：道德通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。二、 幾種相關(guān)的道德觀功利主義道德觀：認為行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。權(quán)力至上道德觀：認為尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的。公平公正道德觀：認為管理者不能因種族、膚色、性別、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標準向員工支付薪酬的行為是善的。社會契約道德觀：認為按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。推己及人道德觀：“己所不欲，勿施于人”，“在邦無怨，在家無怨”，“仁、義、禮、智、信”。三、 道德管理的特征和影響管理道德的因素倫理道德的管理學意義表現(xiàn)在四方面：1）經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求；2）企業(yè)組織；3）人文力和企業(yè)精神；4）企業(yè)和產(chǎn)品的價值觀。崇尚道德的管理的特征：（7個特征）（1） 不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項責任。（2） 不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。（3） 尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系。（4） 不僅把人看作手段，更把人看作目的。（5） 超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6） 具有自律的特征。（7） 以組織的價值觀為行為導向。1） 追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。2） 這種價值觀一般能激發(fā)起成員去做岀不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力。影響管理道德的因素：⑴道德發(fā)展的階段：三個層次，六個階段。前慣例層次：個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德判斷。階段：①遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰②只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則慣例層次:道德判斷的標準是個人是否維持平常得秩序并滿足他人的期望。階段:①做你周圍的人所期望的事②通過履行你允諾的義務來維持平常秩序原則層次：個人試圖在組織或社會的權(quán)威之外建立道德準則。階段：①尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利②遵守自己選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律(2)個人特性：管理者的個人價值觀(包括道德觀)，自信心，自控力。⑶組織結(jié)構(gòu)：①組織內(nèi)部機構(gòu)和職責分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督②組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度③上級管理行為的示范作用④績效評估考核體系會起到指揮棒的作用⑷組織文化：有無誠信、包容的組織文化。(5)問題強度：所謂問題強度，是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度道德問題強度會直接影響管理者的決策。四、 改善企業(yè)道徳行為的途徑道德準則：表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業(yè)道德規(guī)范的正式文件。提升員工道德修養(yǎng)的途徑：①挑選高道德素質(zhì)的員工②確立道德準則③設定工作目標④對員工進行道德教育⑤對績效進行全面評價⑥提供正式的保護機制五、 企業(yè)的社會責任社會責任：企業(yè)追求有利于社會長遠目標實現(xiàn)的一種義務，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務。關(guān)于企業(yè)與社會責任的兩種對立觀點：傳統(tǒng)經(jīng)濟學觀點：為股東實現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不成其為企業(yè)，增進和保護社會福利是政府和非營利組織的責任。社會經(jīng)濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業(yè)的責任不只是創(chuàng)造利潤，還應包括保護和增進社會福利。企業(yè)的價值觀：關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點。是評價人或組織行為善惡的標準和原則。企業(yè)價值觀經(jīng)歷的四個階段：①工業(yè)化初期：企業(yè)目標——股東利潤最大化。②工業(yè)化中期：企業(yè)目標——企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益。③工業(yè)化后期：企業(yè)目標——追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化。④后工業(yè)化時期：企業(yè)目標——追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利。企業(yè)社會責任的體現(xiàn)：①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范③社區(qū)福利投資④社會慈善事業(yè)⑤自覺保護自然環(huán)境第三章、全球化與管理一、 全球化內(nèi)涵全球化既是一個事實，又是一個過程。世界層面上的全球化內(nèi)涵：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度。產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴張和活動，以及在全球國家或地區(qū)間相互依賴的程度。企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴展的程度，以及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度二、 全球化與管理者作為一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的環(huán)境，又需要理解與掌握一些全球化管理所必須的關(guān)鍵能力。環(huán)境因素：全球化的一般環(huán)境：⑴政治與法律環(huán)境（2）經(jīng)濟和技術(shù)環(huán)境⑶文化環(huán)境全球化的任務環(huán)境：⑴供應商⑵銷售商⑶顧客⑷競爭對手（5）勞動力市場及工會關(guān)鍵能力：⑴國際商務知識⑵文化適應能力⑶視角轉(zhuǎn)換能力⑷創(chuàng)新能力培養(yǎng)全球化管理能力的方法：①從經(jīng)歷中學習②從工作任務中學習③從關(guān)系中學習

