績效考核與管理第7章績效考核與薪酬設(shè)計

績效考核與管理第7章績效考核與薪酬設(shè)計第一頁，共89頁。導(dǎo)言

落實企業(yè)文化的最重要工具，就是績效和薪酬的連結(jié)。能夠創(chuàng)造高績效的文化，薪酬差異化是重要的關(guān)鍵。公司應(yīng)該與員工清楚溝通，表明公司獎勵什么樣的行為表現(xiàn)。

盡管很多公司一直設(shè)有績效衡量指標(biāo)，但只有在與薪酬連結(jié)以后，員工才會真正注意到這些指標(biāo)，也才會指引員工行為朝公司所設(shè)定的方向前進。

第二頁，共89頁。職位說明書KPI指標(biāo)體系文化與價值觀培訓(xùn)開發(fā)體系

人力資源管理系統(tǒng)的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制（人才退出機制）約束監(jiān)督機制壓力拉力控制力推動力競爭上崗制度未位淘汰制度員工退出制度績效管理體系職業(yè)化行為評價體系薪酬體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)機制第三頁，共89頁。

績效考核崗位分析人員分析薪酬管理自我診斷系統(tǒng)自我診斷系統(tǒng)……

戰(zhàn)略規(guī)劃人才選聘培訓(xùn)開發(fā)勞動關(guān)系職業(yè)管理第四頁，共89頁。培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)規(guī)劃、晉升、流動、解雇薪酬管理使命、愿景戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（設(shè)計）績效評價與反饋部門/單位績效目標(biāo)職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理第五頁，共89頁。經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)薪酬管理流程第六頁，共89頁。

人力資源應(yīng)視為一個整體，任何一個單一的模塊都難以有效的發(fā)揮作用。績效考核與薪酬管理是一個系統(tǒng)。

然而，績效和薪酬的連結(jié)不是數(shù)學(xué)公式，也不是一個等號關(guān)系，它考驗著主管的管理判斷能力，最后讓你想留的人留下來。這個判斷的結(jié)果是主管必須承擔(dān)的，如果判斷失誤，好的人才就容易流失……

第七頁，共89頁。1999年，日本的日產(chǎn)汽車被法國雷諾公司購并，執(zhí)行長高恩擔(dān)負(fù)起改造的大任。他許了一個承諾，2000年若不能轉(zhuǎn)虧為盈，他與高階主管就要集體下臺。結(jié)果他成功了，2001年甚至達(dá)到7.9%的利潤率。他在組織制度方面的改革：

1.

廢止以年資為基礎(chǔ)的晉升制度，任何晉升都要和績效連結(jié)。

2.

改變薪酬制度，高薪要反映高績效，獎酬一定要和績效連結(jié)。

3.

以變動獎金獎勵在變革過程中有貢獻(xiàn)的人，獎金和貢獻(xiàn)連結(jié)在一起。

4.

刪減很多不必要的高階主管職位。過去日本組織體系中，有很多兩人負(fù)責(zé)同一件事的情況，也因此產(chǎn)生了許多不必要的職位，他的改革方案之一便是將重復(fù)性降的工作至最低。

高恩認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定本身就是一種承諾，目標(biāo)不是一個數(shù)字，而是一個誓言。一旦你許下承諾，就一定要達(dá)成。如果沒有實現(xiàn)你的承諾，也必須說明原因，并提出改善的行動計劃。

案例第八頁，共89頁。1990年代初期，IBM巨幅虧損，1993年郭士納上臺后，推動大幅改造，其中之一就是績效管理和獎酬制度的改變。他將獎酬制度改為績效導(dǎo)向并與市場連結(jié)。公司定期做市場薪資調(diào)查，了解外面市場上業(yè)務(wù)營銷、技術(shù)服務(wù)，及后勤支持等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調(diào)整內(nèi)部的相關(guān)制度。

另外，他也實施“個人績效承諾”績效管理制度，把員工績效分成四級，第一級是前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。為什么是0呢？他說，因為在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經(jīng)被強迫出局了。他很重視績效最好的前20%的員工，這些員工調(diào)薪幅度可以非常高，也享有股票選擇權(quán)和各種訓(xùn)練機會。

