《管理會計》案例導入分析提示

項目【案例導入】分析提示案例一吉祥航空的經(jīng)驗上海吉祥航空股份有限公司（簡稱吉祥航空）由國內著名民營企業(yè)均瑤集團旗下的上海均瑤（集團）有限公司和上海均瑤航空投資有限公司共同投資建立，是以上海為基地的新興民營資本航空公司，于2005年6月經(jīng)中國民用航空局和上海市政府批準籌建。吉祥航空已于2015年5月在A股上市。公司選用全新空中客車A320系列機型投入運營。2007年11月，吉祥航空推出“常旅客獎勵計劃”。吉祥航空在2014年的平均客座率為87%。截至2015年4月，吉祥航空擁有43架全新空客A320系列飛機。吉祥航空將按照“安全、正點，精致服務”的經(jīng)營理念，快速擴大航線網(wǎng)絡和運輸規(guī)模，提高服務質量，致力于成為一家卓越的國際化航空公司。成立初期，吉祥航空規(guī)劃以上海為中心，形成以上海虹橋國際機場和上海浦東國際機場為主的國內外樞紐城市航線網(wǎng)絡，2010年逐步形成以上海周圍城市中轉連程并輻射全國的航線網(wǎng)絡，分階段開通上海出發(fā)的國際航線。吉祥航空定位于服務中高端公務、商務及商務休閑旅客，致力于發(fā)展成為走差異化道路的國際化精品航空公司。開航以來吉祥航空堅持引進全新飛機，通過改善硬件設施提供優(yōu)質服務，不斷創(chuàng)新。吉祥航空已開通了上海、杭州始發(fā)的60余條國際、國內航線，又首次運營上?！咝酆骄€，開通上?！_北航線，為兩岸旅客提供更加便利、更多選擇的優(yōu)質航線服務。分析提示：1.企業(yè)的戰(zhàn)略應如何確定？企業(yè)戰(zhàn)略的制定遵循著以下三個步驟：首先制定戰(zhàn)略選擇方案，其次是評估備選方案，最后是選擇戰(zhàn)略。但這三點共同的最核心的最關鍵的基礎都是企業(yè)的內外部環(huán)境分析，吉祥航空公司根據(jù)迅速變化的航空業(yè)環(huán)境結合自身優(yōu)勢制定了國際化精品航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2.吉祥航空公司的成功經(jīng)驗說明了哪些管理會計的思想和管理方法在決策中的應用？吉祥航空公司的成功離不開一系列管理會計的思想和方法的運用。（1）戰(zhàn)略管理思想。吉祥航空關注企業(yè)的全局利益，它從整體上分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動，精準定位，確定了國際化精品航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）競爭優(yōu)勢分析思想。在分析其面臨的內外部環(huán)境基礎上，吉祥航空精準的定位，優(yōu)化航線和改善軟硬件設施提高自己的核心競爭力。（3）價值鏈分析思想。吉祥航空不僅關注企業(yè)內部價值鏈的價值增值，更是深入分析企業(yè)外部環(huán)境，如競爭者、消費者以及整個經(jīng)濟市場。通過不斷優(yōu)化航線，增加航線，吉祥航空能為旅客提供更加便利、更多選擇的優(yōu)質航線服務，毫不遜色于其它航空公司。案例二快遞公司的成本分析順豐速運集團有限公司成立于1993年，主要經(jīng)營國內、國際快遞及相關業(yè)務。順豐速運的業(yè)務按照其物流快遞物品可以大致分為三類：文件、包裹和重貨。順豐的成本分類主要有三種：第一種是按作業(yè)環(huán)節(jié)劃分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、輸單成本、中轉成本、航空運輸成本、水陸運輸成本、派件成本、關務成本和理賠成本等部分；第二種是按照會計核算，成本按其性質分為主營業(yè)務成本、操作費用、管理費用和銷售費用四類；第三種按成本與業(yè)務量之間的關系分為固定成本、可變成本、混合成本三類。