三、全球化與管理職能1.全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策：出口：⑴間接出口⑵直接出口非股權(quán)安排：⑴特許⑵合同制造⑶管理合同國際直接投資：⑴合資進入：指企業(yè)通過與東道國投資者共同投資，依照東道國法律在其境內(nèi)設立實體的經(jīng)營方式。（2）獨資進入：指企業(yè)依據(jù)東道國法律，在東道國境內(nèi)建立全部資本為投資者所有的企業(yè)。⑶新建進入：指國際企業(yè)在對外直接投資過程中，通過建立一個新的企業(yè)進入國外市場的行為。⑷購并進入：指國際企業(yè)通過收購投資所在國的企業(yè)的股份或購買企業(yè)產(chǎn)權(quán)以達到控制被收購企業(yè)、進入東道國市場的目的。全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營（集權(quán)中心）跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化（一體化網(wǎng)絡）全球組織模式：將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營（集權(quán)中心）跨國組織模式：專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化（一體化網(wǎng)絡）國際組織模式：利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展（協(xié)同聯(lián)盟）多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營（分權(quán)聯(lián)盟）低低 高當?shù)鼗膲毫θ蚧惑w化的壓力高全球化一體化的壓力組織特征多國型公司全球型公司國際型公司跨國型公司資產(chǎn)和能力配置分散，各國自足集中，全球規(guī)模核心能力的來源集中，其它的分散細分，相互依存,專業(yè)化海外業(yè)務的角色尋找和利用各地機會貫徹母公司的戰(zhàn)略調(diào)整并利用母公司的能力各子公司對全球經(jīng)營的貢獻不同知識的開散發(fā)和擴各單位自己開發(fā)和保有知識中央開發(fā)并擁有知識中央開發(fā)知識并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位世界范圍地開發(fā)和分享知識全球化經(jīng)營的領(lǐng)導風格：由羅伯特?豪斯研究發(fā)現(xiàn)：⑴22個杰出的領(lǐng)導風格特征：積極性、可靠的、具有管理技巧、公正、雙贏的問題解決者、鼓勵、聰明、果斷、見多識廣、有效的談判者、遠見、未雨綢繆、動機激發(fā)者、善于溝通、精益求精、信心建造者、誠實、充滿活力、協(xié)調(diào)者、團隊建造者、激勵下屬、可信賴的。(2)8個糟糕的領(lǐng)導風格：無情、不合群、易怒、孤獨者、自我中心、含糊、不合作、獨裁。全球化經(jīng)營的管理控制：一個管理控制系統(tǒng)必須從母公司和分公司兩角度來考察管理控制系統(tǒng)的制定邏輯：①全球化企業(yè)必須通過分公司的戰(zhàn)略實施而服務于協(xié)調(diào)總部確定的價值創(chuàng)造過程②管理控制系統(tǒng)必須幫助分公司適應其當?shù)丨h(huán)境，有利于分公司挖掘當?shù)厮械臋C會與潛力。管理控制系統(tǒng)的設計：分公司的管理控制系統(tǒng)的設計必須同時用于解決政治風險、經(jīng)濟風險和文化差異分公司的管理控制系統(tǒng)還必須反映分公司的戰(zhàn)略第四章、互聯(lián)網(wǎng)時代的管理第一節(jié)互聯(lián)網(wǎng)的特征和趨勢一、 互聯(lián)網(wǎng)的力■之源互聯(lián)網(wǎng)的力量來源于連接和融合。“云”是指云計算、大數(shù)據(jù)等基礎設施?！熬W(wǎng)”是指用寬帶連接的各種互聯(lián)網(wǎng)?！岸恕笔侵赣脩糁苯咏佑|的個人計算機、移動設備、可穿藪設備、傳感器等，以及以軟件形式存在的各種應用APPo二、 互聯(lián)網(wǎng)的基本特征與工業(yè)化時代以PC連接為基礎的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)比較，作為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢的移動互聯(lián)網(wǎng)具有以下主要特征：(-)移動化