案例第九頁，共89頁。績效考核與薪酬設(shè)計123績效與薪酬績效與薪酬的設(shè)定績效與薪酬的調(diào)整第7章績效考核與薪酬設(shè)計第十頁，共89頁。

績效對薪酬水平的影響績效對薪酬結(jié)構(gòu)的影響績效影響薪酬第7章績效考核與薪酬設(shè)計1.績效與薪酬1.1績效影響薪酬第十一頁，共89頁。培訓(xùn)費用工資、獎金、福利、保險招聘費用福利保險基本工資業(yè)績工資薪酬結(jié)構(gòu)第十二頁，共89頁。企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略第十三頁，共89頁。績效考核與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系方格A：提供很多不僅僅限于金錢方面的報酬。包括明顯的獎勵成分方格B：提供很多不僅僅限于金錢方面的報酬。重點放在基本工資部分，較少放在獎勵部分方格C：重點放在具有很大獎勵成分的金錢報酬方面方格D：重點放在金錢報酬上?；竟べY較高而獎勵部分較低不穩(wěn)定、不明確和變動的目標(biāo)穩(wěn)定和容易測量的目標(biāo)低變動性：整個公司績效很少發(fā)生擺動高變動性：整個公司績效經(jīng)常發(fā)生巨大的擺動個體績效考核的可變性和難易度組織績效的可變性易受外部環(huán)境影響，獎勵工資比例要低工作變動大時，需要靈活性員工。這時公司薪酬不僅僅是金錢時，公司能使員工更具靈活性和愿意承擔(dān)責(zé)任。第十四頁，共89頁。

