SPC專項培訓講義

SPC培訓講義第一章:認識SPC第二章:基本統計概念第三章:SPC管制圖類別第四章:SPC管制圖第五章:制程能力分析第六章:SPC總結第七章:SIXSIGMA介紹

楊兵Jackson2003/10/20第一章::認識識SPC一.什么是SPCSPC------StatisticalProcessControl工業(yè)革命命以后，，隨著著生產力力的進一一步發(fā)展展，大規(guī)規(guī)模生產產的形成成，如何控制制大批量量產品質質量成為一個個突出問問題，單單純依靠靠事后檢檢驗的質質量控制制方法已已不能適適應當時時經濟發(fā)發(fā)展的要要求，必必須改進進質量管管理方式式。于是是，英、、美等國國開始著著手研究究用統計計方法代代替事后后檢驗的的質量控控制方法法。1924年，美美國的休休哈特博博士提出出將3Sigma原理運用用于生產產過程當當中，并并發(fā)表了了著名的的“控制制圖法””，對過過程變量量進行控控制，為為統計質質量管理理奠定了了理論和和方法基基礎。統計過程程控制，，是企業(yè)業(yè)提高質質量管理理水平的的有效方方法。它它利用數數理統計計原理，，通過檢檢測數據據的收集集和分析析，可以以達到““事前預預防”的的效果，，從而有有效控制制生產過過程、不不斷改進進品質。。與全面質質量管理理相同，，強調全全員參與與，而不不是只依依靠少數數質量管管理人員員。二.SPC的作用::1、確保保制程持持續(xù)穩(wěn)定定、可預預測。2、提高高產品質質量、生生產能力力、降低低成本。。3、為制制程分析析提供依依據。4、區(qū)分分變差的的特殊原原因和普普通原因因,作為為采取局局部措施施或對系系統采取取措施的的指南。。三.SPC的焦點───製程程(Process)Quality，是指產品品的品質質。換言言之，它它是著重重買賣雙雙方可共共同評斷斷與鑑定定的一種種「既成成事實」.而在SPC的想法上上，則是是希望將將努力的的方向更更進一步步的放在在品質的的源頭───製程程（Process）上.因為製程程的起伏伏變化才才是造成成品質變變異（Variation））的主要根根源.四.SPC的推行步步驟:確立製造造流程、、製造流流程解析析決定管制制項目實施標準準化管制圖的的運用Cpk>1.33問題分析析解決製程的繼繼續(xù)管制制制程能力力分析Cpk<<1.33問題分析析解決制程條件件變動時時統計制程程管制【【SPC】◎統計製程程管制之之目的係係持續(xù)改改善產品品與服務務的價值值，達到到顧客滿滿意。◎製程能力力調查【【Ca、Cp、Cpk】◎管制圖的的運用作業(yè)方式式/資源混用用方式人員設備備材料方方法環(huán)境境產品或服服務顧客客辨識變化化的需求求與期望望統計方法法製程的聲聲音輸入製程/系系統輸出顧客的聲聲音製程回饋饋管制系系統模式式SPC興起的背背景SPC的迷思SPC的焦點SPC的思考SPC的診斷SPC背景說明明對品質常常有的錯錯誤觀念念大多數的的品質問問題是錯錯在作業(yè)業(yè)人員容許少數數的不良良,意外外的瑕疵疵是無可可避免的的品質是品品管部門門的責任任只重視品品質檢驗驗,檢驗驗人員需需負責解解決瑕疵疵品SPC只是在現現場掛管管制圖對品質的的正確觀觀念85%的的品質問問題是管管理人員員所要擔擔負的,,管理者者態(tài)度的的偏差，，更勝過過作業(yè)人人員的懶懶散第一次就就把事情情做好,,並且將將後工程程視為顧顧客,才才能真正正做到零零缺點品品質品質和公公司每一一個人都都有關品質檢驗驗是可以以解決問問題但卻卻無法消消除問題題SPC是讓品質質保證的的系統持持續(xù)運轉轉不斷改改善製程程,以提提昇品質質與生產產力SPC興起的背背景SPC興起是宣宣告『經經驗掛帥帥時代』』的結束束─手工工藝的產產業(yè)：SPC無用武之之地→經經驗取勝勝─當經經驗可以以整理，，再加上上設備、、制程或或系統時時，那SPC時機的導導入，就就自然成成熟了。。SPC興起是宣宣告『品品質公共共認證時時代』的的來臨─1980年年以前，，客戶大大都以自自己的資資源與方方法，來來認定某某些合格格的供應應商，造造成買賣賣雙方的的浪費。。──1980年以以後，『『GMP』』及『ISO9000』的興起，，因為重重視產品品生產的的『制程程』與『『系統』』，故更更須有賴賴SPC來監(jiān)控『『制程』』與『系系統』的的一致性性。SPC的迷思迷思一：：有管制制圖就是是在推動動SPC？？─這是產品品品質((Q)，，還是制程程參數((P)管制圖？？─這張張管制圖圖是否有有意義？？─它所所管制的的參數，，真的對對產品品品質有舉舉足輕重重的影響響嗎？─管制制界限訂訂的有意意義嗎？？─這張張管制圖圖，是否否受到應應有的重重視？是是否已遵遵照規(guī)定定，實施施追蹤與與研判？？SPC的迷思迷思二：：有了Cpk//Ppk等計算就就是在推推動SPC？？─Cpk//Ppk有定期審審查嗎？？─是否否已用Cpk//Ppk作訂單分分派給不不同生產產線，作作為生產產的依據據？SPC的迷思迷思三：：有了可可控制的的制程參參數(ProcessParameter)，，就是SPC？？─為什麼挑挑出這些些制程參參數？