（-）在線化每一個人、每一個終端都是中心節(jié)（三） 去中心化點每一個人、每一個終端都是中心節(jié)（四） 平臺化（五） 個性化（六） 數(shù)據(jù)化以上六大特征就形成了互聯(lián)網(wǎng)思維模式的核心“全連接和早距離"萬人75000r150006000045000395%3()(KM)2324.0*66.2%60.8%8皿哋知％h]VSI556785000695.1%69531]100%■■419973555R3()27474KAA*的3%I2007200R200920102011 20122013201420152016<=FHIMKWKJ T萬人75000r150006000045000395%3()(KM)2324.0*66.2%60.8%8皿哋知％h]VSI556785000695.1%69531]100%■■419973555R3()27474KAA*的3%I2007200R200920102011 20122013201420152016<=FHIMKWKJ T機觸比占警休網(wǎng)伏比例II7605040nCL」40%20%W4-1中國手機惘民規(guī)模及其占網(wǎng)民比例"中國手機冋氏規(guī)模及其占網(wǎng)民比例三、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢?（一）空間上：社會化?（二）時間上：實時化?（三）中介技術(shù)上：智能化第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)時代管理學面臨的挑戰(zhàn)一、“科層理論”受到“全連接和零距離”的挑戰(zhàn)（-）科層理論（1） 以合理合法的權(quán)力為基礎。（2） 組織的基本功能是提高效率，必須按分工、分層的原則確定每個崗位的職責與權(quán)力。（3） 官員不能濫用個人職權(quán)，組織成員應嚴格按法律和規(guī)章制度的規(guī)定進行工作和業(yè)務交往，必須公私分明。（4）組織成員應憑自己的專長、技術(shù)能力獲得工作機會，享受工作報酬。?（-）科層理論受到的挑戰(zhàn)?工作效率?基層創(chuàng)造力?（三）改革方向?減少層級，下放權(quán)力，盡可能使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，并用網(wǎng)絡加以補充和輔助，使組織更加靈活。二、 傳統(tǒng)的創(chuàng)新機制受到消費者和創(chuàng)客件與、迭代進化的挑戰(zhàn)工業(yè)化時代的創(chuàng)新體系 互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新體系自上而下的封閉體系 大數(shù)據(jù)技術(shù)專創(chuàng)、眾創(chuàng)、收購相結(jié)合環(huán)節(jié)多建立全球制造鏈過程長 迭代進化VS三、 "企業(yè)邊界”受到交易攜用趨零的挑戰(zhàn)-科斯的交易費用理論-企業(yè)規(guī)模邊界取決于交易費用和資產(chǎn)專用性的特點。-在產(chǎn)品的整個生產(chǎn)鏈中的協(xié)作都需要交易費用，企業(yè)的存在就是以費用較低的企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)代替費用較高的市場交易。-作為企業(yè)縱向“一體化”的理論依據(jù)，并促進了許多大公司的發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)時代’專注自己的核心競爭優(yōu)勢專注自己的核心競爭優(yōu)勢第三節(jié)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型之路記熟概念定義：“互聯(lián)網(wǎng)+”就是要把互聯(lián)網(wǎng)這一新技術(shù)推廣應用到社會經(jīng)濟的各行業(yè)中去，推動各行業(yè)的技術(shù)進步、效率提升和組織變革。各行業(yè)各組織在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中要特別注意解決好以下三個問題：跨界融合、技術(shù)與管理創(chuàng)新、建立生態(tài)圈。圖4-2F聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型過程一、跨界融合（-）跨界的定義跨界是指任何工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品推出的創(chuàng)意和模式都可能來自其他行業(yè)，都不是原來業(yè)界單純技術(shù)的成果。（-）跨界的核心跨界的核心，是融合，只有跨界融合才能創(chuàng)造新價值。（三）傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的過程從自己具有競爭優(yōu)勢的主要產(chǎn)品切入；精準細致地了解客戶需求；戰(zhàn)略目標保持一定彈性，適時進行動態(tài)微調(diào)；與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相融合

通過云計算和大數(shù)據(jù)，深入了解本行業(yè)的動態(tài)競爭環(huán)境及其變化趨勢;與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)相融合二、技術(shù)與管理創(chuàng)新圖4-3圖4-3產(chǎn)品服務模式重新定義行業(yè)邊界三、建立生態(tài)圈在工業(yè)化時代，由于行業(yè)的隔閡和企業(yè)邊界的限制，各企業(yè)只是經(jīng)營自己的產(chǎn)品?！叭B接,零距離"打破限制企業(yè)可以找出產(chǎn)品或服務的物種的多樣性和功能的冗余性上下游關(guān)系，建立互相關(guān)聯(lián)的生態(tài)圏。物種的多樣性和功能的冗余性與本行業(yè)或其他行業(yè)的產(chǎn)品或服務形相互聯(lián)系、相互依存、相互平衡，結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、相對穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)C企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)圈時需注意：【熱門考點，要記熟】-一是生態(tài)圈內(nèi)各個物種要互相適應，形成合理的功能結(jié)構(gòu)。?二是生態(tài)圈內(nèi)要保持各物種之間合理的能量傳遞與物質(zhì)循環(huán)，企業(yè)的能量要有一定冗余，不能過度負債。第五章、決策與決策方法一、決策與決策理論決策的概念：組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向'內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策的原則：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。達到最優(yōu)必須滿足：容易獲得與決策有關(guān)的仝部信息②真實了解仝部信息的價值所在，井據(jù)此擬訂出所有可能的方案③準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果決策的依據(jù)：適量的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。決策理論：古典決策理論：基于“經(jīng)濟人”假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前，主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益，忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。主要內(nèi)容有：決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。決策者應建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)以確保命令的有效執(zhí)行。決策者決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。行為決策理論：發(fā)展始于20世紀50年代，赫伯特?A.西蒙在《管理行為》中指岀，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理決策的過程，進而提岀“有限理性”標準和“滿意度”原則。影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。主要內(nèi)容有：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響。決策者選擇的理性是相對的。決策者往往厭惡風險。決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案。決策的分類：依據(jù)不同的劃分標準，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策,個人決策與集體決策，程序決策與非程序化決策，確定決策、風險型決策與非確定性決策。⑴戰(zhàn)略決策：是對涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行的決策活動，是對有關(guān)組織全局性的、長期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問題進行的決策，具有全局性、長期性和戰(zhàn)略性的特點。⑵戰(zhàn)術(shù)決策：是指對組織的人力、資金、物資等資源進行合理配置以及經(jīng)營組織機構(gòu)加以改變的一種決策。⑶業(yè)務決策：是涉及組織中的一般管理和處理日常業(yè)務的具體決策活動，具有瑣細性、短期性與日常性的特點“二、 決策過程診斷問題（識別機會）：決策者必須知道哪里需要行動；盡力獲取精確、可依賴的信息。明確目標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果；明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量。擬定方案：管理者要提岀達到目標和解決問題的各種方案；從多角度審視問題。篩選方案：確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案；仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險。執(zhí)行方案：調(diào)動各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力。評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差；決策是一個循環(huán)往復的過程。三、 決策的影響因素1、 環(huán)境因素：⑴環(huán)境的穩(wěn)定性：①環(huán)境比較穩(wěn)定情況下一決策一般由中層管理者進行②環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進行⑵市場結(jié)構(gòu)：①壟斷程度高一一以生產(chǎn)為導向②競爭程度高一一以市場為導向⑶買賣雙方在市場的地位:①賣方市場一以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點②買方市場——以市場需求為出發(fā)點。2、 組織自身的因素：⑴組織文化：①保守型與進取型組織文化②有無倫理精神⑵組織信息化程度：高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量⑶組織對環(huán)境的應變模式：應變模式指導著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等3、 決策問題的性質(zhì)：⑴問題的緊迫性：①時間敏感型決策?知識敏感型決策⑵問題的重要性：問題重要性對決策的影響是多方面的：①引起高層領(lǐng)導的重視，得到更多力量的支持@越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開下一節(jié)所介紹的各類決策陷阱4、決策主體的因素：（1）個人對待風險的態(tài)度：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型⑵個人能力：對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力⑶個人價值觀：個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策⑷決策群體的關(guān)系融洽程度：影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本四、決策方法1、定性決策方法：⑴集體決策方法：①頭腦風暴法特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。四項原則：1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論。2）建議不必深思熟慮，建議越多越好。3）鼓勵獨立思考、奇思始想。4）可以補充完善已有的建議。②名義小組技術(shù)：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員,并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對某一問題的意見。步驟：1）根據(jù)問題選擇相關(guān)的專家。2）相關(guān)信息分別提供給專家，請他們單獨發(fā)表意見并寫成書面材料。3）收集并綜合所有意見，并反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。4）反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。⑵有關(guān)活動方向的決策方法：