績效與薪酬關(guān)聯(lián)度為零績效與薪酬完全關(guān)聯(lián)績效關(guān)聯(lián)薪酬第7章績效考核與薪酬設(shè)計1.績效與薪酬1.2績效關(guān)聯(lián)薪酬第十五頁，共89頁。激勵適當(dāng)?shù)娜思钸m當(dāng)?shù)氖碌?章績效考核與薪酬設(shè)計1.績效與薪酬要使薪酬激勵更好的促進績效水平的提高，應(yīng)當(dāng)注意以下四個因素：激勵水平適當(dāng)激勵方式適當(dāng)1.3薪酬激勵與績效第十六頁，共89頁?？冃匠甑奶卣髦贫鹊撵`活性績效與薪酬之間的相關(guān)性和一致性薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致整合各類薪酬計劃，形成一個完整的薪酬方案第十七頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工是因為工資而加入某個公司嗎？工資支付水平和支付制度的特點會影響求職者是否加入某個公司的決定人的個性所偏好的報酬制度的特征現(xiàn)實主義者相對更關(guān)注工資水平低自尊者更趨向于加入大而散的組織，而這樣的組織通常并不具備績效工資制度冒險主義者趨向于獲取更多的績效工資個人主義者趨向于要求個人績效的工資支付制度而不是基于團隊績效的工資支付制度第十八頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工是因為工資而留在（或離開）某個公司嗎？績效差的人比績效好的人更可能離開一個組織工資與留職之間的關(guān)系是復(fù)雜的公平理論：在工資受到不公平對待時會離開公司當(dāng)工資支付是基于個人績效時，績效差的員工的辭職率高團隊獎勵計劃會導(dǎo)致高績效員工辭職率的增加研究表明，員工對使真實的未來收入存有風(fēng)險的工資制度或者對與個人努力程度掛鉤較少而與團隊能力程度掛鉤較多的工資制度感到不滿意第十九頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工會因為工資而將本職工作做得更好嗎？---一個對決定工資增加的可能因素進行排序的研究發(fā)現(xiàn)：被調(diào)查者認(rèn)為導(dǎo)致工資增加的最重要的因素是工作績效；其后是與工作性質(zhì)有關(guān)的崗位評價要素；第三是意愿變量（即努力程度）其他的相關(guān)研究大學(xué)生和年輕的經(jīng)理們認(rèn)為在工資提升時工作績效是最重要的因素藍(lán)領(lǐng)工人認(rèn)為將績效水平作為決定工資增加的因素不太合理（如計件工資），他們更喜歡將資歷而不是績效作為工資增加的依據(jù)分析：部分歸因于不相信主觀的績效考核體系，而資歷是一個客觀的指標(biāo)婦女可能更偏好不依賴于績效的分配方法第二十頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工會因為工資而將本職工作做得更好嗎？工資與個體績效研究表明，將工資與績效掛鉤對公司利潤有積極作用。這種方法使每位員工的銷售額增加了10萬美元它有力說明了績效與工資的掛鉤能增加個體的績效第二十一頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工會因為工資而將本職工作做得更好嗎？工資與團隊績效那些工資部分依賴于團隊績效的公司，績效大概每年增加4－6％公司工資組成科恩公司富有競爭性的基本工資（基本工資高于市場水平），基于滿足某種質(zhì)量要求、顧客滿意度和產(chǎn)品目標(biāo)的團隊獎金紐科鋼鐵公司工廠的經(jīng)理的基本工資比市場低25％。超過目標(biāo)5％的部分進入獎金。獎金經(jīng)常與基本工資等額百事可樂公司富有競爭性的基本工資（基本工資高于市場水平），所有員工獲得相當(dāng)于基本工資10％的期權(quán)。隨著股票價格的升降，員工分享公司的成功與失敗第二十二頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工會因為工資而將本職工作做得更好嗎？浮動工資（獎金）計劃也有可能導(dǎo)致失敗，即未能達(dá)到組織預(yù)期的行為結(jié)果例子一：格林巨人公司格林巨人公司過去依據(jù)在豌豆包裝過程中發(fā)現(xiàn)的有蟲眼的豌豆數(shù)來支付獎金。其目的是想盡可能防止有蟲眼的豌豆進入最終產(chǎn)品中去。但員工找到了一個增加自己獎金的辦法。通過從家?guī)碛邢x眼的豌豆，并將它們放入待查豌豆中去然后再找出來，這樣他們就可以獲得更多的獎金。顯然，該計劃并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。第二十三頁，共89頁。薪酬能否激勵行為：專門評論員工會因為工資而將本職工作做得更好嗎？浮動工資（獎金）計劃也有可能導(dǎo)致失敗，即未能達(dá)到組織預(yù)期的行為結(jié)果例子二：西爾斯公司戰(zhàn)略目標(biāo)汽車維修中心支持工資的做法意想不到的結(jié)果成本縮減6億美元，商店翻新、降價，使員工將重點放在利潤上對維修和保養(yǎng)設(shè)定很高的指標(biāo)，同時支付傭金的補償加州客戶事務(wù)局進行秘密調(diào)查，發(fā)現(xiàn)38項調(diào)查中有34項對于不必要的維修平均收取了235美元沒有的費用第二十四頁，共89頁。設(shè)計績效工資需要考慮的三個因素效率公平合法第二十五頁，共89頁。設(shè)計績效工資需要考慮的三個因素效率績效工資計劃要能支持工資目標(biāo)績效工資計劃要與人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)匹配績效工資的增幅多少才有激勵性薪酬專家認(rèn)為至少10％，或者15-20％甚至更多才有激勵性能否在不同的組織部門對績效工資計劃進行靈活調(diào)整績效工資對應(yīng)規(guī)定的目標(biāo)能否通過員工的行為來實現(xiàn)績效如何衡量評價是否有相應(yīng)的資金來源第二十六頁，共89頁。設(shè)計績效工資需要考慮的三個因素公平分配公平它取決于分配給員工的工資的數(shù)量但工資額更多受外部市場條件、組織的工資政策和員工的職業(yè)選擇等因素的影響，經(jīng)理對員工的工資額影響甚微程序公平有證據(jù)表明使用公平程序的組織和公平分配報酬的經(jīng)理們被認(rèn)為更可信賴并導(dǎo)致更高的組織承諾水平另有研究表明，員工滿意度可能更多地依賴于決定工資的程序而非實際的工資水平第二十七頁，共89頁。設(shè)計績效工資需要考慮的三個因素合法績效工資制度應(yīng)該與現(xiàn)行的法律相吻合薪酬體系應(yīng)該能夠維持和提高公司的信譽度第二十八頁，共89頁。績效工資計劃績效工資計劃，即將可變性引入員工工資水平的工資計劃計劃類型對組織績效的影響有所提高沒有提高難以判斷收益分享39952利潤分享302545關(guān)鍵貢獻(xiàn)者451145建議獎372340團隊獎勵32959第二十九頁，共89頁。績效工資計劃優(yōu)點能夠把員工的努力集中在組織認(rèn)為重要的一些目標(biāo)上，從而有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)，避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，而不至于因為成本的壓力而陷入困境有利于組織總體績效水平的改善第三十頁，共89頁?？冃ЧべY計劃缺點在績效工資計劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正，在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效工資計劃很可能會流于形式績效工資計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益績效工資計劃設(shè)計與執(zhí)行過程還可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會績效工資計劃實際上是一種工作加速器，員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)第三十一頁，共89頁?？冃ЧべY計劃的實施要點績效工資計劃只是薪酬計劃的一個重要組成部分，但不能取代其他的薪酬計劃組織激勵必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)要建立一套行之有效的績效管理體系必須使績效與激勵之間建立緊密的聯(lián)系績效工資計劃要保持一定的動態(tài)性第三十二頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）一次性獎金第三十三頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）即將員工基本工資的增加同員工的績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起有的也稱為“績效加薪”