─這些些制程參參數的控控制條件件，是如如何決定定的？─這些些制程參參數與產產品品質質之間，，有因果果關係可可循嗎？？SPC的焦點→→制制程((Process)SPC與傳統SQC的最大不不同點，，就是由由Q→P的轉變SQC：：強調Quality→產品的品品質，換換言之，，它是著著重於買買賣雙方方可共同同評斷、、鑑定的的一種『『既成事事實』。。SPC：：則是希望望將努力力的方向向更進一一步的放放在品質質的源頭頭→制程((Process)上。因為制制程的起起伏變化化，才是是造成品品質變異((Variation))的主要根根源。SPC的焦點→→制制程((Process)品質變異異的大小小，也才才是決定定產品優(yōu)優(yōu)劣的關關鍵制程起伏伏條件品質異常常產品優(yōu)劣劣因因果果SPC的思考P1P2P3P4對產品的影響度A(5)C(1)B(3)A(5)(溫度)AP1AP2AP4A(壓力)BP2BP3B(速度)CP1CP3CP4C(尺寸)DP2DP4D(厚度)EP1EP4E制程參數數制程SPC的思考步驟一：：深入掌掌握因果果模式制程參數數(因因)//品質質貢獻率率(果果)分分析→柏拉拉圖分析析步驟二：：設定主主要參數數的控制制範圍→以迴迴歸分析析方法或或實驗設設計來分分析SPC的思考步驟三：：建立制制程控制制方法?控制頻頻率?樣本抽抽取方法法?樣本量量測方法法步驟四：：抽取成成品來印印證原始始系統是是否仍然然正常運運轉？SPC的診斷品質是否否更穩(wěn)定定？良品率是是否提高高？制程是否否更流暢暢？成本是否否更低廉廉？異常是否否更快能能被偵測測到？品管員是是否逐漸漸在減少少？統計制程程管制的的定義非機遇原原因變異異機遇原因因變異制程控制制與制程程能力制程改善善循環(huán)制程變異異統計制程程管制的的定義經由制程程中去收收集資料料，而加加以統計分析析，從分析析中得以以發(fā)覺制程程的變異異，並經由由問題分析析以找出異異常原因因，立即採取取改善措措施，使制程程恢復正正常。並並藉由制程能力力分析與標準化，以不斷斷提昇制程能力力。制程控制制的需要要檢測──容忍忍浪費允許將時時間和材材料投入入到生產產不一定定有用的的產品或或服務中中預防──避免免浪費『第一次次就把工工作做對對』變異—機遇原因與與非機遇遇原因為了使變變異的表表示簡化化，通常常分成下下列二種種：機遇原因的變變異制程中變變異因素素是在統統計的管管制狀態(tài)態(tài)下『受控』』。隨著時間間的推移移，具有有穩(wěn)定的的且可重重複的分分佈制程中的的許多『全距』』的原因。。非機遇原原因的變變異制程中不不常發(fā)生生，但造造成制程程變異的的原因。。所造成之之分佈與與時間的的關係，，是不穩(wěn)穩(wěn)定且不不無法預預期的。。散布舉例例非機遇原因過程A顯示受控控散布過程B顯示不受受控散布布因為生產產制程中中每一件成成品都不不同，因此如果製程程很穩(wěn)定定，則生產產產品的的品質特特性的分分布將形形成一種種固定形形狀，稱稱為分佈。一般分佈佈有下列列之不同同情形：：位置分佈寬度形狀大小→大小→大小→…….或或是以上上這些的的不同組組合如果制程程中，只有機遇原因因的變異存存在，則其成品品將形成成依各很很穩(wěn)定的的分佈，，而且是是可以預測測的如果制程程中，有非機遇遇原因的變異存存在，則其成品品將為不不穩(wěn)定的的分佈，，而且無法預測測的範圍→→時間可預測範圍→→時間無法預測測大量之微微小原因因所引起起原料在一一定範圍圍內之微微小變異異機械之微微小振動動儀器測定定時，不不十分精精確之做做法依據作業(yè)業(yè)標準執(zhí)執(zhí)行作業(yè)業(yè)的變化化實際上，，要除去去制程上上之機遇遇原因，，是件非非常不經經濟之處處置一個或少少數幾個個較大原原因所引引起使用規(guī)格格外的原原物料新手之操操作人員員不完全之之機械調調整未依據作作業(yè)標準準執(zhí)行作作業(yè)所制訂之之作業(yè)標標準不合合理非機遇原原因之變變異，不不但可以以找出其其原因，，並且除除去這些些原因之之處置，，在經濟濟觀點上上來說，，是正確確的機遇原因因非機遇原原因非機遇原原因的變變異簡單的統統計分析析可發(fā)現現如管制圖圖直接負責責制程的的人員去去改善局部措施施改善對對策局部措施施→改善善非機遇遇原因牽涉涉到消除除產生變變異的非非機遇原原因可由由製程人人員直接接加以改改善大約約可以解解決15%之制制程上的的問題系統措施施→改改善機機遇原因因共同原因因的變異異製程能力力分析可可發(fā)現如Ca，Cp，Cpk，，及管制圖圖上點的的變化管理當局局參與及及製程人人員合作作去改善善系統改善善對策必須改改善造成成變異的的機遇原原因經常需需要管理理階層的的努力與與對策大約可可以解決決85%%之制程程上的問問題Time1Time2Time3Time4稱為漂移(平均值漂移了多遠的真正sigma測量)顯示過程控制重要的少數稱為短期((st)我們的潛潛在能力力-能能做得得最好的的情況所有6sigma公司用報告告價值不高高的多數數顯示散佈佈原因組內變異異(Within))組間變異異(Between)