順豐速運的物流成本主要體現(xiàn)在企業(yè)內外部的信息處理、運輸、配送和庫存方面。（1）信息處理成本：順豐速運開展一次快遞業(yè)務首先要接受來自社會、用戶的信息資源，所產(chǎn)生的成本即是信息處理費用。（2）運輸和配送成本：在一次快遞服務中，運輸費用在整個成本中占最大比重。根據(jù)貨物、時間以及客戶的不同要求，運輸可以采用多種方式。另外還有運輸過程中貨物滅失和損壞的成本。（3）倉儲和庫存成本：由于順分速運服務注重的就是速度和及時性，所以倉儲和庫存成本所占快遞服務整個物流成本的比重相對較小。分析提示：1.請按照不同的成本分類標準，說明順豐公司的各種成本分別是指什么？順豐速運的物流成本，包括信息處理成本、運輸和配送成本以及倉儲和庫存成本。信息處理成本是混合成本，運輸和配送成本是變動成本，倉儲和庫存成本是固定成本。2.順豐公司應該如何進行有效的成本分析與控制？順豐公司首先應該根據(jù)業(yè)務特點將所有的成本按照性態(tài)分析劃分為固定成本和變動成本，固定成本通過預算等方式加以控制，變動成本需要通過降低單位消耗等方式控制。具體來說，對物流運輸成本的構成進行分析；對運輸成本與運輸距離的關系進行分析；對運輸成本與運輸量的關系進行分析；對運輸成本與運輸方式的關系進行分析。順豐公司可以簡化運輸系統(tǒng)，減少中間環(huán)節(jié)；選擇最佳運輸手段；選擇合理的運輸方式；開展配載運輸；開展集中運輸；優(yōu)化運輸路線、減少運輸事故損失。案例三天地公司的利潤之謎天地公司只生產(chǎn)和經(jīng)營一種產(chǎn)品，第1～3年每年的生產(chǎn)量（基于正常產(chǎn)能力）都是8000件，而銷售量分別為8000件、7000件和9000件。單位產(chǎn)品的售價為12元/件。生產(chǎn)成本中，單位變動成本5元（包括直接材料、直接人工和變動制造費用）?；谡Ｉa(chǎn)能力（8000件），固定制造費用共計24000元，每件產(chǎn)品分擔3元。銷售和行政管理費假定全部都是固定成本，每年發(fā)生額均為25000元。天地公司的管理會計分別采用變動成本法和完全成本法（不考慮銷售稅金），計算各年稅前利潤，見表3-1。變動成本法第1年第2年第3年完全成本法第1年第2年第3年銷售收入9600084000108000銷售收入9600084000108000銷售成本400003500045000銷售成本貢獻毛益560004900063000期初存貨成本008000固定成本當期產(chǎn)品成本640006400064000固定制造費用240002400024000可供銷售產(chǎn)品640006400072000銷售和管理費用250002500025000期末存貨成本080000小計490004900049000銷售成本640005600072000稅前利潤7000014000毛利320002800036000管理和銷售費用250002500025000稅前利潤7000300011000分析提示：1.什么是變動成本法？變動成本法和完全成本法有何區(qū)別？變動成本法，是指在組織常規(guī)的產(chǎn)品成本計算的過程中，以成本性態(tài)分析為前提，在計算產(chǎn)品成本時只包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用（即變動生產(chǎn)成本）；而把固定制造費用（即固定生產(chǎn)成本）以及非生產(chǎn)成本全部作為期間成本處理的產(chǎn)品成本計算方法。變動成本法和完全成本法的本質區(qū)別在于產(chǎn)品成本以及期間成本的構成內容不同。此外，還存在的區(qū)別有：（1）理論依據(jù)不同；（2）應用的前提條件與成本構成內容不同；（3）產(chǎn)品成本以及期間成本的構成內容不同；（4）銷貨成本與存貨成本的水平及成本流程不同；（5）確定稅前凈利的程序以及稅前凈利的結果可能不同；（6）利潤表的編制不同；（7）適用性不同。2.