XX集團人力資源部人才梯隊發(fā)展戰(zhàn)略實施方案

（三）人才培養(yǎng)的過程管控1、溝通機制：加強與后備人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂;日常工作輔導+每年至少4次正式面談日常工作輔導+每年至少4次正式面談每年至少1次面談★溝通目標實現(xiàn)程度★找原因★溝通目標實現(xiàn)程度★找原因★制定改進計劃與措施★溝通明確下一階段的目標與計劃★年度考核后間接上級與績優(yōu)和績差員工面談★談發(fā)展計劃★談發(fā)展中的困惑和問題2、反饋機制：及時將后備人才的學習工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；對優(yōu)秀者給以表揚激勵、表現(xiàn)一般者給以相應(yīng)要求和壓力。（四）后備人才的培養(yǎng)效果評估在培養(yǎng)周期內(nèi)，原則上每年度對后備人才的成長情況進行評估，以此來修正培養(yǎng)計劃或?qū)髠淙瞬胚M行正負激勵。1、 后備人才自我評價每年，后備人才應(yīng)對自己一年來的工作、學習情況進行總結(jié)，梳理下一階段應(yīng)重點提高的方面。2、 培養(yǎng)導師的評價每年，培養(yǎng)導師根據(jù)《后備人才培養(yǎng)導師實施細則》的相關(guān)規(guī)定，擬寫后備人才成長報告，并對本階段后備人才的培養(yǎng)成果進行綜合評估，綜合評估的等級是后備人才參評年度先進成長個人的條件之一。序號等級定義1優(yōu)（100分~90分）實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。2良（80分~89分）實際表現(xiàn)達到或部分超過預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績。3中實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要（70分~79分）求，無明顯失誤。4基本合格實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要（60分~69分）求，在主要方面有明顯不足或失誤。5不合格實際表現(xiàn)未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要（60分以下）求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。3、人力資源部門組織的評價每年度，人力資源部門要組織相關(guān)人員或部門，對后備人才的培養(yǎng)計劃的實施情況,培養(yǎng)導師的輔導情況進行監(jiān)督、評價。對后備人才的下一階段培養(yǎng)方案提出建議。七、人才使用及保留激勵體系（一） 后備人才的使用根據(jù)后備人才年度考核評估結(jié)果，并結(jié)合后備人才的績效考核情況，對后備人才下一階段的使用情況進行調(diào)整。1、 職位晉升與任用對年度評估等級為優(yōu)秀，且績效等級為A等的后備人才，當管理崗位或技術(shù)崗位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先考慮晉升或擴大崗位職責。2、 淘汰機制對年度評估等級為不合格，或年度考核低于C等的后備人才，給予淘汰出后備人才庫處罰，一個工作年度內(nèi)不能再次入庫。（二） 后備人才的保留激勵由于經(jīng)營管理中，外引內(nèi)育的實際需要與空缺崗位的數(shù)量，可能造成部分優(yōu)秀的后備人才無法及時體現(xiàn)個人發(fā)展價值，因此對后備人才應(yīng)加強其保留激勵。2010年我們通過對《A集團干部梯隊建設(shè)研究》課題的研究，制定了分系統(tǒng)、分層面的多項具體措施，在后備人才的保留激勵上，我們提倡集團及所屬各公司每年重點抓好幾點重要措施，有效實施，能夠讓人才梯隊建設(shè)效果更明顯。（詳見附件《干部梯隊建設(shè)實施策略》）附：《干部梯隊建設(shè)實施策略》附：《干部梯隊建設(shè)實施策略》一、總體目標（一）提高中高層管理人員對于人才梯隊建設(shè)的認知（二）探索、明確培養(yǎng)中高級管理人才的有效途徑（三）大力提高入職培訓及早期發(fā)展的有效性（四）快速提升中高層管理者的發(fā)展能力（五）逐步理清人才標準和評估方法二、制度保障及培養(yǎng)機制（一）制度保障1、《后備人才管理辦法》2、《員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》3、《員工任職資格管理辦法》4、《員工培訓管理辦法》5、《中高層崗位競聘管理辦法》6、《入職引導人管理辦法》7、《后備人才培養(yǎng)導師制實施細則》（二）培養(yǎng)機制1、培養(yǎng)導師制：實行一對一教練式培養(yǎng)，在專業(yè)方面或職業(yè)發(fā)展提供意見建議，加大關(guān)鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹配度。2、內(nèi)部選拔和晉升機制：大力倡導崗位競聘；通過給優(yōu)秀員工提供更加有挑戰(zhàn)性的工作機會，促進其能力的提升和應(yīng)用；認可員工的貢獻及潛力，保留優(yōu)秀員工。