ST+shift=LT能力對實實績過程實績績:全部散布布包括Shifts和ShortTerm(Pp&&Ppk))能力:只只有有隨機的的或短期的散散布(Cp&&Cpk)制程控制制與制程程能力首先應通通過『檢查』』，消除『全距』』所產生之之非機遇遇原因，，使制程程處於『受控』』的狀態(tài)接下來，，就可依依顧客的的『要求((規(guī)規(guī)格))』，來評定定『制程能能力』，以使顧顧客滿意意，這就就是持續(xù)續(xù)改善的的基礎。。在管制規(guī)規(guī)格內Cpk>1.33範圍→→時間受控(消除了了非機遇遇原因))範圍→→時間制程控制制不受控(存在了了非機遇遇原因))受控，能能力符合合要求(機遇原原因造成成的變異異已減少少)制程能力力←規(guī)格格上限規(guī)格下限限→範圍→→受控，能能力不符符合要求求(機遇原原因造成成的變異異太大))制程改善善循環(huán)PDACPDACPDAC1.分析析制程2.維護護制程3.改善善制程1.分析析制程：：本制程應應該做什什麼？●會出出現什麼麼問題？？─本制程程會有哪哪些變化化？─我們已已經知道道本制程程的什麼麼全距((全距))？─哪些參參數受全全距(全全距)的的影響最最大？●本制制程正在在做些什什麼？─本制程程是否在在生產廢廢品及需需要返工工的產品品？─本制程程生產的的產品是是否處於於受控狀狀態(tài)？─本制程程是否有有能力？？─本制程程是否可可靠？2.維護護(控制制)制程程：●制程程是動態(tài)態(tài)的，並並且會隨隨時間而而變化。。●監(jiān)控控制程的的能力指指數●查出出『非機機遇原因因』的變變異，並並採取有有效的措措施3.改善善制程：：●使制制程穩(wěn)定定，並以以維持制制程的能能力指數數●充分分理解『『機遇原原因』造造成的變變異●減少少『機遇遇原因』』造成變變異的發(fā)發(fā)生第二章::基本本統計概概念N母體數(批量數)USL規(guī)格上限n樣本數(抽樣數)SL規(guī)格中心限(u=規(guī)格中心值)X平均數LSL規(guī)格下限R全距Ca準確度(偏移度)σ(s)方差Cp精密度(離散度)σ(S)標準差(S=母體標準差,s=樣本標準差)Cpk制程能力指數P不良率σ估計標準差NP不良數T規(guī)格公差T=USL-LSLC缺點數其他U每單位缺點XUCL平均數管制上限DPPM百萬分之不良Xbar(X)平均數中心限UCL控制上限XLCL平均數管制下限CL控制中心限RUCL全距管制上限LCL控制下限Rbar(R)全距中心限M(X)中位數RLCL全距管制下限22^1.N=母體數((批量數數):指指母體體(批量量)數多多少的個個數.((例:共共了50個數數,N=50)2.n=樣本數((抽樣數數):指指樣本本(抽樣樣)多少少的個數數.(例例:抽抽了7個個樣品,,n=7))3.X=平均數::所有有數的平平均值,,計算公公式:X=(X1+X2+………Xn)//nn=樣本數,,X1,X2…...表示各個個數值例有數值值:1.51..61.71.551..65X=(1.5++1.6+1..7+1.55+1..65))/5=1.64.R=全距:該該組最最大值--最小值值的得數數,計算算公式::R=MAX(該組最大大值)--MIN((該組最小小值)例有數值::1..51.61.71..551.65R=1..7-1.5==0.225.方方差σ=s=6.標標準差1.母體體標準差差σ=S==2.樣本標準準差σ=s==(Xi-X)n(Xi-X)2n-1部份計算算公式(Xi-X)n-12227.中位數M,該組數據據數值大大小的中中間一位位,若該該組數是是偶數,,取中間間兩個數數的合進進行平均均,例如如A:13458M=X==4B:22.53477.5M=X==(3++4)//2=3..58.Xbar-R常數表N2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.308d21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.078D3-----0.0760.1360.1840.223D43.2672.5742.2822.1142.0041.9241.8641.8161.777σ=R//d2^9.制制程中心心沒有偏偏移σ良品率表表σ水平良品率%168.27%295.45%399.73%499.9937%599.999943%699.999998%10.制制程中中心偏移移1.5σ良品率表表σ水平良品率%130.23%269.13%393.32%499.3790%599.97670%699.999660%68.26%95.45%99.73%μ+1σ+2σ+3σ-1σ-2σ-3σ正態(tài)分佈佈概率第三章::管制制圖類別別1.計計量型數數據所謂計量量型數據據,就是是均由量量具實際際量測出出來的數數據,如如長度..重量..電流值值.尺寸寸等具有有連續(xù)性性的數據據.2.計計數型數數據所謂計數數型數據據,就是是均屬於於以單位位個數或或次數來來計算的的數據,,如不良良數.不不良率..缺點數數.