?經(jīng)營單位組合分析法：由波士頓咨詢公司提出，以相對競爭地位和業(yè)務增長率為維度，相對競爭地位體現(xiàn)在市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力；増長率反映業(yè)務増長的速度，影響投資的回收期限。業(yè)務増長率1業(yè)務増長率1幼童1明星1瘦狗相對競爭地位高I瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤,甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。II幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域III金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資一一產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要IV明星型：市場占有率和業(yè)務增長率都較高一一不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模②政策指導矩陣：是荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立的，從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。市場前既吸引力綬H單位的竟爭能力I區(qū)域9：業(yè)務代表大好的機會，應該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展II區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待III區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展IV區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務不應繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務提供資金V區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應盡快放棄此類業(yè)務，以免陷入泥潭2、 定量決策方法：⑴確定型決策方法：指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。解確定型決策的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等。⑵不確定型決策方法：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。⑶風險型決策方法：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。3、 計算機模擬決策方法：模擬是一種通過產(chǎn)生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術(shù)，又稱蒙特卡羅方法。計算機模擬所用的模擬系統(tǒng)是利用計算機程序或軟件實現(xiàn)的，Excel里提供的函數(shù)足夠一般模擬之用。第六章、計劃與計劃工作一、 計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念：①名詞意義上：用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件②動詞意義上：為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”：What做什么？目標與內(nèi)容Why—為什么做？原因Who誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃的性質(zhì)：在本書的結(jié)構(gòu)體系中，計劃工作具有承上啟下的作用，①計劃

工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證②計劃工作又是組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)?？梢詮乃姆矫婵疾煊媱澋男再|(zhì)：⑴計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務（2）是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導和控制等管理活動的基礎⑶計劃工作具有普遍性和秩序性（4）計劃工作要追求效率二、計劃的類型計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃①長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。②短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求。①業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等②財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行@人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證①戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以

上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃②戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案①具體性計劃：具有明確的目標②指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)①西蒙把組織活動分為2類：一類是例行活動，指一些重復出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的岀入庫等（程序性計劃）；另一類活動是非例行活動，這些活動不重復岀現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整等（非程序性計劃）。②W.H.紐曼之處：常規(guī)計劃：用來處理常發(fā)性問題的；專用計劃：處理一次性的而非重復性的問題。計劃的層次體系：哈羅德?孔茨和海因?韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：目《/方案：一項綜合性的計劃%\/預算，數(shù)字化的計劃目的或使命：指明一定的組織機構(gòu)在社會上應起的作用和所處的地位。目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。@戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書?程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等。⑧預算：是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務的三、計劃的編制過程確定目標：是決策工作的主要任務。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。認清現(xiàn)在：目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑。研究過去：不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。方法有：①演繹法：是將某一大前提應用于個別情況，并從中引出結(jié)論。②歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍意義的大前提。預測并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況。限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設條件，最常見的方法是德爾菲法。擬定和選擇可行性行動計劃：包括三個內(nèi)容：①擬定盡可能多的計劃：主要方式有頭腦風暴法，提喻法②評估計劃③選定計劃制定主要計劃：將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。制定派生計劃：基本計劃需要派生計劃的支持，如業(yè)務計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等制定預算，用預算使計劃數(shù)字化：①為了使計劃的指標體系更加明確②是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制第七章、戰(zhàn)略計劃與計劃實施一、戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務。外部一般環(huán)境：概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面。行業(yè)環(huán)境：最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。美國學