遠(yuǎn)高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平遠(yuǎn)低于平均水平績效等級12345業(yè)績工資漲幅（％）65430第三十四頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）業(yè)績工資加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力有的還與企業(yè)的薪酬水平與市場薪酬水平的對比關(guān)系有關(guān)與市場平均薪酬水平的差距遠(yuǎn)高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平遠(yuǎn)低于平均水平超過15％左右64310超過8％左右86420基本持平108540低8％左右1410850低15％左右18151080第三十五頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）業(yè)績工資加薪的時間常見的是每年一次也有是半年一次或兩年一次第三十六頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）業(yè)績工資的缺陷成本過高它根本達(dá)不到預(yù)期的效果：即提高員工和組織的績效當(dāng)然有研究表明業(yè)績工資確實對績效有微小但不是顯著的影響第三十七頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）如何使業(yè)績工資真正發(fā)揮其作用提高績效考核的精確性，對真正需要回報的業(yè)績支付足夠的業(yè)績工資，并一定要在整個績效水平區(qū)間區(qū)分出不同的業(yè)績工資增幅第三十八頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期業(yè)績工資（Meritpay）如何使業(yè)績工資真正發(fā)揮其作用下表為例：業(yè)績優(yōu)秀者的漲幅6％，業(yè)績平平的毫不費力就達(dá)到4％扣除2％的業(yè)績工資增幅應(yīng)繳納的稅以2500元的月基本工資為例，業(yè)績優(yōu)秀的比業(yè)績平平的多約40元因此，如果不能使績效的每點增加都會帶來更大的回報差異，許多員工就會質(zhì)問：“為什么費這么大力氣？”

遠(yuǎn)高于平均水平高于平均水平平均水平低于平均水平遠(yuǎn)低于平均水平績效等級12345業(yè)績工資漲幅（％）65430第三十九頁，共89頁。特殊的績效工資計劃：短期一次性獎金一次性獎金正逐漸取代業(yè)績工資。員工每年年終依據(jù)本人或公司績效得到的獎金并不計入基本工資一次性獎金需要員工能力工作才能掙到這筆加薪一次性獎金可以有效解決薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的薪酬管理問題有助于避免企業(yè)固定薪酬成本的增加從長期看，一次性獎金要比業(yè)績工資給企業(yè)帶來的成本增加影響要小第四十頁，共89頁。相對成本比較