天地公司分別采用變動成本法和完全成本法計算的第2年和第3年的稅前利潤，結果不同，請說明形成這種差異的原因。變動成本法的利潤只跟銷售量有關，而完全成本法的利潤不僅跟銷售量有關還跟產(chǎn)量有關。題中生產(chǎn)量不變都為8000，變動成本法中第二年銷售量7000，多出的1000件的固定制造費用3000元全部計入期間成本，利潤相比完全成本法就低了；而在完全成本法下，多出1000的存貨的固定制造費用3000元則作為存貨的一部分隨存貨遞延到下一個會計期間，導致總銷售成本降低，所以利潤就相對高了。而第三年的稅前利潤完全成本法低于變動全成本法就是因為它的銷量高于生產(chǎn)量1000件，就導致固定制造費用里要加入之前的存貨成本3000，再全部轉做銷售成本，導致完全成本法下的總銷售成本高于變動成本法3000元，所以稅前利潤低于變動成本法3000元。案例四瑞典紳寶汽車本量利分析瑞典紳寶汽車公司脫胎于飛機制造企業(yè)，于20世紀40年代建廠，并于1947年推出了首部具有領先科技水平的SAAB92型轎車，到1990年公司已有近半個世紀的歷史。在這過去的幾年里，紳寶汽車秉承了航空制造技術，以先進的科技性能著稱于世。紳寶轎車雍容典雅，實而不華。但是到1990年，隨著汽車行業(yè)的變化，紳寶公司面臨著前所未有的困難。公司汽車銷售數(shù)量的萎縮直接導致公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。當時，公司盈虧平衡點的銷售量是130000輛汽車，也就是說，公司需要銷售130000輛汽車才能扭虧為盈。這時，美國通用汽車公司出面收購紳寶汽車公司50%的股份，成為其最大的控股公司，在此強大的經(jīng)濟與技術支持下，紳寶公司開始大幅度降低成本，公司盈虧平衡點的銷售量從130000輛降到了80000輛，也就是說，公司此時只要銷售80000輛汽車就能實現(xiàn)扭虧為盈。在同樣的銷售水平下，以前無法實現(xiàn)盈利的紳寶公司此時實現(xiàn)了較大幅度的盈利。通用汽車公司強大的經(jīng)濟與技術支持，使紳寶公司如虎添翼，設計出的SAAB汽車多次榮獲世界大獎：1990—1993年獲美國最佳選擇汽車獎；1992年獲德國最佳環(huán)保汽車獎；1994年SAAB三重智慧引擎管理系統(tǒng)獲美國杰出科技大獎；自1990年始連續(xù)五年被瑞典最大的保險公司評為最安全汽車。紳寶汽車遵循以人為本的設計理論，注重安全性、舒適性和實用性的完美結合。如今，紳寶汽車已進入中國汽車市場，正逐步為國人所了解，紳寶公司愿意為中國汽車工業(yè)的發(fā)展與騰飛貢獻一份力量。分析提示：1.為什么在同樣的銷售水平下，以前無法實現(xiàn)盈利的紳寶公司此時實現(xiàn)了較大幅度的盈利？因為公司降低了成本，導致盈虧平衡點降低，相同的銷售量能帶來更多的盈利。2.盈虧平衡點指的是什么？紳寶公司進行盈虧平衡分析有什么重要性？盈虧平衡點就是當達到一定銷售量時，銷售收入等于總成本，項目不盈不虧（贏利為零）。通過公司盈虧平衡分析，可以找出盈虧平衡點，考察企業(yè)(或項目)對產(chǎn)出品變化的適應能力和抗風險能力。用產(chǎn)量和生產(chǎn)能力利用率表示的盈虧平衡點越低，表明企業(yè)適應市場需求變化的能力越大，抗風險能力越強;用產(chǎn)品售價表示的盈虧平衡點越低，表明企業(yè)適應市場價格下降的能力越大，抗風險能力越強。3.你認為大型公司和小型公司都要進行盈虧平衡點分析嗎？都要進行盈虧平衡點分析，因為對于公司形成有關預算控制、利潤計劃和生產(chǎn)過程選擇的概念框架，盈虧平衡點分析是很重要的。它使管理部門能夠獲悉產(chǎn)量變化或準備采取的行動路線將怎樣影響盈虧平衡點和利潤。但是小型公司需要權衡進行盈虧平衡點分析的成本和收益之間的關系。4.如果你擁有一項新技術或者一種新產(chǎn)品，想要成立公司開拓市場，你覺得應該如何運用本量利分析工具？