缺點點率等..3.SPC管制圖種種類計量型計數型X-Rchart平均值與全距管制圖P-chart不良率管制圖X-σchart平均值與標準差管制圖NP-chart不良數管制圖X-Rmchart個別值與移動全距管制圖C-chart缺點數管制圖X-Rchart中位值與全距管制圖U-chart單位缺點數管制圖直方圖推移圖,柏拉圖計量值管管制圖之之優(yōu)缺點點優(yōu)點:＊用于制程程之管制制,甚靈靈敏,很很容易調調查事故故發(fā)生的的原因,,因此可可以預測測將發(fā)生生之不良良狀況;;＊能及時并并正確地地找出不不良原因因,可使使品質穩(wěn)穩(wěn)定,為為最優(yōu)良良之管制制工具..缺點:＊在制造過過程中,,需要經經常抽樣樣并予以以測定以以及計算算,后需需點上管管制圖,,較為麻麻煩而費費時間..計數值管管制圖之之優(yōu)缺點點優(yōu)點:＊只在生產產完成后后,才抽抽取樣本本,將區(qū)區(qū)分為良良品與不不良品,,所需數數據能以以簡單方方法獲得得之.＊對于工廠廠整個品品質情況況了解非非常方便便.缺點:＊只靠此種種管制圖圖,有時時無法尋尋求不良良之真正正原因,,而不能能及時采采取處理理措施,,而延誤誤時機..管制圖之之繪制流流程搜集數據據繪制解析析用管制制圖穩(wěn)定狀態(tài)態(tài)？繪制直方方圖→→分布布→層層別研研究滿足規(guī)格格？制程能力力研究管制用管管制圖Yes消除非機機遇原因因No滿足減少機遇遇原因4M、1E分析不滿足提升製程程能力Z-value管制圖──制制程控制制的工具具1.收集集：●收集集資料並並畫在圖圖上2.控制制：●監(jiān)控控是否超超出『管管制上、、下限』』→非非機遇原原因●計算算所收集集的資料料，作為為分析之之用●觀察察『全距距』的變變化3.分析析與改善善：●依所所計算之之結果，，評估制制程能力力指數●監(jiān)控控在『受受控』狀狀態(tài)資料料的變化化，確定定『機遇遇原因』』『全距距』的變化，，並採取取措施必要時，，可修改改『管制制上、下下限』，，持續(xù)不不斷的改改善解析用管管制圖管制用管管制圖第四章::SPC管制圖結合本公公司實際際情況,,本教材材只講解解Pchart,Uchart,,Xbar––Rchart三種管制制圖一.Pchart不良率管管制圖((要20組以上上,檢驗驗數可不不相同))1.收集集數據如如下:2.計計算CL=P=∑di//∑∑ni=((5+6+6++……7)//(200++230+220+…….210)==0.025373.計算UCL與LCL((本例各檢檢驗數均均在檢驗驗數總平平均數+25%之之內)UCL==P+3*P*(1-P))/ni==0..02537++3*0.02537*(1-0..02537))/n=0.05792LCL==P-3*P*(1-P))/ni==0.02537-3**0.02537*((1-0.02537)/n==-0.00718=0注:ni表示第i……組之檢驗驗數,本本例為::200,230,,220……………,但但如所有有檢驗均均在檢驗數總總總平均數數+25%之之內,該該ni則可用n代替(若若否則做做出的圖圖下頁圖圖2)..n=(n1+n2+n3+……….))/K((K==檢驗組數數)該例n=(200+230+220++….210))/20==203當管制下下限計算算出來是是負數時時,必須須將其改改為“0”圖1圖2二.Cchart缺點數管管制圖((要20組以上上,檢驗驗數需相相同)1.收集集數據如如下:組數123456789101112檢驗數200200200200200200200200200200200200缺點數5695678697542.計計算CL=C=(C1+C2+C3+……….Ck)//kk=組數CL=C=(5+6++9+………...4)//12==6..41673.計算UCL==C+3*C==6.4167++3*6..4167==14.0164.計算LCL==C-3*C==6.4167-3**6.4167==05.圖圖示三.Uchart單位缺點點數管制制圖(要要20組組以上,,檢驗數數可不相相同)1.收集集數據如如下:組數123456789101112131415檢驗數400375365420405410360350400400440450430470410缺點數231918262018121018222820193117單位U0.05750.05070.04930.06190.04940.04390.03330.02860.04500.05500.06360.04440.44190.06600.41472.計計算CL=U=(C1+C2+C3+……….Ci)//((N1++N2++N3++…...Ni))CL=U=(23+19+18+………17)//(400++375+365+………410)==0.049473.計算UCL==U+3*U//Ni4.計算LCU==U-3*U//Ni注:如所有N均在N的+25%之之內,則則Ni=N本例Ni=N(因為所有有Ni均在N+25%內)若否則做做出圖如如下下頁頁圖2N=((400+375+365++……410))/15==405..67UCL==U+3*U//N=0..04947++3*0..04947//405..67=0.08242LCL==U-3*U//N=0.04947--3**0.04947//405.67=0.01651圖1圖1四.X-Rchart((一般要有有25子子組以上上的數據據才有分分析價值值)1.