T公司的績效管理變革

T公司的績效管理變革T公司的績效管理變革T公司的績效管理變革xxx公司T公司的績效管理變革文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度T公司績效管理案例故事T公司的CEO閻總是率先在公司倡導(dǎo)走動式管理，并身體力行的人。他重視來自基層員工的意見，并將其作為重要經(jīng)營管理決策的參考依據(jù)。多年以來，閻總除了開會，接待員工和客戶，很少時間呆在總部的辦公室里，經(jīng)常到各個分公司巡視，到市場發(fā)現(xiàn)問題，到基層去了解員工情況，根據(jù)企業(yè)的實際情況來找到解決方案，提升公司的經(jīng)營管理水平。今年四月是公司產(chǎn)品的傳統(tǒng)銷售旺季，也是全年銷售計劃最大的月份之一。閻總在總部確定了各分公司的銷售計劃，審核完了各部門的支持計劃和獎勵激勵方案，開始了去5個重點分公司，為期20天的下基層巡視計劃。閻總每到一個分公司，除了去見重要客戶和到市場終端檢查市場工作以外，便是把大部分時間花在與分公司總經(jīng)理、分公司各部門主管以及基層客戶代表的溝通上。閻總與員工溝通的內(nèi)容包括宣導(dǎo)公司文化、解釋公司商業(yè)策略、了解員工的需求，尤其是聽取各級員工對公司在管理方面存在的問題的反饋。隨著去的分公司越多，溝通的范圍越大，大家反映的問題就越是集中在了績效管理上，除了談到具體的問題，員工還有諸多抱怨。閻總很明顯地感覺到，分公司員工對績效考核有很多不滿的情緒，總體認(rèn)為績效考核不但沒有激發(fā)大家的工作的積極性，在某種程度上還阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展，在對經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成上沒有推動作用，反而讓員工花了大量的精力放在了應(yīng)付公司考核上，在爭取公司的績效獎金上與公司博弈。憑著閻總多年來的管理經(jīng)驗和自己國外MBA學(xué)習(xí)的背景，閻總已隱約感覺到公司的績效管理發(fā)生了問題，具體要理出頭緒來也還有困難，但對于問題的嚴(yán)重性，他確實已經(jīng)感受到了。這讓他聯(lián)想到了三月份的考核，公司員工按照考核指標(biāo)的整體考核系數(shù)平均在以上，可公司的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的卻只有80%多一點。當(dāng)時就有職能部門的主管建議對公司績效管理進行檢討，閻總當(dāng)初并沒有認(rèn)識到檢討的迫切性，現(xiàn)在看來這個問題到了非解決不可的地步了。有了這個初步的想法后，閻總的緊鎖的眉頭放松了，看來這次巡視計劃需要改變，閻總決定明天一早趕回深圳總部，他想召集一個會議，一個績效管理檢討會議。在睡覺之前，他撥通了在深圳總部人力資源部總監(jiān)陳武的電話。電話那頭傳來了陳總監(jiān)渾厚而清晰的聲音：“哦，是閻總啊！”聽得出來陳總感覺有些突然，一來是夜已很深了，一是電話顯示的是杭州的區(qū)號?！笆俏遥详?，很晚了，打擾你休息了，我就長話短說，明天早上通知總部各職能部門、各業(yè)務(wù)部和深圳分公司總經(jīng)理在總部會議室開會，會議的主題是公司績效管理檢討會，我在下午2點左右才能從杭州回到深圳，會議時間就定在下午3點，希望大家提前做好準(zhǔn)備，特別是要提出績效管理方面存在的問題，與會者都要發(fā)言。”閻總一口氣講完，陳總監(jiān)還未來得及問一些細(xì)節(jié)，電話就掛斷了。第二天下午三點，會議準(zhǔn)時在公司一號會議室舉行，由閻總親自主持?！案魑唬裉煳覀冋偌粋€緊急會議，主要是和大家討論績效考核方面的問題，我想老陳已經(jīng)通知大家了，這幾天我到分公司出差，發(fā)現(xiàn)我們的績效考核存在比較嚴(yán)重的問題，分公司員工反應(yīng)強烈，意見很大，還有怨氣，今天與會人員都是各部門的負(fù)責(zé)人，分公司總經(jīng)理代表也在，大家都要發(fā)言，提出問題，人力資源部要做好會議記錄，會后拿出解決的方案，大家自由發(fā)言吧?！遍惪傞_門見山。會場安靜了片刻，營銷策略部的曾總首先發(fā)言：“我認(rèn)為，我們的考核指標(biāo)體系不完善，除了分公司有較為明確的績效指標(biāo)以外，公司整體、事業(yè)部、職能部門都缺少明確定義的績效指標(biāo)，好像績效考核與總部各部門沒有關(guān)系，大家缺乏工作的方向感，也不能有效傳遞工作壓力?！痹傊v完后看了一眼閻總，閻總在本子上記著什么，若有所思地點了點頭，眼睛移向了業(yè)務(wù)管理的蘇總?！坝行┛冃е笜?biāo)的權(quán)重設(shè)置不合理，比如業(yè)績指標(biāo)中與工作實際相關(guān)的指標(biāo)所占的比例過低，沒有突出該工作的業(yè)績工作重點。