企業(yè)成立之初，沒有運作經(jīng)驗，而且資金不充裕，因此財務管理部門如何利用好本量利分析，將企業(yè)有限的成本發(fā)揮出最大的效益是非常關鍵的。為了達到目標利潤，可以運用本量利分析，然后對目標進行正確的評估和預測，考慮價格、成本、銷售量等各種可變因素，再將各個因素對目標利潤的影響作出分析，使企業(yè)目標利潤達到最大。此外，通過本量利分析，可以預測在不同的銷售價格下，企業(yè)能夠獲得多少利潤，是否彌補了總成本，從而幫助企業(yè)制定合理的產(chǎn)量或勞務價格。但是由于本量利分析的決策作用也存在著局限性，我們不能盲目套搬本量利分析的現(xiàn)成結論，必須從動態(tài)角度去研究企業(yè)經(jīng)營條件、市場與價格、生產(chǎn)要素、技術條件等諸多因素的實際變動情況來調整修正結論。案例五新的紙產(chǎn)品的銷售預測戴麗娜是某類產(chǎn)品分部的銷售經(jīng)理。她正應分部經(jīng)理的要求對新的紙產(chǎn)品進行銷售預測。分部經(jīng)理正在收集有關數(shù)據(jù)，以對兩種不同的生產(chǎn)工序進行選擇。第一種生產(chǎn)工序每箱變動成本為10元，固定成本為100000元。第二種生產(chǎn)工序每箱變動成本為6元，固定成本為200000元。每箱價格為30元。戴麗娜已經(jīng)完成了銷售分析，預計年度銷售量為30000箱。戴麗娜不愿向分部經(jīng)理報告該預測結果。她知道第一種生產(chǎn)工序為勞動密集型，而第二種生產(chǎn)工序為自動化生產(chǎn)，只需少數(shù)工人，無需現(xiàn)場管理人員。如果選擇第一種生產(chǎn)工序，她的好朋友佳佳就會被任命為生產(chǎn)主管。而如果選擇第二種生產(chǎn)工序，佳佳和生產(chǎn)線的工人都被解雇，戴麗娜決定把預計銷售量下調至22000箱。她認為下調是合理的。由于這將使分部經(jīng)理選擇手工系統(tǒng)，因此，密切關系到是否要保留目前員工的問題。而她擔心，分部經(jīng)理很可能不太關注這一問題。他太專注于決策上的定量因素，而常常忽略定性因素。分析提示：1.兩種生產(chǎn)工序實現(xiàn)相同利潤時的銷售量一樣嗎？請確定手工比自動化系統(tǒng)盈利更多的范圍，并確定自動化系統(tǒng)比手工系統(tǒng)盈利更多的范圍圖。部門經(jīng)理為什么要進行銷售預測？第一種生產(chǎn)工序的盈虧平衡點=100000/（30-10）=5000第二種生產(chǎn)工序盈虧平衡點=200000/（30-6）=8333.33銷售預測的作用在于：（1）銷售預測是企業(yè)經(jīng)營預測的起點和基礎。（2）銷售預測為企業(yè)經(jīng)營決策提供最重要的依據(jù)。2.你贊同戴麗娜改變銷售預測的決定嗎？她的行為符合道德準則嗎？她使許多雇員免于失業(yè)，她的決定合理嗎？進行決策時必須考慮對雇員的影響嗎？實際上，不考慮決策對雇員的影響是不道德的嗎？不贊同戴麗娜改變銷售預測的決定，她擅自改變銷售預測的行為不符合會計職業(yè)道德準則。作為管理會計人員應該本著客觀、公正的原則，當好參謀，為公司經(jīng)營決策提供客觀公正的真實信息，戴麗娜應該把預測情況如實提供給分部銷售經(jīng)理，以便讓管理者真正掌握第一手信息。如果管理者根據(jù)不真實的信息作出的經(jīng)營決策，可能會給公司帶來災難性的后果。她的決定是不合理的，她不能擅自更改預測數(shù)據(jù)，這是一種造假行為，是絕對不允許的。即使她的初衷是好的，是為了使許多雇員免于失業(yè)，這種行為也是不被允許的，她可以把個人的觀點和想法向公司經(jīng)理進行匯報。更不用說其中還涉及她的好朋友佳佳的升遷或被解聘問題，這可能是導致她擅自更改預測信息的根本原因。公司進行決策時不一定要考慮對雇員的影響，這需要公司根據(jù)實際情況予以綜合權衡，這主要取決于公司是否愿意承擔更多的社會責任。