收集數據據如下::50+101234567891011121314151617181920NO15153515048475049504950505052495552504648NO24847495248535352485252535050514652495154NO35348505050514551555052475152485051524851NO45150534849514949535253515050525251544949NO55152504547525252485055515045514951484848X50.85050.64948.450.849.850.650.850.652.450.450.249.850.250.451.450.648.450R564736837356174916562.計計算總體體平均值值X=X1+X2+X3+…….XiK=XCLK:表示組數數,該例例K=20X=XCL=((50..8+50.0+50.6++…………)//20=50..263.計計算全距距平均值值R=(R1+R2+R3+………Ri)//K==RCLK:表示組數數,該例例K=20R=RCL=((5+6+4++…...….6)//20=5.14.計計算管制制上下限限XUCL=X++A2R平均數管管制上限限XCL==X平均數中中心限XLCL=X--A2R平均數管管制下限限RUCL=D4R全距管制上限RCL=R全距中心限RLCL=D3R全距管制下限A2,D3,D4均查第二章第8節(jié)的Xbar-R常數表XUCL=50.26+A2R=50.26+0.577*5.1==53..2XCL==X=50.26XLCL=50.26-A2R=50.26-0.577*5.1==47..32圖表如下下:RUCL=D4R=2.114*5.1==10..78RCL==R=5.1RXLCL=D3R==0圖表如下下:第五章::制程程能力分分析關於Ca,,Cp,Cpk,Pp,,Ppk等有多種種算法,,本教材材只取一一種確切了解解要調查查的品質特性性與調查範圍圍，並收集數據據製作解析用管管制圖，確定製製程處於於受控狀態(tài)態(tài)之中計算制程能力力指數(ShortTerm:Cpk)判斷制程程能力是否足夠夠，如不夠夠時或不不穩(wěn)定時時，則加加以改善善以解析用用管制圖圖之『管管制上、、下限』』，作為為『管制制用管制制圖』之之監(jiān)控，，並於一段期期間後，，再計算算制程能力力指數(LongTerm::Ppk)過程實績績:全部散布布包括Shifts和ShortTerm(Pp&&Ppk)能力:只只有有隨機的的或短期期的散布布(Cp&&Cpk)Cpk––在一穩(wěn)定定制程下下的『能能力指數數』某一一天、某某一班次次、某一一批、某某一機臺臺其其組內的的變異((R-bar//d2orS--bar/c4))Ppk––性能指數數量量試階階段的『『能力指指數』、、某某一產品品長期監(jiān)監(jiān)控下的的『能力力指數』』Cpk//Ppk準確度精密度高低高低PrecisionAccuracy1.Ca制程準確確度(CapabilityofAccuracy)衡量自產產品中所所獲得產產品資料料的實績平均均值(X),與規(guī)格中心心值(u)其間偏差的程程度,是期望製程程中生產產的每個個產品的的實際值值能與規(guī)規(guī)格中心心值一致致

(1)Ca之計算方方式如下下：實績平均均值-規(guī)規(guī)格中心心值X-uCa=----------------------------------------------=-------------------規(guī)格公差差/2T/2

T=USL-LSL=規(guī)格上限限--規(guī)規(guī)格下限限例:上上面Xbar-Rchart例子中50.26--50Ca=-----------------------(60--40))/2=0..026(2)Ca值的等級級判定Ca值是正值值----實績平平均值較較規(guī)格中中心值偏偏高Ca值是負值值----實績平平均值較較規(guī)格中中心值偏偏低Ca值愈小,,品質愈愈佳,依依Ca值大小一一般分為為以下六六級：等級起始值終點值建議說明A00.1理想的狀態(tài),須繼續(xù)維持B0.10.3有必要盡可能將其改善為A級C0.30.5作業(yè)員可能看錯規(guī)格,不按作業(yè)標準或檢討作業(yè)標準D0.50.7應立即檢查,並改善E0.71采取緊急措施,並全面檢討,必要時考慮停止生產F1-立即停止生產,相關部門開會,規(guī)格完全弄錯2.Cp制程精確確度(CapabilityofPrecision))衡量自產產品中所所獲得產產品資料料的6個個估計標準準差(σ),與規(guī)格公差差(T)其間相差的程程度,是期望望製程中中生產的的每個產產品以規(guī)規(guī)格中心心值為目目標，其其變異寬度度愈小愈好好，換言之，即即在衡量量規(guī)格公差差範圍與與製程變變異寬度度兩者間相相差程度度.(1)Cp之計算方方式如下下：估計標準準差σ=R//d2R==全距的平平均值d2=常數,如如下表^^