者波特提岀了著名的五力模型：⑴現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究⑵入侵者研究⑶替代品生產(chǎn)商研究⑷買方的討價還價能力研究(5)供應商的討價還價能力研究競爭對手：一般來說，競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做岀的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。輔助活動企業(yè)基礎設施人力旋源管理

技術(shù)開發(fā)利潤企業(yè)自身：輔助活動企業(yè)基礎設施人力旋源管理

技術(shù)開發(fā)利潤市場營內(nèi)部生產(chǎn)外部鏘和銅后勤作業(yè)后勤ffl釆購務利潤基本活動根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。分為基本活動和輔助活動。5.顧客目標市場：企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：市場總量分析C市場細分'目懷市場確定C產(chǎn)品定位)1.市場容量3.緇細分變5.評價各畑分7.為各翊分市分析量彩《分市場*市場場確定可能的2市場交易4.細分結(jié)果描6.選擇目標市定位畦便利程度分述場8.產(chǎn)品定位選析J 丿? 二、戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。波特認為“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值:或者在提供效益時采取相對低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。”企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：哈梅爾和普拉哈拉得認為，“核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力?！耙豁椖芰δ芊癯蔀槠髽I(yè)的核心能力必須通過三項檢驗：用戶價值獨特性延展性防御性戰(zhàn)略：以退為進，以迂取直。Costordifferentiationfocus?1：5體甫而一律和Forwardinteyation企止菠得念笛膏戒零售育的精有救龍加晝吋It蛆約技*?4LCostordifferentiationfocus?1：5體甫而一律和Forwardinteyation企止菠得念笛膏戒零售育的精有救龍加晝吋It蛆約技*?4L<屈*>一體化Backwardintegration金業(yè)扱停佛是育的所有収.久如銭時他們的枝，,債胸一律化Horizontalintegration企姓茨得有A角生，用其，員的東?紳乎的餅有板殘?鎌#他們的4±制?3咒4t金業(yè)増奧備的，伙與原有殳務相美的戶品與?務.尤化<<*.concentricdiveniGcJition鼻會?無色 仝業(yè)増加新的，片嬢村*處不*1美的戶晶conglofneratedivcnifiaition加強型戰(zhàn)略X長啲長的核能企外張成故成故即心力業(yè)擴市場滲透(marketpenetration)僉昱適過缸債率場骨《|,提禹應.有戶呂友履務在JI有市場上的本場冷轄市場開發(fā)(marketdevelopment)會壹將更有戶￡我11好打入為的IX戲豐場.產(chǎn)咼開發(fā)(productdevelopment)企星通過枚遭或改變戶W我■務而探擊信籍.S8故略聯(lián)盟

(strategicfiance)

虛擬運作

(virtualoperation)

出便核心產(chǎn)品

(coreproductssaling)

收縮戰(zhàn)略

(retrenchment)

剝葛槻略

(divestiture)