實際上，如果公司相關的決策都是嚴格遵循國家相關法律法規(guī)，那么，公司不考慮決策對雇員的影響，就不能被界定為不道德。案例六思南電器場地問題經(jīng)營決策思南電氣有限公司是制造、銷售高壓開關設備、控制設備及其配件的公司。目前，公司產(chǎn)品所需的零件都由公司內部生產(chǎn)。公司開業(yè)已經(jīng)5年了，只在河南平頂山有一個工廠。生產(chǎn)高壓開關的設施是由公司租賃的，還有5年的租期。公司擁有全部設備的所有權。由于需求的擴大，公司的產(chǎn)量在前5年中大幅度提高，超過租賃設施的生產(chǎn)能力。目前，公司需要更多的倉庫和生產(chǎn)模具的場地。這些模具是用來生產(chǎn)高壓開關的。為適應高壓開關需求量的日益增長，需要擴充模具的產(chǎn)量。公司的總經(jīng)理韓海春召集銷售部經(jīng)理李彥林和財務經(jīng)理程占共同討論生產(chǎn)能力受限制的問題。這是他們三人第二次討論這個問題。在第一次會議上，韓海春拒絕了程占提出的自建廠房的建議。他認為在目前的發(fā)展階段投入大量資本建造廠房太冒險。他們也曾考慮租用更大的廠房并把現(xiàn)有的廠房轉租給他人，但轉租可能性較小?！澳壳皥龅氐膯栴}比較嚴重，我們已經(jīng)在實行三班倒。但如果再租賃一個廠房的話，費用比較高并且無法充分利用。”李彥林說。“是的，”程占回答，“我有兩個可行的備選方案。一個是另租一間倉庫，舊倉庫經(jīng)過清理后可用于廠房。我已經(jīng)找到這樣的房子，離公司工廠不到一公里，它的容量足以滿足我們現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和適度增長的需要。第2個方案是可外購各種高壓開關控制配件而不自己生產(chǎn)，目前這些配件價格下降得很厲害，如果我們停止生產(chǎn)這些配件，就能清理出所需的場地?！薄斑@兩個方案我都喜歡?！表n海春回答，“其實，它們正是我們要尋找的。現(xiàn)在我們需要做的是看哪個更好。”分析提示：1.如果你是財務部經(jīng)理程占，你應如何編制該決策相關報告？首先要確定問題。因為目前公司最需要的是更多的倉庫和生產(chǎn)模具的場地，所以需要擴大倉庫和生產(chǎn)場地；其次，確定該問題可能的備選方案并排除明顯不可行的方案，如建造新廠房或租賃更大的廠房，把現(xiàn)有廠房轉租；然后確定各備選方案相關的成本與收益；匯總每個備選方案相關的成本與收益。通過比較得出外購配件方案較優(yōu)；然后評價定性因素，得出外購的不穩(wěn)定因素較多；最后進行決策，繼續(xù)生產(chǎn)高壓開關控制配件，租賃倉庫。2.假設你接受財務部經(jīng)理程占的第一個備選方案，應必須考慮哪些非成本因素？倉庫租賃合同的穩(wěn)定性、自制成本投入固定資產(chǎn)投資風險和單位成本的變化趨勢；生產(chǎn)能力的增長趨勢與方案的契合性。倉庫管理的安全性。3.假設你接受財務部經(jīng)理程占的第二個備選方案，應必須考慮哪些非成本因素？外購產(chǎn)品的質量；供貨渠道的可靠性；今后幾年價格的穩(wěn)定性；與雇員的關系和社會形象。案例七克明面業(yè)的投資決策2016年1月24日，克明面業(yè)公司第三屆董事會第二十次會議審議通過了《關于全資子公司對外投資的議案》，公司將原武漢項目變更為“武漢生產(chǎn)基地年產(chǎn)10萬噸面條生產(chǎn)線項目”（簡稱“武漢項目”），由公司全資子公司武漢克明面業(yè)有限公司以自籌資金25811萬元在武漢市東西湖區(qū)食品工業(yè)園投資建設。武漢項目總投資25811.00萬元，建成達產(chǎn)后年均收入52549.92萬元，年凈利潤為3024.18萬元。稅前項目投資財務內部收益率為20.47%，稅前項目投資回收期為6.70年（靜態(tài)/不含建設期）。