管理創(chuàng)新與組織變革

1企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革課程體系管理變革人問題系統(tǒng)管理與信息化知識管理組織變革14235管理創(chuàng)新與組織變革第1頁/10/102廣義企業(yè)創(chuàng)新含義廣義企業(yè)創(chuàng)新：是指除了產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工藝等技術(shù)創(chuàng)新外：1、組織架構(gòu)與人員管理創(chuàng)新；2、營銷市場創(chuàng)新；3、原材料供給鏈管理創(chuàng)新等；從以上定義能夠看出：創(chuàng)新基本能夠分為兩大類：技術(shù)創(chuàng)新；管理創(chuàng)新；“創(chuàng)新”強度沒有限定，不論是根本性變動或是漸進性變動都屬于創(chuàng)新范圍；創(chuàng)新中“成功”標(biāo)準(zhǔn)是提升了企業(yè)績效，降低了運作成本。管理創(chuàng)新與組織變革第2頁/10/103企業(yè)管剪發(fā)展趨勢

一個起點：創(chuàng)始人（泰羅與法約爾）二大趨勢：硬化趨勢、軟化趨勢三大流派：科學(xué)管理、管理科學(xué)、行為科學(xué)硬化：科學(xué)管理—量化；管理科學(xué)—計算機、軟件軟化：以人為本組織行為學(xué)理論管理創(chuàng)新與組織變革第3頁/10/104一、管理變革管理創(chuàng)新與組織變革管理創(chuàng)新與組織變革第4頁/10/105當(dāng)代管理變革工作量化人事相符差異工資勞動紀(jì)律科學(xué)培訓(xùn)管理創(chuàng)新與組織變革第5頁/10/106

人與動物區(qū)分在于動機動機需求滿足新需求刺激管理創(chuàng)新與組織變革第6頁/10/107二、人問題企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革管理創(chuàng)新與組織變革第7頁/10/108行為科學(xué)－－指導(dǎo)關(guān)鍵團體培育對關(guān)鍵團體要：感情與交流－－贏得追隨者和追隨者自律；尊重與歸屬－－組員正確定位；自我實現(xiàn)－－目標(biāo)與愿景管理創(chuàng)新與組織變革第8頁/10/109赫茲伯格雙原因理論

可能伎倆保健原因（外在）激勵原因（內(nèi)在）成就10％

40％

賞識10％30％工作本身20％25％責(zé)任5％20％進步10％15％成長10％15％與上司關(guān)系20％5％薪酬10％5％與同事關(guān)系10％5％與下屬關(guān)系8％5％地位8％5％安全8％5％督導(dǎo)20％3％企業(yè)政策35％2％50％50％管理創(chuàng)新與組織變革第9頁/10/1010馬斯洛需求層次論赫茨伯格雙原因論生理安全情感尊重自我實現(xiàn)保健保健保健激勵激勵原因馬斯洛模式與赫茨伯格模式之比較管理創(chuàng)新與組織變革第10頁/10/1011三、系統(tǒng)管理與信息化建設(shè)企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革管理創(chuàng)新與組織變革第11頁/10/1012系統(tǒng)管理與信息化建設(shè)計算機與數(shù)學(xué)模型，軟件引入企業(yè)管理經(jīng)過對諸生產(chǎn)要素在不一樣環(huán)境下流量控制，使企業(yè)整個系統(tǒng)到達最正確運行狀態(tài)外購或生產(chǎn)什么、多少、什么時候、庫存合理等MPS主生產(chǎn)計劃MasterProductionSchedule最終產(chǎn)品每一詳細(xì)時間生產(chǎn)量

MRPII制造資源計劃ManufacturingResourcesPlanning企業(yè)資源計劃ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERP－CRM管理創(chuàng)新與組織變革第12頁/10/1013企業(yè)資源計劃ERP組成ＥＲＰ模塊與功效財務(wù)模塊生產(chǎn)控制模塊物流管理模塊總賬現(xiàn)金管理工資

制造標(biāo)準(zhǔn)