一些與工作職責(zé)缺乏緊密聯(lián)系的考核項目充斥其中，沖淡了核心考核項目的權(quán)重，例如，我們客戶代表的業(yè)績指標(biāo)只占了30%，而能力和態(tài)度指標(biāo)各占了25%，其余20%的權(quán)重的指標(biāo)由分公司自己定，各分公司定得也是五花八門?！碧K總說得有理有據(jù)，與會者都會心地點了點頭?？吹贸鰜?，這時分公司的代表，深圳分公司的何總有很多話要說，閻總不失時機地問：“何明，你說說看?！薄案鶕?jù)我的了解，剛才兩位老總講到的問題都確實存在，另外我還要補充兩點，一是現(xiàn)有的員工績效指標(biāo)明顯地量化成份過少，過多的定性項目使考核的結(jié)果缺乏清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實性。二是崗位業(yè)績考核項目過于籠統(tǒng)，如“及時完成任務(wù)”等，沒有緊密圍繞崗位職責(zé)要求和團隊的績效要求，部分業(yè)績指標(biāo)，如工作量、承擔(dān)額外的工作等，并不是非常科學(xué)的指標(biāo)，不能體現(xiàn)崗位的重點職責(zé)?！狈止竞慰傄豢跉庵v了兩個問題，還顯得意猶未盡的樣子。閻總把目光投向了正在認(rèn)真記錄的人力資源部總監(jiān)陳武，陳總放下筆，從座位上站了起來，展現(xiàn)出一貫的氣宇軒昂的風(fēng)度，看來是做了充分準(zhǔn)備的。“我對績效考核的問題主要講四點，一是現(xiàn)有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來統(tǒng)籌，而事實上人力資源對于組織的績效考核成果無法進行深入的分析和制訂行動計劃，應(yīng)由負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的部門（如企業(yè)管理部）來執(zhí)行組織的考核，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題；二是分公司里無論業(yè)務(wù)部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業(yè)務(wù)部門和職能部門工作性質(zhì)在相對動態(tài)性、穩(wěn)定性上的區(qū)別，導(dǎo)致對職能部門的月度考核“走形式”；三是考核雙方就如何確定考核內(nèi)容、如何操作評判標(biāo)準(zhǔn)和為什么得出某項考核結(jié)果等想法沒有很好溝通，缺乏溝通使得員工沒有透過考核過程去了解自己的強項和弱項，以清楚自己近期與遠(yuǎn)期的努力方向；四是目前在工作能力指標(biāo)項目的設(shè)定上與培訓(xùn)部門缺乏溝通，而員工考核的結(jié)果與員工的培訓(xùn)以及職業(yè)生涯脫節(jié)，更多的只是將考核看作是發(fā)獎金的依據(jù)。”陳總講話的專業(yè)性顯然得到了閻總的認(rèn)可。接下來，與會者進行了自由發(fā)言，并展開了深入的討論。最后，閻總作會議總結(jié)發(fā)言：“我們今天的會開得很有成效，大家把現(xiàn)有考核中的主要問題都提出來了，但是為了把問題搞得更清楚一些，更準(zhǔn)確一些，我希望人力資源部馬上組織人力對公司的績效管理在各單位做一個專業(yè)性的調(diào)研，調(diào)研后對問題作進一步的梳理，明天下班之前我要看到報告，老陳，有問題嗎”“沒問題，我們一定按時完成”陳總毫不猶豫地回答?！澳呛茫覀兘裉斓臅烷_到這里，謝謝大家”閻總宣布了會議結(jié)束。人力資源部立即組織部門人員設(shè)計了調(diào)研問卷，問卷的內(nèi)容如下：一、關(guān)于績效管理體系在分公司的實施狀況1、分公司對績效管理目的和理念的理解2、績效考評指標(biāo)的設(shè)定和溝通指標(biāo)的合理化程度如何3、分公司執(zhí)行績效考核的過程，包括頻率、方式、步驟、工具等4、分公司績效考核結(jié)果的如何應(yīng)用包括，獎金的計算和發(fā)放、員工的激勵與懲罰等。5、分公司上下級績效面談的執(zhí)行狀況難度在哪里二、關(guān)于績效管理體系現(xiàn)存的問題1、分公司在執(zhí)行績效管理存在的疑惑及發(fā)現(xiàn)的問題有哪些2、造成績效管理執(zhí)行問題的可能的原因是什么要解決問題的關(guān)鍵在哪里3、對現(xiàn)有績效管理體系的改進工作有哪些建議第二天下班前，人力資源部“關(guān)于公司績效管理存在的問題”的調(diào)研報告就擺在了閻總的案頭上。經(jīng)過人力資源部深入的調(diào)查，將問題歸類匯總，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：一、在績效理念方面：1、以事后考核為主，還不能真正談得上是績效管理；2、績效考核缺乏從目標(biāo)設(shè)定開始的全過程溝通。