公司表示，結合現(xiàn)有產(chǎn)能及近五年的發(fā)展規(guī)劃，項目分兩個階段進行建設，第一期投資建設2.5萬噸面條生產(chǎn)線、物流倉儲中轉中心及配套附屬設施，預計2016年年底完成；第二期投資建設7.5萬噸面條生產(chǎn)線項目，預計2019年年底前完成。公司表示，根據(jù)未來五年發(fā)展規(guī)劃，公司已規(guī)劃和建設中的項目產(chǎn)能將在2018年基本達產(chǎn)，2019年將出現(xiàn)新的產(chǎn)能缺口，從謹慎的角度考慮，公司在2019年必須有新的項目開始建設并于年底前投產(chǎn)。選擇將武漢生產(chǎn)基地擴建，可以形成規(guī)模優(yōu)勢，降低生產(chǎn)及物流成本。與此同時，針對掛面產(chǎn)品同質化競爭激烈的市場現(xiàn)狀，公司未來還將通過進一步優(yōu)化公司治理機構，建立明確的績效目標考核體系和相關激勵機制，穩(wěn)定并激發(fā)技術團隊及管理團隊；另外，公司將加強內部營銷管理，采用銷售手段多元化、渠道精耕的方式鎖定主要目標市場，保持市場占有率上升態(tài)勢，同時，制定靈活的產(chǎn)品組合策略、多方位與上下游客戶建立穩(wěn)定的銷售關系、不斷改進產(chǎn)品工藝以降低市場風險。分析提示：1.你知道長期投資對公司的重要意義嗎？長期投資項目對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生長期影響，其投資額大，風險高，影響時間長，對企業(yè)的長期獲利能力具有決定性的影響。因此，長期投資決策在企業(yè)管理決策中具有重要地位，它的正確與否，將直接影響企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果，以至于影響企業(yè)的生存和發(fā)展。2.克明公司應該如何進行有效的長期投資決策？要進行有效的長期投資決策，必須遵循一定的決策程序。（1）投資項目的提出；（2）做好可行性分析（國民經(jīng)濟，財務可行性，技術可行性）；（3）做出決策；（4）做好投資項目的實施和控制。案例八黃金集團的全面預算管理黃金集團主要從事金、銀、銅、鉬(mu)等有色金屬的勘察設計、資源開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和貿易，以及工程總承包等業(yè)務，是集地質勘探、礦山開采、選礦冶煉、產(chǎn)品精煉、加工銷售、科研開發(fā)和工程設計與建設于一體的綜合性大型礦業(yè)公司。該黃金集團旗下設有黃金、珠寶等7大板塊，擁有二級子公司近60余家，分布于國內26個省區(qū)以及部分海外地區(qū)。為加強集團管理的控制與決策職能，增強公司發(fā)展戰(zhàn)略與全面預算的結合度，該黃金集團決定引進全面預算系統(tǒng)并對其進行優(yōu)化。該黃金集團實施全面預算管理系統(tǒng)時，考慮到企業(yè)業(yè)務板塊繁雜，二級子公司眾多，且分布于海內外，成立了專門項目組，與廠商聯(lián)合進行了全面、詳細和深入的調研分析，將各大業(yè)務板塊相異的業(yè)務特點進行認真梳理和分析，最終形成了以業(yè)務為基礎，實現(xiàn)業(yè)務與財務一體化的解決方案。該方案以“建立橫向到邊、縱向到底的資源需求，與資源供應經(jīng)營平衡、財務平衡的預算組織體系與業(yè)務體系”為建設思路；以“實現(xiàn)事前算贏、搭建統(tǒng)一預算管理平臺、落實國資委八項要求”為建設目標。為了在公司深入貫徹全面預算管理的思想，并確保其得以切實有效地推行，經(jīng)過項目組認真討論，黃金集團首先確定了項目的建設思路，從預算組織體系角度橫向到邊，即預算組織體系覆蓋全集團各分、子公司，并可延伸、可擴展；縱向到底，即各分、子公司向下覆蓋所有部門，并可延伸、可擴展。從業(yè)務體系角度橫向到邊，即使預算類別全覆蓋；縱向到底，即使預算內容精細化。分析提示：1.你能按照不同的預算分類標準，說明黃金集團的預算包括哪些內容嗎？