業(yè)績工資一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計25002500第二年支出（漲5％）52500×5％＝2625（2500）新的基本工資52500+2625＝5512550000成本增加額總計51252500第三年支出（漲5％）55125×5％＝2756.25（2500）新的基本工資55125+2756.25＝57881.2550000成本增加額總計7881.252500第四年支出（漲5％）57881.25×5％＝2894（2500）新的基本工資57881+2894＝6077550000成本增加額總計107752500第五年支出（漲5％）60775×5％＝3038.75（2500）新的基本工資60775+3038.75＝6381450000第四十一頁，共89頁。第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定2.1績效薪酬的定義表7-1個人績效薪酬的優(yōu)缺點1.個人績效薪酬：根據(jù)個體績效水平給予勞動報酬，強調(diào)獎勵個人工作績效，給予差別化薪酬。：績效薪酬可以理解為將員工的財務(wù)回報與其成功的工作績效聯(lián)系，以工作績效作為員工報酬的基礎(chǔ)。第四十二頁，共89頁。43個人績效薪酬的種類計件工資制：計件工資制是以完成的工作數(shù)量或者產(chǎn)品件數(shù)為計算報酬標(biāo)準(zhǔn)的一種績效薪酬形式。員工的工資隨產(chǎn)品數(shù)量的增減而不同，員工自身掌握工作時間的長短。其理論公式是：工資數(shù)額=合格產(chǎn)品數(shù)量*計件單價式中，合格產(chǎn)品數(shù)量就是員工績效的表現(xiàn)，在實踐中可以用產(chǎn)品的品質(zhì)系數(shù)和產(chǎn)量系數(shù)來進行測量；計件單價是指完成某件產(chǎn)品或作業(yè)的單位產(chǎn)量的工資支付標(biāo)準(zhǔn)，如果員工的工作技能熟練程度或者工作條件不同，計件單價也會有所不同。計件工資制適用情況：工作性質(zhì)重復(fù)，產(chǎn)品便于使用件數(shù)計算；工作監(jiān)督困難，不變采用計時工資；有必要鼓勵員工提高生產(chǎn)速度、增加產(chǎn)品數(shù)量。目前，計件工資制主要有兩種形式：直接計件工資制和有保障工資的計件工資制。第四十三頁，共89頁。44個人績效薪酬的種類計時工資制：計時工資制更多地是在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，用員工節(jié)省的工作時間數(shù)量或者單位時間內(nèi)提高的工作效率為考察對象來計算報酬。以標(biāo)準(zhǔn)工時制為代表的計時工資制，標(biāo)準(zhǔn)工時制依據(jù)員工的生產(chǎn)效率高于標(biāo)準(zhǔn)水平的比例支付給員工同等比例的報酬。這里的生產(chǎn)效率也就是效率系數(shù)，是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的標(biāo)準(zhǔn)時間和實際投入的工作時間之比。第四十四頁，共89頁。45個人績效薪酬的種類短期獎勵短期獎勵是指獎勵短期經(jīng)營成果的現(xiàn)金?！岸唐凇笔侵?年或者更短的時間段。短期獎勵一般用來獎勵完成了特定財務(wù)績效目標(biāo)的員工個人，它一般用于企業(yè)的管理人員，但是，現(xiàn)在這種短期獎勵的計劃有向企業(yè)的普通員工擴展的趨勢。需要考慮如下因素：（1）短期獎勵參與者的資格條件；（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）獎金的分配；（4）適用于組織中各類員工和管理者的績效加薪制度。第四十五頁，共89頁。46個人績效薪酬的種類長期獎勵長期獎勵是指績效衡量周期在1年以上的對實現(xiàn)既定績效目標(biāo)給予獎勵的計劃，因為企業(yè)的很多重要戰(zhàn)略目標(biāo)在1年之內(nèi)無法完成，所以長期獎勵計劃的周期一般為3-5年。傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多運用于企業(yè)的高層管理人員。目前國外企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬一般由三個部分構(gòu)成：一是基本工資；而是年度津貼或獎金；三十經(jīng)理股票期權(quán)等。長期獎勵的益處在于能使企業(yè)高級經(jīng)理人員關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，并分享企業(yè)長期發(fā)展的成功，吸納、保留企業(yè)的人才。第四十六頁，共89頁。第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定2.1績效薪酬的定義表7-2集體績效薪酬的優(yōu)缺點2.集體績效薪酬：不以員工個人績效為基礎(chǔ)，而實施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式。一般根據(jù)團隊層次來實施集體績效薪酬模式。第四十七頁，共89頁。48集體績效薪酬的種類班組或小團隊獎勵計劃:班組激勵計劃是前面計件工時制的變化形式，用來衡量團隊業(yè)績的指標(biāo)既可以是產(chǎn)量系數(shù)，也可以是效率系數(shù)。更多地強調(diào)評價工作班組在實物產(chǎn)出上的績效指標(biāo)，可分為下列三種形式：（1）最簡化的班組激勵計劃。在該種形式中無須確定團隊或員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)某個團隊能夠控制的績效指標(biāo)的變化情況確定團隊共同能夠獲得的績效獎金。（2）根據(jù)團隊的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后所有成員根據(jù)團隊從事工作既定的計件工資率獲得相同的報酬。（3）第三種形式的情況比較復(fù)雜，它要求首先確定團體成員的工作標(biāo)準(zhǔn)和實際產(chǎn)出水平，然后計算每個員工應(yīng)該得到績效收入。第四十八頁，共89頁。49集體績效薪酬的種類利潤分成計劃：指企業(yè)與員工分享由于績效提高而帶來的“所得”的獎勵形式，也譯為收益分享計劃。收益分享計劃：在每個行業(yè)中，企業(yè)的銷售額或者生產(chǎn)額都包括一個平均勞動力成本，用這個平均勞動力成本比率乘以該企業(yè)的銷售額或者生產(chǎn)額，得到應(yīng)該支付的工資總額，然后再用這個工資總額減去實際的工資總額，就得到獎金總額，第四十九頁，共89頁。50員工持股計劃：