財務(wù)管理

主生產(chǎn)計劃車間控制

采購管理

分銷管理

庫存控制

會計核實

成本應(yīng)收賬固資應(yīng)付財務(wù)分析計劃決策

物料需求計劃

能力需求計劃

管理創(chuàng)新與組織變革第13頁/10/1014ERP實施領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ERP原理培訓(xùn)子軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)培訓(xùn)程序員培訓(xùn)連續(xù)擴大培訓(xùn)企業(yè)診療需求分析目標(biāo)確定選擇軟件項目組織數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運行及用戶化工作準(zhǔn)則工作規(guī)程驗收分步切換運行業(yè)績評價改進方案前期工作實施準(zhǔn)備模擬運行及用戶化切換運行新系統(tǒng)運行ERP實施進程圖管理創(chuàng)新與組織變革第14頁/10/1015以O(shè)racle（甲骨文）CRMCRM模塊與功效銷售模塊營銷模塊客戶服務(wù)模塊呼叫中心模塊電子商務(wù)模塊現(xiàn)場銷售管理

其它功能

電話銷售

現(xiàn)場銷售掌上工具

銷售傭金

營銷

服務(wù)

對電信行業(yè)營銷部件

移動現(xiàn)場服務(wù)

協(xié)議

客戶關(guān)心

電話管理員

呼入呼出調(diào)度管理

開放連接服務(wù)

多渠道接入服務(wù)

語音集成服務(wù)

報表統(tǒng)計分析

電子支付

電子商店

電子營銷

銷售

電子貨幣與支付

電子支持

管理創(chuàng)新與組織變革第15頁/10/1016企業(yè)信息化各系統(tǒng)之間關(guān)系BtoBandBtoCCto

C互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理VP虛擬樣機CAD/CAM計算機輔助設(shè)計制造ERP企業(yè)資源計劃SCM供給鏈管理OA辦公自動化DM數(shù)據(jù)挖掘DSS決議支持系統(tǒng)CRM客戶關(guān)系管理MRPII制造資源計劃供給商客戶管理創(chuàng)新與組織變革第16頁/10/1017四、組織變革企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革管理創(chuàng)新與組織變革第17頁/10/1018

組織變革之組織架構(gòu)調(diào)整利用組織結(jié)構(gòu)改變適應(yīng)工作需求，挖掘員工最大潛力；不一樣心理成熟度員工，用不一樣管理方法；組織結(jié)構(gòu)決定組織功效管理創(chuàng)新與組織變革第18頁/10/1019企業(yè)層級化（縱高式）與扁平化（矩陣式）組織A項目adbcB項目gefC項目agcf管理創(chuàng)新與組織變革第19頁/10/1020企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖1層級化直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖管理創(chuàng)新與組織變革第20頁/10/1021企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組圖2層級化職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖管理創(chuàng)新與組織變革第21頁/10/1022圖3直線－職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進廠長職能科室車間職能科室班組長班組長職能班組職能班組車間車間管理創(chuàng)新與組織變革第22頁/10/1023總經(jīng)理市場采購財務(wù)工程部人事甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部生產(chǎn)會計會計生產(chǎn)工程部圖4產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)簡圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進管理創(chuàng)新與組織變革第23頁/10/1024總經(jīng)理市場采購財務(wù)工程部人事澳洲生產(chǎn)會計銷售北美洲亞洲非洲歐洲人事圖5區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進管理創(chuàng)新與組織變革第24頁/10/1025總經(jīng)理市場采購財務(wù)車間人事生產(chǎn)單位車間車間車間生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位職能部門職能部門企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進圖6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖

管理創(chuàng)新與組織變革第25頁/10/1026

組織結(jié)構(gòu)－－混合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理首席法律顧問技術(shù)副總?cè)肆Y源副總監(jiān)財務(wù)副總資源與戰(zhàn)略副總設(shè)備副總化學(xué)制品副總潤滑劑/石蠟產(chǎn)品副總?cè)剂袭a(chǎn)品副總計劃供給生產(chǎn)銷售計劃供給生產(chǎn)銷售計劃供給生產(chǎn)銷售多個提煉廠混合式組織結(jié)構(gòu)管理創(chuàng)新與組織變革第26頁/10/1027中集集團組織架構(gòu)預(yù)測集裝箱產(chǎn)業(yè)集團研發(fā)中心銷售中心制造中心職能部門各生產(chǎn)基地車輛集團非主業(yè)企業(yè)中集集團總部其它產(chǎn)業(yè)集團職能部門銷售中心研發(fā)中心職能部門直線部門職能部門各生產(chǎn)基地按產(chǎn)業(yè)類型戰(zhàn)略管控管理層級不超出5層地域企業(yè)采取矩陣結(jié)構(gòu)銷售中心管理創(chuàng)新與組織變革第27頁/10/1028項目管理組織結(jié)構(gòu)：項目促進者組織總裁總裁助理項目經(jīng)理副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁市場PPPPPPPP項目促進者組織（PP表示各部門為項目服務(wù)人員）管理創(chuàng)新與組織變革第28頁/10/1029總裁項目協(xié)調(diào)員副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁市場PPPPPPPP項目協(xié)調(diào)員組織（PP表示各部門為項目服務(wù)人員）助理助理項目管理織結(jié)構(gòu)：項目協(xié)調(diào)員組織管理創(chuàng)新與組織變革第29頁/10/1030項目管理組織結(jié)構(gòu)：矩陣型組織矩陣型組織（協(xié)調(diào)關(guān)系）副總裁項目項目經(jīng)理A首席執(zhí)行官副總裁后勤副總裁工程副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C管理創(chuàng)新與組織變革第30頁/10/1031加強型矩陣結(jié)構(gòu)----中遠房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)董事會秘書副總經(jīng)理1經(jīng)營管理部董事會監(jiān)事會審計委員會預(yù)算委員會投資委員會