3、還沒有發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用，績效管理系統(tǒng)性不強。二、績效管理內(nèi)容方面：缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置，崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強。三、績效監(jiān)控和指導(dǎo)方面：1、缺少對組織績效的監(jiān)控和分析；2、上下級的績效溝通流于形式，缺乏基于績效管理的工作指導(dǎo)。四、績效考核方面：1、分公司所有人員每月對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度績效進行綜合考評，績效考核像在“走形式”；2、銷售人員的業(yè)績指標(biāo)沒有得到凸現(xiàn)；3、高層管理人員沒有考核。五、考核結(jié)果應(yīng)用方面：1、考核結(jié)果主要用于核算獎金，考核結(jié)果沒有直接用來指導(dǎo)如何改進下一階段績效；2、崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結(jié)果與分公司獎金分配掛鉤；3、上述結(jié)果缺乏與培訓(xùn)發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤。閻總看完報告后，感到無比的欣慰，畢竟真正的問題找到了。下一步的工作重心要放在解決績效管理的問題上，但他深深的意識到，這不是一個簡單的問題，而是一個系統(tǒng)工程，需要成立項目組，發(fā)動全員參與來解決問題，想到這里，閻總心中已經(jīng)有了底，喝了一口一天都未動過的茶，如釋重負(fù)地走出了辦公室，上了自己鐘愛的奧迪A6，消失在川流不息的都市夜色之中……問題:作為公司的高級管理者，你認(rèn)為T公司應(yīng)該設(shè)計什么什么樣的績效管理體系,如何解決公司遇到的績效管理問題呢解決方案一、問題及措施分析T公司在績效管理中存在的問題，這也是目前多數(shù)企業(yè)或多或少在績效管理方面的短板，下面將針對T公司績效管理中存在的問題，以績效管理的系統(tǒng)觀進行分析與建議。T公司的問題屬于系統(tǒng)性問題，要有系統(tǒng)性的解決方案，關(guān)于T公司出現(xiàn)的問題及及解決措施見下表：問題及就解決方案項目問題措施在績效理念方面1、以事后考核為主，還不能真正談得上是績效管理；2、績效考核缺乏從目標(biāo)設(shè)定開始的全過程溝通。3、還沒有發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用，績效管理系統(tǒng)性不強。改變“績效考評”為戰(zhàn)略性“績效管理”的理念，績效管理過程為：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)：使命、價值觀、遠(yuǎn)景戰(zhàn)略績效反饋績效考評績效計劃績效執(zhí)行績效反饋績效考評績效計劃績效執(zhí)行績效管理內(nèi)容方面缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置，崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強。1、建立企業(yè)KPI，并分解到部門，班組幾個人；2、運用平很積分卡，遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性和時效性等原則構(gòu)建指標(biāo)體系。績效監(jiān)控和指導(dǎo)方面1、缺少對組織績效的監(jiān)控和分析；2、上下級的績效溝通流于形式，缺乏基于績效管理的工作指導(dǎo)。1、建立組織績效的監(jiān)控系統(tǒng)，實行部門考核與個人考核現(xiàn)結(jié)合；2、做績效考評培訓(xùn)，包括流程、考評方法以及績效面談?？冃Э己朔矫?、分公司所有人員每月對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度績效進行綜合考評，績效考核像在“走形式”；2、銷售人員的業(yè)績指標(biāo)沒有得到凸現(xiàn)；3、高層管理人員沒有考核。1、建立績效考核委員會（總經(jīng)理掛帥，部門負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵崗位人員參與）及常設(shè)辦公室，推動績效管理。2、設(shè)計科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計體系，基于戰(zhàn)略和崗位分析形成KPI、PRI、WAI、PCI、NNI合理的指標(biāo)組合；3、設(shè)計考評運作體系，確定考評者和被考評者、考評周期、考評流程考評方法等?？