員工持股計劃的基本形式是企業(yè)把一部分股票（或者可以購買同樣數(shù)量的股票）交給一個信托委員會，其數(shù)額依據(jù)員工年報酬總額的一定比例確定，信托委員會把股票存入員工的個人帳戶，在員工退休或者不再工作的時候再發(fā)給他們。風(fēng)險收益計劃：

它從共擔(dān)風(fēng)險的角度給予員工提醒：當(dāng)企業(yè)業(yè)績下降的時候，他們的基本工資會下降，比如可能會降低到原來的90％，而當(dāng)企業(yè)的績效上升的時候，其基本工資可能會上升到原來的120%，它的目的在于更多地把員工當(dāng)成企業(yè)合伙人來看待，這種工資計劃有時候也被稱為可變工資計劃。第五十頁，共89頁。績效薪酬制度的比較績效工資制度績效調(diào)薪制度員工持股計劃利潤分享計劃收益分享計劃班組激勵計劃方案特征支付形式一次結(jié)清的工資累進式地調(diào)整工資產(chǎn)權(quán)（收益權(quán)）獎金獎金獎金支付頻率每季度或每年每年出售股票或分紅時每半年或一年每月或每季度每月或每季度需評價績效員工個人績效員工個人績效股票價值利潤分公司或工廠績效團隊績效覆蓋面全體員工全體員工全體或部分員工全體員工全體員工全體員工，常見為生產(chǎn)工人實施結(jié)果激勵效果收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與個人績效之間聯(lián)系非常少收入與個人績效之間聯(lián)系較少在較小的組織單位中能夠起一定激勵作用在團隊與團隊之間的競爭中起激勵作用吸引力有助于留住高績效員工有助于留住高績效員工有利于留住員工有利于吸引所有員工有利于吸引所有員工有利于吸引所有員工文化影響鼓勵個人競爭鼓勵個人競爭關(guān)注組織績效關(guān)注組織績效團隊合作團隊合作成本影響需要完善的個人績效評價系統(tǒng)需要完善的個人績效評價系統(tǒng)不易明確成本將支付能理與成本掛鉤將支付能理與成本掛鉤將支付能理與成本掛鉤適用條件組織結(jié)構(gòu)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于股份制企業(yè)適用于大多數(shù)企業(yè)適用于較小的獨立工作單位適用于較小的獨立工作單位管理風(fēng)格員工參與工作類型適用于易于衡量績效的工作適用于易于衡量績效的工作適用于各類工作第五十一頁，共89頁?？冃И劷鸬亩x：指由于員工達(dá)到某一績效，為了激勵員工而針對這種行為支付的獎金，實質(zhì)是“企業(yè)業(yè)績分紅”?？冃И劷鸬奶攸c：1、針對性和靈活性強2、及時彌補工資制度的不足3、具有激勵作用第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定2.2績效獎金的設(shè)定第五十二頁，共89頁。第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定績效獎金設(shè)定的目的：1、促使員工能夠做到以企業(yè)整體利益和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，維護企業(yè)的形象2、促使企業(yè)專注于改善企業(yè)的財務(wù)狀況3、促使員工改進自己的工作方式、方法和效率4、能夠吸引、發(fā)展與留住優(yōu)秀的員工2.2績效獎金的設(shè)定第五十三頁，共89頁。第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定績效工資設(shè)定的原則：1、系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立要明確合理、公平公正2、獎金分配明確，同一部門、同一崗位、同一績效，同一獎金3、績效獎金的設(shè)定要體現(xiàn)出差別4、績效獎金的發(fā)放要堅持“多超多獎、少超少獎；上不封頂、下不保底”的原則。2.3績效工資的設(shè)定第五十四頁，共89頁。第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定績效工資設(shè)定的內(nèi)容：1、績效獎金發(fā)放的條件2、績效獎金的來源3、績效獎金的周期4、績效獎金標(biāo)準(zhǔn)的確定5、績效獎金系數(shù)的確定6、績效獎金的計算2.3績效工資的設(shè)定第五十五頁，共89頁?？冃ЧべY的定義績效工資依據(jù)的理論第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定績效工資的特點績效工資設(shè)定的原則績效工資設(shè)定的內(nèi)容2.3績效工資的設(shè)定第五十六頁，共89頁。概念轉(zhuǎn)換：獎金與績效工資的關(guān)聯(lián)獎金的含義（一）對“獎金”含義的三種界定獎金是業(yè)績工資+激勵工資（或單指激勵工資）獎金是可變薪酬（可變性）獎金是激勵工資/風(fēng)險工資獎金是全面獎金或報酬機會總量（貨幣/非貨幣）（二）獎金的核心含義對已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績效進行獎勵對預(yù)定的績效目標(biāo)進行激勵獎金是一種變動收入?；拘匠晔欠N固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。

