分析肯德基的菜單

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)分析肯德基菜單的問(wèn)題一、菜單上產(chǎn)品的創(chuàng)新問(wèn)題肯德基基本每年都有25%的菜單更新，也就是說(shuō)它供應(yīng)鏈體系的采購(gòu)成本在提高，它現(xiàn)在主要通過(guò)季節(jié)性的采購(gòu)來(lái)控制這方面的成本。但是這些頻繁更換的新品大多都是“龍?zhí)住碑a(chǎn)品，在菜單上留不下來(lái)的貨色。比如黃金美帽蝦、油炸海星、法風(fēng)燒餅、嫩牛五方等。

這些新品雖然能夠在短期內(nèi)產(chǎn)生促銷的效果，但無(wú)法帶動(dòng)長(zhǎng)期的增長(zhǎng)?？系禄踩狈\(yùn)營(yíng)創(chuàng)新。肯德基的6元早餐、15元午餐、24小時(shí)營(yíng)業(yè)模式、更高質(zhì)量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麥當(dāng)勞先運(yùn)營(yíng)，肯德基采取跟進(jìn)策略?？系禄鶝](méi)有辦法在經(jīng)營(yíng)策略上引領(lǐng)趨勢(shì)，而經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的指標(biāo)壓力又很大，注重短期效益也就在情理之中。產(chǎn)品創(chuàng)新的核心問(wèn)題在于，它的利潤(rùn)貢獻(xiàn)的最大部門還是傳統(tǒng)的炸雞業(yè)務(wù)，這造成公司的整體業(yè)務(wù)為這個(gè)核心業(yè)務(wù)所綁架。創(chuàng)新者盡管意識(shí)到問(wèn)題所在，決策者可能也明白未來(lái)趨勢(shì)在哪里，但如果公司是以銷售額為終極目標(biāo)，經(jīng)理人就不會(huì)放開手腳來(lái)解決最根本的發(fā)展問(wèn)題?？系禄谥袊?guó)的優(yōu)勢(shì)，只是得益于它在北美市場(chǎng)的既有業(yè)務(wù)，并非來(lái)自于超強(qiáng)適應(yīng)力的創(chuàng)新。所以如何提高創(chuàng)新力成了首要問(wèn)題。二、菜單“本土化”并未得到重視肯德基在中國(guó)能夠獲得成功的一個(gè)普遍共識(shí)是本土化策略，這在很大程度上也被認(rèn)為是打敗麥當(dāng)勞的唯一利器。無(wú)法佐證肯德基的本土化策略是否源起于此，但一定從中受到了啟發(fā)。2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國(guó)而改變”。也是在這一年，肯德基推出了油條、豆?jié){等產(chǎn)品，并在2年后，推出米飯?zhí)撞?。但如果?xì)究起來(lái)，所謂的本土化實(shí)際上是一種營(yíng)銷手段，并非真正為中國(guó)而改變。首先是這些被打上中餐標(biāo)簽的食品基本上都是伴隨著肯德基更換菜單而推出，這是一種典型的市場(chǎng)營(yíng)銷手法—用新品吸引客流。這些產(chǎn)品很少會(huì)被固定下來(lái)，比如肯德基最早推出的“巧手麻婆雞肉飯”早就已經(jīng)下架了，在此不對(duì)口味給予評(píng)論的油條也只在早餐供應(yīng)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，那些所謂的“為中國(guó)而改變”的產(chǎn)品全都被放在了最不重要的位置上。未必說(shuō)本土化就一定會(huì)在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有更多勝算，但如果更加重視菜品的本土化也許更能得到中國(guó)消費(fèi)者的歡心。三、網(wǎng)上訂餐菜單的不足（1）送餐費(fèi)水漲船高。在肯德基網(wǎng)站訂過(guò)餐的用戶反映，網(wǎng)上訂餐費(fèi)從開始的6塊增加到7塊、后來(lái)又到8塊，并且有越來(lái)越貴的趨勢(shì)。（2）網(wǎng)上提供的餐點(diǎn)都比實(shí)體店的價(jià)格高。這讓一部分想在網(wǎng)上訂餐的用戶望而卻步。網(wǎng)上菜單設(shè)計(jì)的還較為合理，但是網(wǎng)站建設(shè)目標(biāo)還