己私Y(jié)果應(yīng)用方面1、考核結(jié)果主要用于核算獎金，考核結(jié)果沒有直接用來指導(dǎo)如何改進下一階段績效；2、崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結(jié)果與分公司獎金分配掛鉤；3、上述結(jié)果缺乏與培訓(xùn)發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤。設(shè)計績效考評反饋系統(tǒng)：績效面談，績效改進；考評運用，包括：人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工流動、兌現(xiàn)薪酬乃至勞動關(guān)系。業(yè)績考評主要運用于薪酬，能力考評主要運用于培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯二、建立戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)針對T公司績效管理出現(xiàn)的問題：T公司績效管理中，忽略了考核前期的計劃和目標(biāo)制定工作，缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置，崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強，考核過程中缺乏績效指導(dǎo)與績效溝通，考核的結(jié)果只是用來分獎金等。從這些現(xiàn)象可以看出，一是T公司還沒有真正進入績效管理階段，只是在做績效考核，二是T公司績效考評與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。要使企業(yè)績效管理提高組織績效，支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，就必須建立戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)（如下圖：戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模式）。戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模式組織文組織文化組織結(jié)構(gòu)使命核心價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)核心價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效計劃績效計劃績效績效管理系統(tǒng)績效反饋績效執(zhí)行績效反饋績效執(zhí)行績效考評績效考評1、企業(yè)戰(zhàn)略及崗位分析為更好對接企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)績效管理體系建設(shè)首要工作就是做好企業(yè)戰(zhàn)略分析，明確企業(yè)短、中、長期目標(biāo)，建立績效管理的目標(biāo)。這個過程也就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、提取額轉(zhuǎn)化為績效考核的語言、傳遞給員工、員工通過理解執(zhí)行并完成，也就實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略，從而達(dá)到績效管理與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)。同時還要進行工作分析形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。這些工作主要為績效指標(biāo)體系設(shè)計而準(zhǔn)備的。2、績效指標(biāo)體系設(shè)計以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，運用“平衡記分卡”從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)建指標(biāo)體系，合理設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重。（1）運用平衡記分卡進行指標(biāo)分解，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)。①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。