第五十七頁，共89頁。理解：獎金與績效工資1、強調(diào)薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系體現(xiàn)“獎金”的全部含義2、基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資計劃作為“獎金”3、不僅僅將“獎金”的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認(rèn)為薪酬可以通過與能力、技術(shù)、知識等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性第五十八頁，共89頁?？冃ЧべY的引出

績效工資,也稱為與評估掛鉤的工資（AppraisalRelatedPay），它的前身是計件工資，基本特征是將員工的工資收入與個人績效掛鉤。企業(yè)組織支付給員工的工資雖然包括基本工資、技能工資、崗位工資以及績效工資等主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機地結(jié)合在一起的。

第五十九頁，共89頁。本質(zhì)：績效工資

根據(jù)格哈特（Gerhate）和米爾科維奇（Milkovich）的觀點，績效工資的本質(zhì)就是對員工薪酬的控制。從實際運作情況來看，績效工資隨員工業(yè)績的變化而變化，控制薪酬的目標(biāo)可能從兩個方面實現(xiàn)：一、員工只有實現(xiàn)了既定的業(yè)績，才能得到變動工資的部分，亦即員工必須自己掙得變動工資；二、激勵員工投入更多，產(chǎn)出更高第六十頁，共89頁?？冃ЧべY運行的影響因素績效工資運行的復(fù)雜程度；在不同情況下產(chǎn)生不同的效果的系統(tǒng)原因。第六十一頁，共89頁?？冃ЧべY的類型

與績效掛鉤的工資形式有兩種主要類型：業(yè)績工資與激勵工資。第六十二頁，共89頁。業(yè)績工資（1）業(yè)績工資（MeritPay）。業(yè)績工資計劃的執(zhí)行者認(rèn)為，員工的報酬至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資主要是用來獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。

業(yè)績工資有兩種基本類型：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。第六十三頁，共89頁。激勵工資（2）激勵工資（IncentivePay）。激勵工資又稱活動工資（VariablePay），它是指組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團隊目標(biāo)、或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的報酬。

激勵工資主要有三種形式：個人激勵計劃、團隊激勵計劃和全員激勵計劃。第六十四頁，共89頁?？冃匠昱c激勵薪酬的區(qū)別

業(yè)績工資1.員工過去的、己經(jīng)完成的績效水平進行獎勵2.績效加薪是基于基本工資的，具有累加性3.關(guān)注員工個人的績效4.在績效完成后按其評價等級確定加薪額度