清算故略

(liquidation)金業(yè)身其他僉業(yè)在研完骨夏、生產(chǎn)述作'市場修供等價值5*幼中途行合件.軸里利用時方費算.金殳靖過令同.糸少做R板、優(yōu)處權(quán).眞貸技求支精等方式冋其他會*建立絞為松定的關(guān)糸，從而將企北價值活動集中于白匕的優(yōu)勢方面，其若。書*方函外包出去。 …企業(yè)鼻價值活帽集中于自已少H優(yōu)勢方面，戶出,■&殘并符產(chǎn)￡或■務遇過市/史，出售?*他生尸青鈴進一參嶺生，力工”通過*少成家牝費,吋金業(yè)選行/紅，i?債會批所矣有的基本的的危?能力?企業(yè)蟲［分4.分公司義任一鼻妤，以使企業(yè)棲5些不，利、看會太多費會或與公句賓他活卻本■遂文的史務.企業(yè)為實覓其冇奪資戶的價值兩41公司黃戶全毎成分塊:fc等.4.戰(zhàn)略制定波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛企業(yè)■■擇的＜1）分類戰(zhàn)略定義衣本?丸overallcostleadership企業(yè)任g以救是＜i威.?■價格為用戶教僵楠M化戶■&?糞日株亜亀處,為*戶處中嶺救成衣史#廠離??特色火費differentiation企殳力灰此頌客廣泛費屹的一臺方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)"樹一救.它逸擇獨戶業(yè)內(nèi)許多客,貝為■興的一付4多*HM,#*X逸標一妙抜??的地縁?以WQI奪鈴會孝.企業(yè)送擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一沖我一也的分豐場，井女體板衣使X?權(quán)4為他們■身而本是為其它細分市場■務。②SWOT分析法內(nèi)部因素I內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部因素I內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部因素夕卜郃機會(。)SO成略極大一極大W0成路極小一極大外部威脅(T)ST戰(zhàn)略極大極小WT戰(zhàn)略極小_根小so戰(zhàn)略表示機會與優(yōu)勢共存，依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會——采取増長戰(zhàn)略。W0戰(zhàn)略表示有機會但企業(yè)能力不夠，利用外部機會，克服內(nèi)部弱點——采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略表示威脅與優(yōu)勢并存，就要利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅——走多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略表示威脅與劣勢并存，減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅一一只好考慮防御戰(zhàn)略。三、計劃的組織實施目標管理：由美國管理學家彼得?德魯克1954年提出的，他把泰羅的科學管理和梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。目標管理的基本思想：①企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻④管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。目標管理的性質(zhì)：目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡。特征：①層次性②網(wǎng)絡性③多樣性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑戰(zhàn)性⑦伴隨信息反饋性目標管理的過程：孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理會經(jīng)歷如下過程：①制定目標②明確組織的作用③執(zhí)行目標④評價成果⑤實行獎懲⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)目標管理的特點：①目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式②以個人為導向，重視人的主動性和創(chuàng)造性③促使權(quán)力下放，強調(diào)權(quán)責利的三者統(tǒng)一④注重成果第一滾動計劃法：是一種定期修訂未來計劃的方法。適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產(chǎn)計劃和銷售計劃的調(diào)整。滾動計劃法的基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。網(wǎng)絡計劃技術(shù)：是20世紀50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。它包括以網(wǎng)絡為基礎制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡法等。網(wǎng)絡計劃技術(shù)的原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。網(wǎng)絡圖：網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基礎，任何一項任務都可分解成許多工作,根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖由以下部分構(gòu)成：①“”，工序②事項③路線第八章、組織設計一、組織與組織設計組織：是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。組織設計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設計。組織設計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：①橫向的管理部門設計②縱向的管理層級設計組織結(jié)構(gòu)的概念：指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。組織設計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應有的權(quán)力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。組織設計的任務：設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作：職能與職務的分析與設計②部門設計③層級設計組織設計的原則：①專業(yè)化分工的原則②統(tǒng)一指揮原則③控制幅度原則④權(quán)責對等原則⑤柔性經(jīng)濟原則組織設計的影響因素：⑴環(huán)境的影響：包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應變性:對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結(jié)構(gòu)③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結(jié)構(gòu)④通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性⑵戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段單一組織結(jié)構(gòu)②地區(qū)開拓階段建立職能部門@縱向聯(lián)合發(fā)展階段建立職能結(jié)構(gòu)④產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型：高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動②探險者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型：方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力⑶技術(shù)的影響：技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力。根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把技術(shù)劃分為三類：①單件小批量生產(chǎn)技術(shù)②大批量生產(chǎn)技術(shù)③流程生產(chǎn)技術(shù)⑶組織規(guī)模與生命周期的影響：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：①規(guī)范化程度②集權(quán)化程度③復雜化程度④人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個階段的特點：①創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化②集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范③規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征④精細階段：僵化、衰退二、組織的部門化組織部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導,統(tǒng)一指揮。組織設計任務的實質(zhì)：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織部門化的基本原則：①因事設職和因人設職相結(jié)合的原則②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡高效的部門設計原則組織部門化的基本形式及特征比較：職能部門化：概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優(yōu)點：①能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：①由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工?可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長產(chǎn)品或服務部門化：概念：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組。優(yōu)點：①有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭②有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻③有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整④為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的災現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本地域部門化：概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。