②圍繞企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略，利用戰(zhàn)略地圖指標(biāo)樹等工具從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長四個方面設(shè)計企業(yè)平衡計分卡，即從平衡積分卡角度設(shè)計企業(yè)層面的KPI指標(biāo)，在制定KPI時要明確指標(biāo)的種類，即：業(yè)績指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)；財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部和外部指標(biāo)，指標(biāo)之間的聯(lián)系和作用。③部門平衡計分卡的建立，利用任務(wù)分工矩陣、指標(biāo)樹等工具將企業(yè)指標(biāo)分解到部門班組，建立部門、班組平衡記分卡，即部門、班組KPI指標(biāo)④崗位(個人)平衡計分卡設(shè)計。⑤企業(yè)KPI庫的建立。（2）員工績效指標(biāo)設(shè)計完整的員工績效指標(biāo)應(yīng)該包括業(yè)績(包括KPI、PRI)、能力(PCI)和態(tài)度（包括WAL、NNI）指標(biāo)。員工的業(yè)績指標(biāo)部分可以通過組織的業(yè)績指標(biāo)推分解形而來，但還要與結(jié)合該職位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。因此在制定員工業(yè)績指標(biāo)的時既要要考慮部門的績效目標(biāo)又要考慮崗位員工的工作職責(zé)：①指標(biāo)選取要以部門指標(biāo)分解為主；②指標(biāo)要反應(yīng)該崗位的最主要的工作職責(zé)，除非工作職責(zé)設(shè)置不合理；③結(jié)果性質(zhì)指標(biāo)與過程指標(biāo)相結(jié)合，以結(jié)果為主；④設(shè)置一定比例的能力指標(biāo)；⑤標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置合理、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置合理。指標(biāo)的目標(biāo)值和衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置合理，業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。在設(shè)計時需要把握4個要點：一是標(biāo)準(zhǔn)合理，每個考核指標(biāo)都需事先根據(jù)組織及員工個人業(yè)務(wù)情況設(shè)定基本目標(biāo)值（正常努力基本能達(dá)到）、挑戰(zhàn)值（加倍努力才能達(dá)到）及不合格值（低于組織要求的60%），即衡量標(biāo)準(zhǔn)，并對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)設(shè)定，以便考核時能對結(jié)果完成情況達(dá)成共識；二是雙方認(rèn)可，目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)必須是組織與被考核人共同認(rèn)可、達(dá)成一致的；三是不輕易改動，目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)一個考核周期內(nèi)核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如遇到不可抗因素等特殊情況確須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟虢M織經(jīng)營調(diào)整由組織與員工溝通達(dá)成一致調(diào)整；四是緊跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，比如，曾經(jīng)有個企業(yè)為了進入軍工市場，前期只要是建立行業(yè)標(biāo)桿，取得行業(yè)認(rèn)可，導(dǎo)致沒利潤甚至虧本，那么，負(fù)責(zé)該行業(yè)業(yè)務(wù)人員的前期利潤指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不能太高。能力考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位勝任能力建立的能力等級標(biāo)準(zhǔn)，行為的考核標(biāo)準(zhǔn)以公司行為規(guī)范制度為標(biāo)準(zhǔn)。