激勵工資1.針對預(yù)定的績效目標(biāo)進行激勵以導(dǎo)向員工的未來行為2.一次性付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本3.可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可變性和靈活性4.在訂立績效目標(biāo)的同時就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的第六十五頁，共89頁?？冃ЧべY制度發(fā)揮作用的基本條件1.員工能高水平地完成工作。這預(yù)示著要考察員工有沒有出色表現(xiàn)的潛力2.員工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。即使個人具備一定的能力，如果他本人沒有認(rèn)識到這種能力，他也不可能有出色表現(xiàn)。3.員工能認(rèn)識到出色業(yè)績（手段）和金錢之間的關(guān)系，相信他們將因出色表現(xiàn)而獲得回報。如果員工認(rèn)為薪酬與業(yè)績無關(guān)，則績效工資不能產(chǎn)生相應(yīng)的效果。4.個人視金錢為一種回報。盡管金錢能滿足員工的眾多需求，但是，不同的員工結(jié)構(gòu)和環(huán)境條件下，員工的需求會產(chǎn)生較大的差異，因此，確認(rèn)需求結(jié)構(gòu)及特殊需求（尤其是金錢）的重要性就非常關(guān)鍵。第六十六頁，共89頁。5.工作績效能產(chǎn)生差異。這里實際上主要強調(diào)員工要具有在一定程度上能控制自己產(chǎn)出的能力，而不是完全由個人不可控因素決定個人績效。6.績效能夠被測量，測量的結(jié)果也是可靠的。7.員工必須相信過程是公平的，他們必須感覺到程序的公正。程序公平的感受決定了員工對結(jié)果公平是否認(rèn)同的問題。在很多研究中發(fā)現(xiàn)，人們似乎更愿意看到過程公平。8.能夠識別工作結(jié)果是個人貢獻(xiàn)還是集體貢獻(xiàn)。第六十七頁，共89頁?？冃ЧべY制度的基本意義良好的績效工資（獎金）體系所能發(fā)揮的作用：1.員工的努力與組織目標(biāo)一致2.有利于控制經(jīng)營成本3.組織總體績效水平的改善4.員工的滿意度和激勵水平高第六十八頁，共89頁?？冃ЧべY體系的工具選擇：績效評價績效評價就是針對組織中的每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為及其實際效果以及對組織的貢獻(xiàn)、價值進行評價的系統(tǒng)過程。第六十九頁，共89頁。表7-3績效工資的優(yōu)缺點第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定2.3績效工資的設(shè)定第七十頁，共89頁。表7-4績效工資設(shè)定的原則第7章績效考核與薪酬設(shè)計2.績效與薪酬的設(shè)定2.3績效工資的設(shè)定第七十一頁，共89頁。5、績效工資設(shè)定的內(nèi)容5.1績效工資幅度和比例的確定5.2績效工資總額的確定5.3績效工資核算的時間第七十二頁，共89頁。

績效與薪酬預(yù)算績效與成本控制績效與薪酬成本的矛盾績效與薪酬成本第7章績效考核與薪酬設(shè)計3.績效與薪酬的調(diào)整3.1績效與薪酬成本第七十三頁，共89頁。薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算，即管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。目標(biāo)合理控制員工流動率降低企業(yè)的勞動力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化有效影響員工的行為第七十四頁，共89頁。薪酬預(yù)算：環(huán)境外部環(huán)境市場薪酬調(diào)查（基準(zhǔn)職位）內(nèi)部環(huán)境組織既有的薪酬戰(zhàn)略和它在招募、挽留員工方面所花費的費用上年度的加薪幅度（參照）企業(yè)的支付能力企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策：薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策員工隊伍發(fā)生的變化，例如員工數(shù)量的增減以及員工的流動企業(yè)總體技能水平的升降生活成本通常選取消費價格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價格的變化來反映出實際生活水平的變動情況。第七十五頁，共89頁。薪酬預(yù)算：方法宏觀接近法：先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測，然后確定企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進一步分配到具體的員工身上。根據(jù)薪酬成本比率推算合理的薪酬成本總額薪酬成本比率=薪酬成本總額/銷售額

=(薪酬成本總額/員工人數(shù))/(銷售總額/員工人數(shù))薪酬成本比率的計算根據(jù)盈虧平衡點推斷根據(jù)勞動分配率推算第七十六頁，共89頁。宏觀接近法根據(jù)盈虧平衡點推斷適當(dāng)?shù)男匠瓿杀颈嚷视鸄虧損