優(yōu)點：①可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：①企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制②各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設置重疊而導致管理成本過高顧客部門化：概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點：①企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作②企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢缺點：①可能會増加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足流程部門化：概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。優(yōu)點：①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得明顯的集合優(yōu)勢②也簡化了培訓，容易組織內(nèi)部形成良好的相互學習的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學習經(jīng)驗曲線效應缺點：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突權(quán)責相對集中，不利于培養(yǎng)岀“多面手”式的管理人才矩陣型結(jié)構(gòu)：概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。優(yōu)點：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配通過不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增加職能人員直接參與項目管理的積極性，增加矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情缺點：①項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾,協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本一些項目成員接受雙重領(lǐng)導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能成員之間還可能會存在任務分配不明確、權(quán)責不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質(zhì)量方面進行有效地控制將是此類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)鍵動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)：概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性以項目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場需求來整合各項資源容易操作，網(wǎng)絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并缺點：①可控性太差三、組織的層級化組織層級化的概念：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做岀動態(tài)反應的有效組織結(jié)構(gòu)形式。管理幅度與組織層級的互動性：組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。（1）管理幅度:（組織幅度）指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導下屬的數(shù)量。⑵管理幅度與組織層級的關(guān)系：在組織規(guī)模己確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關(guān)系，即直接領(lǐng)導的下屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，與組織規(guī)模成正比，與組織幅度成反比。這種反比關(guān)系決定了2種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：①扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)②錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：①由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低②上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于下屬人員的積極性和創(chuàng)造性缺點：①過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度②下屬也缺少了更多的提升機會錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：①由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制②層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接③為下屬提供了更多的提升機會缺點：①影響信息的傳遞速度，信息失真度比較大②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，増加管理工作的復雜性管理幅度設計的影響因素：（1）工作能力：①主管的能力②下屬的能力⑵工作內(nèi)容和性質(zhì):①主管所處管理層次②下屬工作的相似性③計劃的完善程度④非管理事務多少⑶工作條件：①助手的配備情況②信息手段配備情況③工作地點的相近性⑷工作環(huán)境：①穩(wěn)定的環(huán)境②多變的環(huán)境職權(quán)的定義：是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權(quán)的形式：⑴直線職權(quán)：指管理者直接指導下屬工作的職權(quán)。(2)參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進而提出建議或提供服務。⑶職能職權(quán)：是一種權(quán)益，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。組織層級化設計中的集權(quán)與分權(quán)：(1)集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。⑵分權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。⑶影響組織分權(quán)程度的主要因素:①組織規(guī)模的大小②政策的統(tǒng)一性③員工的數(shù)量和基本素質(zhì)④組織的可控性⑤組織所處的成長階段組織層級設計中的授權(quán)：⑴授權(quán)：是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。⑵孔茨認為，分權(quán)式授權(quán)的一個基本面。授權(quán)的含義有：①分派任務②授予權(quán)力或職權(quán)③明確責任⑶授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：①分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面②授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人⑷有效授權(quán)的要素：①信息共享②提高授權(quán)對象的知識與技能③充分放權(quán)④獎勵績效(5)授權(quán)的原則：①重要性原則②適度原則③權(quán)責統(tǒng)一原則④級差制授權(quán)原則組織結(jié)構(gòu)的典型形式及其優(yōu)缺點。直線制：特點：①一個下屬只有一個頂頭上司②所有的管理職能都由一個領(lǐng)導者承擔。優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單②指揮管理統(tǒng)一，責任和權(quán)限比較明確。缺點：①要求行政人員通曉各種管理知識，需要全面的領(lǐng)導者②領(lǐng)導者忙于日常業(yè)務，不能有效決策。職能制：特點：①在各級行政領(lǐng)導之下，按專業(yè)分工原則設置相應的職能部門②各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務范圍內(nèi)），即下級部門的行政負責人既要服從上級行政領(lǐng)導的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮，每個職能主管都是下級行政負責人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導。優(yōu)點：①提高了專業(yè)化的管理水平②減輕了高層管理者的責任壓力。缺點：①妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導②部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加③不利于劃分職責職權(quán)④難以培養(yǎng)岀“多面手”式的管理人才。宜線一職能制：特點：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點。優(yōu)點：①分工細密，任務明確，各部門權(quán)責具有明顯界限②穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：①缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，矛盾較多，最高領(lǐng)導者的協(xié)調(diào)工作最大②不易于培養(yǎng)全面型的管理人才③系統(tǒng)剛性較大，分工很細，不易迅速適應新情況。事業(yè)部制：特點：⑴事業(yè)部制是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個要素：①具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位②具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位③是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。⑵事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務運營分權(quán)化。⑶為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨立王國，最高管理層需要保持以下三方面的決策權(quán)：①事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)②資金分配的決策權(quán)③人事安排權(quán)。優(yōu)點：①使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進資源的有效整合③有利于培養(yǎng)“多面手”的管理人才④發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應性⑤具有較高的穩(wěn)定性。