總經(jīng)理副總經(jīng)理3財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公室項目部項目企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)專業(yè)委員會人力資源部審計監(jiān)督部副總經(jīng)理2市場營銷部工程技術(shù)部財務(wù)部ABC管理創(chuàng)新與組織變革第31頁/10/1032項目管理組織結(jié)構(gòu)：項目型組織項目型組織項目經(jīng)理工程生產(chǎn)后勤人事工程財務(wù)后勤人事生產(chǎn)總裁財務(wù)管理創(chuàng)新與組織變革第32頁/10/1033組織結(jié)構(gòu)六大問題：1、協(xié)調(diào)機制12人以下互動；12人以上，50人以下督導(dǎo)；50人以上標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化高昂成本是企業(yè)長久利益費用均攤。組織結(jié)構(gòu)六大問題總結(jié)機制定義互動調(diào)整合作者面對面溝通直接督導(dǎo)由一人向其它人公布命令標(biāo)準(zhǔn)化制訂規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)化描述任務(wù)和行為程序產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化確定任務(wù)目標(biāo)結(jié)果技能標(biāo)準(zhǔn)化描述特定崗位所需技能規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化建立共同價值觀和信念基本協(xié)調(diào)機制管理創(chuàng)新與組織變革第33頁/10/10342、正規(guī)化組織行為規(guī)則并付諸文字。工作分析、各項規(guī)章制度；3、專門化工業(yè)化大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域都是靠專門化完成。工作專門化，設(shè)備專門化，輔助工作專門化；（做鞋為例）不過要預(yù)防專門化在人非經(jīng)濟領(lǐng)域負(fù)面影響：厭倦、疲勞等。組織結(jié)構(gòu)六大問題總結(jié)生產(chǎn)率工作專門化程度工業(yè)專門化經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性（注意拐點）管理創(chuàng)新與組織變革第34頁/10/10354、部門化專門化細(xì)分以后，就能夠把專門化類別變成組織部門—事業(yè)部；石化企業(yè)：原油、潤滑油、其它石油產(chǎn)品三大類；還有按地域分：廣州本田，東北銷售中心；還有按照客戶類型分：零售部、批發(fā)部、政府服務(wù)部等；90年代后期以客戶類型分和跨職能部門團體運作受到青睞。組織結(jié)構(gòu)六大問題總結(jié)管理創(chuàng)新與組織變革第35頁/10/10365、管理幅度和管理層次幅度：一個有效控制和領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)；層次：組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分等級數(shù)量；管理幅度與管理層次成反比；管理層次考慮：訓(xùn)練程度；計劃周詳性；授權(quán)有效性；任務(wù)變動多少；目標(biāo)明確性；溝通交流難易程度。組織結(jié)構(gòu)六大問題總結(jié)4096102425664144140965126481幅度：4層次：7管理者：1365幅度：8層次：5管理者：585管理創(chuàng)新與組織變革第36頁/10/10376、集權(quán)與分權(quán)當(dāng)前分權(quán)式更適用改變快特點，但要預(yù)防失控。有效領(lǐng)導(dǎo)L=f(x，y，z)X：領(lǐng)導(dǎo)者本人性格與領(lǐng)導(dǎo)方式；Y：被領(lǐng)導(dǎo)者情況；Z：組織內(nèi)外部環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)六大問題總結(jié)管理創(chuàng)新與組織變革第37頁/10/1038組織設(shè)計總結(jié)第一組單件小批量生產(chǎn)按客戶訂貨進行單件生產(chǎn)低技術(shù)復(fù)雜程度高技術(shù)復(fù)雜單件產(chǎn)品生產(chǎn)大型設(shè)備分步驟制造小批量生產(chǎn)用于不一樣產(chǎn)品裝配大批量部件生產(chǎn)第二組大批大量生產(chǎn)大批生產(chǎn)大量生產(chǎn)第三組連續(xù)生產(chǎn)為銷售做貯備大批量連續(xù)生產(chǎn)化工產(chǎn)品成批連續(xù)生產(chǎn)液態(tài)、氣態(tài)、固態(tài)連續(xù)流水生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)類型管理創(chuàng)新與組織變革第38頁/10/1039組織設(shè)計總結(jié)組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批量大批大量連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)346高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度4710基層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度234815基本工人與輔助工人百分比9：14：11：1技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間相互關(guān)系管理創(chuàng)新與組織變革第39頁/10/1040五、企業(yè)知識管理企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革管理創(chuàng)新與組織變革第40頁/10/1041企業(yè)知識管理美國當(dāng)代管理大師德魯克說資本、人力、時間是企業(yè)三類資源，但真正資源只有一項：即人；管理要使工作有生產(chǎn)性，管理要使人有成就感；管理主角從物到人為何？企業(yè)知識管理誕生。管理創(chuàng)新與組織變革第41頁/10/1042企業(yè)知識管理內(nèi)容利用學(xué)習(xí)型組織吸收對企業(yè)有用外顯知識；利用挖掘伎倆，傳輸商業(yè)價值最大內(nèi)隱知識。管理創(chuàng)新與組織變革第42頁/10/1043企業(yè)知識分類外顯知識：能夠用文字、數(shù)據(jù)、資料、科學(xué)公式、標(biāo)準(zhǔn)等方式表示大多能夠量化、能夠編碼知識客觀、理性、連續(xù)性、數(shù)碼經(jīng)過學(xué)習(xí)能夠掌握，公開、他人也能夠?qū)W到；企業(yè)知識管理是要把企業(yè)組織作為知識處理器－－變?yōu)橐粋€吸收知識學(xué)習(xí)型組織內(nèi)隱知識：洞察力、直覺、預(yù)感；主觀經(jīng)驗性、與事務(wù)同時出現(xiàn)、需要類比；沒有方法經(jīng)過系統(tǒng)學(xué)習(xí)得到，需要組織挖掘；企業(yè)知識管理是要把企業(yè)作為一個挖掘場，對內(nèi)隱知識以各種方式使其外顯化，能夠量化、編碼。管理創(chuàng)新與組織變革第43頁44不一樣類知識轉(zhuǎn)換從內(nèi)隱知識到外顯知識轉(zhuǎn)換：共同化－－從內(nèi)隱到內(nèi)隱：共鳴性知識：分享個人經(jīng)驗，形成創(chuàng)造內(nèi)隱知識過程，形成新內(nèi)隱知識稱為共鳴性知識，特點是必須設(shè)置互動討論范圍；外顯化－－觀念性知識：從內(nèi)隱到外顯：隱喻到觀念創(chuàng)造到模式化表示，把內(nèi)隱知識外顯化稱為觀念性知識，特點是對話和集體思索；再次內(nèi)隱化－－操作性知識：從外顯到內(nèi)隱：當(dāng)新外顯知識應(yīng)用于企業(yè)時，新經(jīng)驗就形成了，這種新經(jīng)驗再次融入人們頭腦中，形成新內(nèi)隱知識，稱為：操作性知識。特點是邊作、邊學(xué)、邊形成經(jīng)驗組合外顯到外顯－－系統(tǒng)性知識：從外顯到新外顯：對各類外顯知識進行組合，形成新外顯知識，引發(fā)創(chuàng)新，稱為系統(tǒng)知識，特點是