按內容分類，黃金集團的預算應該包括業(yè)務預算、財務預算和特種決策預算；按主體可分，包括集團公司預算和子公司預算等。2.你認為黃金集團應該如何編制預算并加強預算控制？黃金集團預算的編制程序為：（1）下達目標；（2）編制上報；（3）審查平衡；（4）審議批準；（5）下達執(zhí)行。黃金集團的預算要以業(yè)務為基礎，橫向按照業(yè)務流程做專門的決策預算，做到預算類別全覆蓋；縱向到底，使預算內容精細化。財務部門根據(jù)下達的財務指標對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行監(jiān)督和審核，保障預算目標的實現(xiàn)。案例九邯鋼公司的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了其對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，以市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標責任與獎罰掛鉤，強制實現(xiàn)成本目標，達到系統(tǒng)總合最優(yōu)。對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標成本。公司根據(jù)一定時期內市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內部轉移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年做一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。這種用以市價為基礎的內部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責任和壓力，使分廠在有限的決策權之下，有了除降低成本以外的增利手段。采用這種項目成本倒推分解方法，從根本上改變了各個流程成本控制與總成本控制之間的關系，使個人將自己與對總成本控制的貢獻直觀相聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻相關聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。分析提示：1.你能說出邯鋼公司的成本控制動因是什么嗎？邯鋼公司從根本上說是為了降低成本，增加盈利。通過市場倒算的方法將成本與個人掛鉤，提高了成本控制的動力、激勵和基層員工成控制的自覺性。（1）是企業(yè)增加盈利的根本途徑；（2）是企業(yè)發(fā)展的基礎；（3）是成本管理的重要手段；（4）是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力；（5）是建立健全企業(yè)經(jīng)濟責任制的重要條件。2.你能評述邯鋼公司成本控制的內容以及做法嗎？邯鋼公司成本控制的方法是在內部轉移價格基礎上形成的。正確制定內部轉移價格，既可以合理調節(jié)內部經(jīng)濟關系、規(guī)避市場缺陷、減少經(jīng)營風險，還能夠降低交易費用與成本，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最佳化。轉移價格在本案例中運用在成本計算方面。它與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和公司的內部控制、管理制度相關。一般由進貨價格、流通費用和利潤構成。公司可以通過規(guī)模經(jīng)濟手段，降低成本，以相對低的內部轉移價格向該分部提供原材料、部組件或勞務，以高價購買該分部產(chǎn)品，集中財力物力支持分部，提高分部的利潤率和競爭力。邯鋼公司引入市場競爭手段，以市場競爭力為導向分解內部轉移成本，再以此為控制指標，落實到人和設備上，將指標