另外一個問題就是各個指標(biāo)的權(quán)重，權(quán)重體現(xiàn)了各項業(yè)績指標(biāo)在整體業(yè)績指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引和影響。實際工作中，我們在設(shè)計權(quán)重的時候可以遵循以下要求：①對通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；②被考核人直接負(fù)責(zé)而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；③工作量越大的權(quán)重越高；④對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）所占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；⑤通常，業(yè)務(wù)類崗位的財務(wù)、客戶以及內(nèi)部運營類指標(biāo)所占的權(quán)重高。3、績效監(jiān)控與指導(dǎo)

績效管理是一個循環(huán)的管理體系，只有做好過程監(jiān)控才能有效確?？冃У倪_(dá)成，也是績效考評數(shù)據(jù)的重要來源，績效監(jiān)控是績效管理中的重要過程管理。而績效指導(dǎo)有利于確保員工績效達(dá)成，從而確保組織績效。（1）績效監(jiān)控，就是要建立績效監(jiān)控系統(tǒng)，包括責(zé)任人、事項、周期等事項，具體要求如下：公司及部門層面的業(yè)績指標(biāo)一般由戰(zhàn)略部（或公司制定責(zé)任人）負(fù)責(zé)監(jiān)控；部門負(fù)責(zé)對班組和員工層面的指標(biāo)進行監(jiān)控各責(zé)任人按要求向監(jiān)控部門匯報，監(jiān)控部門也可定是不定時進行檢查；對于監(jiān)控周期，公司及部門層面一般按月度匯報檢查，班組及個人按周匯報，但公司根據(jù)自身實際及業(yè)務(wù)要求適當(dāng)調(diào)整，比如有些大公司班組實行日報監(jiān)控、在半年或年度到來前一月對未完成事項追蹤處理；對監(jiān)控的事項的要求是對公司或部門績效有重要影響的重要工作指標(biāo)才進行監(jiān)控，而不是所有工作；對于達(dá)標(biāo)的做好記錄，對未達(dá)標(biāo)及時組織分析，找出解決方案，最后形成分析報告。（2）、績效指導(dǎo)?？冃е笇?dǎo)是指上級主管通過提供建議、指示或咨詢來幫助下屬員工提高績效的行為。①指導(dǎo)方法。根據(jù)不同情況采取不同策略，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予技術(shù)和方法的指導(dǎo)；對于那些具備能力但由于態(tài)度問題未達(dá)標(biāo)的，給與思想上教育和溝通，解決思想問題，樹立積極向上的價值觀；對那些完成效果好的給予一些鼓勵或建議，以促進更好的效果。②指導(dǎo)時機，對于指導(dǎo)的時機，原則上每月一次，主要參照有以下情形：制定工作目標(biāo)時；員工工作績效不達(dá)預(yù)期；員工出現(xiàn)抱怨或不滿；員工主動尋求幫助、績效考評低等。③指導(dǎo)方式可采取正式與非制式兩種，正式溝通包括書面、面談及會議等，非正式是采用工作間歇聊天等形式。4、績效考評運作系設(shè)計建立考評機構(gòu)，設(shè)計考評流程、考核周期和選取考核方法，堅持組織績效與個人績效相結(jié)合，實行自上而下的考評，反映個人績效影響組織績效，組織績效考核反過來影響個人績效考核結(jié)果，確保個人與組織利益的一致。（1）考評組織的建立建立績效管理委員會及常設(shè)辦公室，以推動績效管理工作，委員會以總經(jīng)理掛帥，關(guān)鍵人員、部門負(fù)責(zé)人以上人員組成?？冃Ч芾砦瘑T會職責(zé)為：領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)績效管理工作，研究重大績效管理政策和事項，設(shè)計方案與實施控制；解釋方案；處理績效管理政策未做規(guī)定重大事項?？己宿k公室由人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部和財務(wù)部等人員組成，負(fù)責(zé)日?？冃Ч芾砉ぷ?。（2）考評者選取，根據(jù)管理流程、業(yè)務(wù)流程及具體指標(biāo)，靈活運用360考聘方法來選取。360度考核包括直接級、下屬、同事、客戶以及自己的評價，是對部門和中高層人員的重要考核方式之一?？荚u要注意以下幾點：①被考核人的上級、同事、客戶、下屬以及自己5方權(quán)重設(shè)置不一樣，一般上級考核權(quán)重最大，自己部分最最小，其他根據(jù)具體指標(biāo)