缺點：①機構(gòu)重復，管理人員多，管理成本高②容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損。二維矩陣制：優(yōu)點：①取得專業(yè)化的分工的好處②資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配③加強部門之間的配合和信息交流④増強矩陣主管的積極性和責任感。缺點：①項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾②項目成員接受雙重領(lǐng)導，影響組織效率。網(wǎng)絡組織：優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況増加、調(diào)整和撤并由于都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精煉，效率更高。缺點：①可控性太差②外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險?？毓尚徒M織：特點：子公司：被絕對控股的公司或相對控股的公司。關(guān)聯(lián)公司：一般參股的公司，母公司持股比例很低。優(yōu)點：①母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風險②子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性。缺點：①母公司對子公司的影響較間接、緩慢②缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。第九章、人力資源管理一、人力資源計劃人力資源計劃的任務：編制和實施人力資源計劃的目標，就是要通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標的實現(xiàn)。包括：①系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量②選配合適的人員制定和實施人員培訓計劃人力資源計劃的過程：①編制人力資源計劃②招聘員工③選用員工④確定有能力的員工⑤職前引導⑥培調(diào)員工⑦職業(yè)生涯發(fā)展⑧留用杰出人才前三個步驟目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三個步驟“職前引導、培訓員工、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新。編制人力資源計劃包括三個具體步驟：?評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來的人力資源狀況制定一套相適應的人力資源計劃人力資源計劃編制的原則：原則一：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展。原則二：既要能促進員工現(xiàn)期有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。二、員工的招聘與解聘員工招聘的概念：指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。組織需要招聘員工的原因：①新設立一個組織②組織擴張③調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)④員工因故離職而岀現(xiàn)的職位空缺等管理人員招聘的標準：①管理的愿望②良好的品德③勇于創(chuàng)新的精神④較高的決策能力員工招聘的渠道：①廣告應聘者②員工或關(guān)聯(lián)人員推薦③職業(yè)介紹機構(gòu)推薦其他來源人力資源計劃中最為關(guān)鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據(jù)來源不同，組織可以通過外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。外部招聘：(1)含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。(2)優(yōu)點：①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系③能夠為組織輸送新鮮血液⑶缺點：①外聘者對組織缺乏深入了解②組織對外聘者缺乏深入了解③外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部提升：⑴含義：組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務。⑵優(yōu)點:①有利于調(diào)動員工的工作積極性②有利于吸引外部人才③有利于保證選聘工作的正確性④有利于被聘者迅速展開工作⑶缺點：①可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素：①所需選聘人才的層次企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點企業(yè)所處的發(fā)展階段④企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要員工招聘的作用：①人員配備是實現(xiàn)組織目標的保證人員配備是人盡其才的手段③人員配備是實施人力資源計劃的重要途徑④人員配備是激勵員工的有效手段⑤人員配備是改善組織氣氛的措施之一員工招聘的程序與方法：（1）制定并落實招聘計劃⑵對應聘者進行初選⑶對初選合格者進行知識與能力的考核：（測試和評估的內(nèi)容有：①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實際能力考核）⑷選定錄用員工（5）評價和反饋招聘效果員工的解聘：如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應當裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。方案要的角裾方案說明解雇臨日攔雇永久性、非自愿地終止合同臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年自然減員調(diào)換崗位對自愿辭職或正常退休騰岀的聊落缺不予填補 橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會降低本,但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位三、員工培訓培訓：指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。員工培訓的目標：①補充知識②發(fā)展能力③轉(zhuǎn)變觀念④交流信息。員工培訓的方法：①導入培訓：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導②在職培訓：工作轉(zhuǎn)換和實習③離職培訓：教室教學、影片教學、模擬演練等管理人員培訓的方法：對管理者培訓的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上把握仝局、激勵他人以及協(xié)調(diào)他人勞動的能力°其主要的培訓方法有：工作轉(zhuǎn)換②設置助理職務③臨時職務與彼得原理：彼得原理：個人能力與職位的不對稱；預防方法：設置臨時職務四、績效評估績效評估的概念：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度?？冃гu估的作用:①為最佳決策提供重要的參考依據(jù)②為組織發(fā)展提供了重要的支持③為員工提供了一面有益的“鏡子”④為確定員工的工作報酬提供依據(jù)⑤為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的程序與方法：(1)步驟：①確定特定的績效評估目標②確定考評責任者③評價業(yè)績④公布考評結(jié)果，交流考評意見⑤根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案(2)方法：①傳統(tǒng)的績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、平等對比評估法等現(xiàn)代的績效評估法：目標管理法第十童、組織變革與組織文化一、組織變革的一般規(guī)律組織變革的含義：指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應組織未來發(fā)展的要求。組織變革的動因：(1)必要性分析：哈默和錢皮在《公司再造》一書中把3“C”力量，即顧客(customers)、競爭(competition)v變革(change)看成影響市場競爭最重要的三種力量。組織變革的根本目的就是提高組織的效能。(2)原因.:I外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化②科技進步的影響資源變化的影響④競爭觀念的改變II內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求②保障信息暢通的要求③克服組織低效率的要求④快速決策的要求⑤提高組織整體管理水平的要求組織變革的類型：①戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革；是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作③流程主導性變革；是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術(shù)隊業(yè)務流程進行重新構(gòu)造④以人為中心的變革；是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致組織變革的目標:①使組織更具環(huán)境適應性②使管理者更具環(huán)境適應性③使員工更具環(huán)境適應性組織變革的內(nèi)容：①人員的變革：是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變結(jié)構(gòu)的變革：包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務與工作再設計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化技術(shù)與任務的變革：包括對作業(yè)流程與方法的重新設計、修正和組合、更換機器設備、采用新工藝、新技術(shù)和新方法二、管理組織變革組織變革的過程：解凍階段：改革前的心理準備階段變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段再凍結(jié)階段：變革后的行為強化階段組織變革的程序：①診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆②分析變革因素，制定改革方案③選擇正確方案，實施變革計劃④評價變革效果，及時進行反饋。組織變革的阻力及其管理：阻力：（1）個人阻力，包括:①利益上的影響②心理上的影響⑵團隊阻力，包括：①組織結(jié)構(gòu)變動的影響②人際關(guān)系調(diào)整的影響管理對策：①客觀分析變革的推力和阻力的強弱②創(chuàng)新組織文化③創(chuàng)新策略方法和手段組織變革中的壓力及其管理：(1)壓力的定義：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔⑵壓力的起因：組織因素、人因素(3)壓力的特征：生理上的反應、心理上的反應、行為