n2345678910d21.131.692.062.332.532.702.852.973.08以上面Xbar-Rchart為例,σ=5..1//2..33==2.189^Cp==規(guī)格公差差6個估計標標準差T

6σ^雙邊規(guī)格格=以上面Xbar-Rchart為例,Cp==20/6*2.189==1..523Cp==Cp==規(guī)格上限限–實實際平平均值3個估計計標準差差3個估計計標準差差實際平均均-值值規(guī)格格上限==USL--XX-LSL3σ3σ單邊規(guī)格格^^2.Cp值的等級級判定Cp值愈大----規(guī)規(guī)格公差差(T)大於估計計標準差差(σ)愈多，即表示製製程的變變異寬度度遠小於於規(guī)格公差差Cp值愈大,,品質愈愈佳。依依Cp值大小一一般分為為以下六六級：^等級起始值終點值建議說明A3-制程穩(wěn)定性太好,為理想狀態(tài)B1.673制程理想的狀態(tài),與C級無較大成本變化,則繼續(xù)維持C1.331.67制程穩(wěn)定性與成品比較理想級,產品變異較少,符合客戶要求D11.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態(tài),當Cp接近1時,可能會產生不良,盡可能改善為C級E0.831產生不良品,產品必須全數選別,並管理改善制程F00.83須進行品質的改善,探求原因,需要采取緊要對策,並討檢規(guī)范3.Cpk制程能力力指數Cpk==||1––Ca||*Cp當Ca==0時,Cpk==Cp單邊規(guī)格格時，Cpk即以Cp值計之以上面Xbar-Rchart為例Cpk==||1––0.026||*1.523==1.4834等級起始值終點值建議說明A2.5-品質的過剩,考慮成本B1.672.5品質理想級狀態(tài),如與C級無較大成本變化,則繼續(xù)保持C1.331.67品質與成本理想級,產品變異較小,符合客戶要求D0.831.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態(tài)E00.83須進行品質改善,探求原因,需要采取急緊急對策,並檢討規(guī)范4.Pp&Ppk1.Pp2.Ppk==第六章::SPC總結控制圖分分析控制圖八八大異常常判定原原則1.連連續(xù)1點落落在三倍倍標準差差之外2.連連續(xù)9點落落在管制制中心線線一側3.連連續(xù)6點持持續(xù)上升升或下降降4.連連續(xù)14點點交替上上下跳動動5.連續(xù)續(xù)3點點中有有2點點中心心線同側側兩倍標標準差以以外6.連續(xù)續(xù)5點點中有有4點點中心心線同側側一倍標標準差以以外7.連續(xù)續(xù)15點落落在中心心線兩側側的一倍倍標準差差之內8.連續(xù)續(xù)8點點落在在中心線線兩側但但未在一一倍標準準差以內內控制圖的的兩種錯錯誤分析析對于僅僅僅存在偶偶然因素素的情況況下,由由于點點子越出出控制界界限外而而判斷過過程發(fā)生生變化的的錯誤,,即將將正常判判斷為異異常的錯錯誤是可可能發(fā)生生的.這這種錯錯誤稱為為第一種種錯誤..當過程具具有某種種非偶然然因素影影響,致致使過過程發(fā)生生程度不不同的變變化.但但由于于此變化化相應的的一些點點子落在在控制界界限內,,從而而有可能能發(fā)生判判斷過程程未發(fā)生生變化的的錯誤,,這種種錯誤稱稱為第二二種錯誤誤.發(fā)生第一一種錯誤誤時,虛虛發(fā)警警報,由由于徒徒勞地查查找原因因並為此此采取了了相應的的措施,,從從而造成成損失..因此此,第第一種錯錯誤又稱稱為徒勞勞錯誤..發(fā)生生第二種種錯誤時時漏發(fā)警警報,過過程已已經處于于不穩(wěn)定定狀態(tài),,但並並未采取取相應的的措施,,從而而不合格格品增加加,也也造成損損失.控制圖的的兩個階階段一:分分析階段段二二:控控制階段段一:分分析階段段在控制圖圖的設計計階段使使用,主主要用以以確定合合理的控控制界限限;每一張控控制圖上上的控制制界限都都是由該該圖上的的數據計計算出來來;當進行初初始過程程研究或或對過程程能力重重新評價價時，應應重新計計算試驗驗控制限限，以更更排除某些控制制時期的的影響，，這些時時期中控控制狀態(tài)態(tài)受到特特殊原因因的影響響，但已已被糾正正.在以下情情況下需需進行分分析研究究計算控控制中心心與上下下限:1.初初次管制制(新新管制項項目)2.過過程發(fā)生生變化A:抽樣頻率率改變時時.B:生產工藝藝改彎時時.C:重大品質質異常處處理后D:機械設備備較大維維修后E:原材料產產生較大大改變后后3.控控制圖不不適用時時4.過過程能力力值有重重大變化化時.5.其其他重大大改變時時分析階段段方法與與注意事事項((部份為為本公司司規(guī)定))1.過過程受控控(如有有個別個個異常點點,可去去掉不管管)2.分分析階段段抽樣頻頻率可加加快1----2倍3.計計量值最最少需同同時滿足足具有100個個數據及及20組組這兩個個條件4.計計數值最最少20組以上上5.生生產能力力滿足要要求當分析階階段達到到以上要要求時可可轉入控控制階段段A:控制圖的的控制界界限由分分析階段段確定;;B:控制圖上上的控制制界限與與該圖中中的數據據無必然然聯系;;C:使用時只只需把采采集到的的樣本數數據或統統計量在在圖上打打點就行行;常用管制制圖之管管制上//下下限類型CLUCLLCLX-RXX+A2RX–A2RRD4RD3RX-SXX+A3SX–A3SSB4SB3SPPP+3P(1–P)/niP–3P(1–P)/ninPnPnP+3nP(1–P)nP–3nP(1–P)CCC+3CC-3CUUU+3U/niU-3U/ni第七章::SIXSIGMA介紹六西格瑪瑪什麼是6sigmaSixSigma–是一種新新思維程序是一種系系統式的的降低會會對顧客客滿意有有重要影影響的不不良工具利用統計計工具，，進行重重要制程程能力的的改善什么是六六西格瑪瑪？六西格瑪瑪是一項項以數據據為基礎礎，追求求幾乎完完美的質質量管理理方法。。西格瑪瑪是一個個希臘字字母σ的中文譯譯音，統統計學用用來表示示標準偏偏差，即即數據的的分散程程度。對對連續(xù)可可計量的的質量特特性：用用“σ”度量質量量特性總總體上對對目標值值的偏離離程度。。幾個西西格瑪是是一種表表示品質質的統計計尺度。。任何一一個工作作程序或或工藝過過程都可可用幾個個西格瑪瑪表示。。六個西西格瑪可可解釋為為每一百百萬個機機會中中有3..4個出出錯的機機會，即即合格率率是99.99966％。而而三個西西格瑪的的合格率率只有93.32％。。六個西西格瑪的的管理方方法重點點是將所所有的工工作作為為一種流流程，采采用量化化的方法法分析流流程中影影響質量量的因因素，找找出最關關鍵的因因素加以以改進從從而達到到更高的的客戶滿滿意度。。六西格瑪瑪（SixSigma））是在九十十年代中中期開始始從一種種全面質質量管理理方法演演變成為為一個高高度有效效的企業(yè)業(yè)流程設設計、改改善和優(yōu)優(yōu)化技術術，并提提供了一一系列同同等地適適用于設設計、生生產和服服務的新新產品品開發(fā)工工具。繼繼而與全全球化、、產品服服務、電電子商務務等戰(zhàn)略略齊頭并并進，成成為全世世界上追追求管理理卓越性性的企業(yè)業(yè)最為重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措。六西西格瑪逐逐步發(fā)展展成為以以顧客為為主體來來確定企企業(yè)戰(zhàn)略略目標標和產品品開發(fā)設設計的標標尺，追追求持續(xù)續(xù)進步的的一種質質量管理理哲學。。6sigma的DMAIC模式:Define——Measure—Analyze——Improve——Control定義量測分析改善控制六西格瑪瑪類似于于SPC（（統計性工工作程序序控制))嗎？六西格瑪瑪是一個個致力于于完美和和追求客客戶滿意意的管理理理，SPC是一個支支持六西西格瑪這這個管理理理念的的工具。。所有那那些傳統統的質量量管理工工具，像像SPC、、MSA、FMEA、、QFD等均是實實現六西西格瑪必必不可少少的工具具。實施六西西格瑪的的目的是是什么？？為企業(yè)實實施六西西格瑪提提供必須須的管理理工具和和操作技技巧；為為企業(yè)培培養(yǎng)具備備組織能能力，激激勵能力力，項目目管理技技術和數數理統計計診斷能能力的領領導者，，這些人人才是企企業(yè)適應應變革和和競爭的的核心力力量。。從而使使企業(yè)降降低質量量缺陷和和服務偏偏差并保保持持久久性的效效益，促促進快速速實現突突破性績績效，幫幫助企業(yè)業(yè)達到戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。六西格瑪瑪適合于于什么樣樣的企業(yè)業(yè)？它適用于于任何水水平、任任何企業(yè)業(yè)，它功功能強，，可以測測量到百百萬分之之一的水水平。因因為它是是要影響響到整個個公司，，實施六六西格瑪瑪需要上上層領導導的大力力協助。。中國的的企業(yè)在在中國加加入WTO后，必將將面臨臨日益激激烈的來來自全球球的競爭爭，同時時信息化化的飛速速發(fā)展將將從根本本上改變變經濟的的組織結結構和消消費行為為，如何何在這種種新的經經濟環(huán)境境中生存存、成長長、壯大大是對每每一個企企業(yè)領導導人的挑挑戰(zhàn)。六六西格格瑪，由由于其嚴嚴謹的方方法和實實施步驟驟、以面面向最終終用戶來來建立營營運體系系的管理理思想，，對于中中國企業(yè)業(yè)建立卓卓越的管管理體系系、獲取取并保持持在國際際市場上上的競爭爭優(yōu)勢提提供一個個非常有有效的管管理思思想和實實踐?，F現在，一一些中小小型企業(yè)業(yè)也開始始運用六六西格瑪瑪工具，，來提高高效率和和創(chuàng)新開開發(fā)能力力，為擴擴大企業(yè)業(yè)規(guī)模和和提高國國際競爭爭力奠定定堅實的的基礎。。我們已經經有了一一個質量量控制系系統，為為什么我我們還需需要六西西格瑪？？六西格瑪瑪是一套套連續(xù)的的優(yōu)化工工具，它它能夠提提高質量量、減少少消耗，，如果你你們的企企業(yè)現在在并沒有有在進步步，你的的企業(yè)可可能正在在落伍。。六西格格瑪不是是一個標標準，而而是一種種文化，，是從防防護的標標準到到放開思思想改革革創(chuàng)新的的突破性性理念。。我們正在在申請ISO9000，六西格瑪瑪能夠促促進還是是阻礙我我們的努努力？ISO9000和它的衍衍生（QS-9000、TL—9000、、AS——9000等）能給給我們提提供一個個基本的的質量保保證系統統，一個個工作程程序化思思想的基基礎。要要成為世世界級的的企業(yè)，，你們需需要一個個更先進進的質量量系統統，更可可靠的質質量能夠夠讓我們們的客戶戶更滿意意。六西西格瑪能能夠產生生更高層層次的凝凝聚力，，ISO//QS--9000在文件記記錄與監(jiān)監(jiān)測方面面支持六六西格瑪瑪。請注注意，ISO--90002000版和現在在的QS-9000要求持持續(xù)的優(yōu)優(yōu)化。六六西格瑪瑪是一個個非常好好的管理理理念和和工作方方法，它它既促進進企業(yè)改改革又能能保證在在企業(yè)各各個層面面上的持持續(xù)優(yōu)化化。哪些是六六西格瑪瑪提高效效益，降降低成本本的實例例？摩托羅拉拉、花旗旗銀行、、通用電電器、聯聯信公司司、ABB公司、AlliedSignal,,TexasInstruments都是成功功案例，，它們年年終報告告的各個個方面都都體現了了六西格格瑪的成成績，關關鍵在于于必須相相信如果果合理理地實施施和支持持六西格格瑪，你你們的企企業(yè)可以以做得更更好，收收益更大大。我聽說過過”黑帶帶”，在在這里它它是什么么意思？？六西格以以倡導者者，大黑黑帶，黑黑帶，綠綠帶體系系建立人人力資源源構架，，為企業(yè)業(yè)培養(yǎng)了了具備組組織能力力，激勵勵能力，，項目管管理技術術和數理理統計診診斷能力力的領導導者，這這些人才才是企業(yè)業(yè)適應變變革和競競爭的的核心力力量。以以保證公公司內部部持續(xù)性性?！焙诤趲А庇捎赡ν辛_羅拉所提提出，它它指一個個六西格格瑪的專專家，就就類似于于”黑帶帶”在跆跆拳道中中的意思思，一般般一個黑黑帶每年年可以從從實施項項目中為為企業(yè)節(jié)節(jié)省一一百萬美美金以上上，但不不是只有有”黑帶帶”能用用六西格格瑪，因因為在六六西格瑪瑪里有很很多簡單單的工具具，可以以由綠帶帶等完成成。六西格瑪瑪能達到到快速績績效突破破的關鍵鍵在于什什么？＊確確立立切合實實際的戰(zhàn)戰(zhàn)略和明明確的財財務目標標＊高高層層管理人人員的全全力支持持和號召召力＊科科學學規(guī)范的的統計和和分析方方法（DMAIC）＊確立運營營流程的的計量標標準，并并進行嚴嚴格和連連續(xù)不斷斷的檢驗驗＊深深入入見效的的培訓計計劃，掌掌握實用用的統計計工具和和解決問問題的方方法＊3--6個月月快速見見效的項項目實施施，對商商業(yè)績效效的承認認和嘉獎獎及公司司溝通計計劃建立立人力資資源構架架，以保保證公司司內部績績效的持持續(xù)性（（倡導者者、大黑黑帶、黑黑帶、綠綠帶體系系）如何運用用六西格格瑪？六個西格格瑪的管管理方法法重點是是將所有有的工作作作為一一種流程程，采用用量化的的方法分分析流程程中影響響質量的的因素，，找出最最關鍵的的因素加加以改進進的項目目，從而而達到更更高的客客戶滿意意度。這這些項目目形成成于各個個層次，，或是基基于分工工，或是是由于臨臨時需要要解決一一個問題題。成千千個這樣樣的項目目運用六六西格瑪瑪的基本本工具在在公司各各個層面面優(yōu)化工工作程序序。如今今，六西西格瑪管管理已經經從運營營和服務務系統統，發(fā)展展到企業(yè)業(yè)營銷，，產品設設計和技技術開發(fā)發(fā)等各個個領域，，以成功功的案例例帶動企企業(yè)的文文化變革革，將””零缺陷陷”高品品質的精精神滲透透到企業(yè)業(yè)的每一一個環(huán)節(jié)節(jié)中。6SIGMA的好處：·市場占有有率的增增加·顧客回頭頭率的提提高·成本降低低·周期降低低·缺陷率降降低·產品/服務開發(fā)發(fā)加快·企業(yè)文化化改變降低不良良改善產出出改善顧客客滿意度度更高的淨淨營利6-Sigma的目標6Sigma––目標(DPMODistributionNoShifted)––制程中心心沒有偏偏移245,50032,70046450.660.002sPPM製程能力力每百萬個個不良機機會零件數/製程數零件/製程中心沒有偏移裝配成品之良品率%+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ168.2795.4599.7399.993799.99994399.9999998102.2062.7897.3399.9499.999499.99999850─9.7587.3699.6999.99799.99998100─0.9576.3199.3799.99499.9999500──25.8896