3、輪崗機制：通過輪崗，培養(yǎng)具有競爭力的人才；有利于培養(yǎng)通才管理干部；培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門隔閡；減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失。4、職業(yè)通道及路徑設(shè)計：對個人給出雙向發(fā)展機會，減少人才流失；明確關(guān)鍵崗位的發(fā)展路徑，提高培養(yǎng)效率；逐步形成自動自發(fā)提升個人能力。5、全方位培訓計劃：實施三鷹人才培養(yǎng)工程，多渠道、多方式培養(yǎng)員工終身就業(yè)能力。6、人才引進機制：通過引進一定數(shù)量的高級管理人才和A集團之星，逐步完善內(nèi)部造血機制。7、相關(guān)激勵機制：形成正負激勵機制和通道；樹立專項的典型、表彰先進，通過榜樣力量，帶動員工成長。三、干部梯隊建設(shè)具體措施（一）集團層面1、改善干部梯隊建設(shè)的軟環(huán)境（1）集團領(lǐng)導要高度重視人才梯隊建設(shè)，各分管領(lǐng)導要肩負起人才選用育留的重任。（2）全員重視人力資源，各公司總經(jīng)理直管人力資源工作，各公司董事長直管所屬區(qū)域總監(jiān)級及以上人員。（3）樹立人力資源先行觀念。一旦公司戰(zhàn)略確定，首先考慮人才儲備問題，人力資源負責人應(yīng)列席公司戰(zhàn)略制定、項目規(guī)劃等重要會議。（4）實施“三個三”策略，即實施“三鷹”（雄鷹、精鷹、飛鷹）人才培養(yǎng)工程、選用育留“三高”（高激情、高能力、高素質(zhì)）管理人才和培養(yǎng)“三心”（專心、熱心、開心）員工，以達到高層要有事業(yè)心，中層要有責任心，基層要有進取心的人才梯隊建設(shè)目標（5）注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，以內(nèi)部選拔為主，加大輪崗，加大內(nèi)部競崗，各級管理者要肩負起培養(yǎng)人才的責任，嚴格執(zhí)行沒有接班人的管理者不予提拔。（6）嚴格實施問責制，防止管理者短期行為發(fā)生，改變原來的只求短期用人觀念，提高員工整體素質(zhì)，提高干部隊伍的核心競爭力。（7）通過建立具有A集團特色的素質(zhì)模型，量化人才標準，識別、甄選出具有良好素質(zhì)基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵員工，增強干部梯隊建設(shè)的有效性。（8）取消外派制，促進人才流動，改變外派員工觀念，有利于輪崗及崗位競聘機制的實施。2、著力打造“三鷹”人才培養(yǎng)工程（1）雄鷹人才培養(yǎng)工程雄鷹人才：以高層管理者為主，部分優(yōu)秀的中層管理者為輔，提高綜合能力與素質(zhì)。每年選拔5?10名雄鷹人才參加清華等重點大學總裁研修班，提升綜合管理能力。在每年年初，為集團總監(jiān)級及以上管理干部量身制定個人學習計劃，學習計劃包括參加3-4次有針對性主題的外訓、一個學術(shù)課題研究、開發(fā)兩門內(nèi)訓課程等。分析雄鷹人才隊伍的學歷結(jié)構(gòu)，對于學歷層次比較低的管理干部提出學歷進修建議，在兩到三年內(nèi)取得更高學歷，學歷教育的費用才去個人與公司共同承擔的方式，在獲取了相關(guān)學歷畢業(yè)證書后，公司給予報銷80%的費用，但需約定服務(wù)期。集團每年組織兩期（上下半年各一期）雄鷹人才管理沙龍會，分享管理經(jīng)驗。對于在一個崗位上已經(jīng)連續(xù)工作三年及以上的公司總經(jīng)理、部分集團職能部門負責人，進行輪崗培養(yǎng)（2）精鷹人才培養(yǎng)工程精鷹人才：以中層管理者為主，部分優(yōu)秀基層管理者為輔，提高管理能力和專業(yè)能力。由集團人事行政部組織以一年為周期的“精鷹培訓班”，選拔30名左右學員，制定詳細的培訓班學習計劃，包括專業(yè)培訓、網(wǎng)絡(luò)學院自學計劃、一場主題討論、一次考察交流、一次考試評估。針對相同目標崗位的后備干部，成立“訓練營”，如總經(jīng)理訓練營、工程總監(jiān)訓練營等，邀請現(xiàn)在職管理干部進行專業(yè)教練，快速提升專業(yè)能力。為精鷹人才每年提供一至兩次專業(yè)考察交流機會，向標桿企業(yè)取經(jīng)。每年3月份，由集團統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，安排20%的精鷹人才進行輪崗培養(yǎng)。實施學術(shù)激勵，設(shè)立學術(shù)專項基金，提高精鷹人才的專業(yè)深度、管理深度，要求精鷹人才每年進行一個學術(shù)課題的研究，公司給予一定的學術(shù)研究費用。（3）飛鷹人才培養(yǎng)工程飛鷹人才：以基層管理者為主，以內(nèi)訓和專業(yè)培訓為主，提高專業(yè)能力和管理能力。加強導師一對一培養(yǎng)，導師培養(yǎng)要簽訂培養(yǎng)協(xié)議書，明確權(quán)責與培養(yǎng)方案，通過激勵及懲罰手段，調(diào)動培養(yǎng)導師的積極性。A集團大講堂常態(tài)化，每年固定舉行10次A集團大講堂培訓，A集團大講堂的講師，是集團中高級內(nèi)訓師，或者外聘的專業(yè)講師，通過提高師資質(zhì)量，提高培訓質(zhì)量，及增強針對性。充分利用A集團網(wǎng)絡(luò)學院資源，提升飛鷹人才的自主學習能力，對每一期A集團網(wǎng)絡(luò)培訓班，再細分成各個公司的小班，進行各公司學習效果的評比。科學測評，幫助飛鷹人才進行準確的自我分析與定位，宣貫職業(yè)雙通道，避免大家都往管理“獨木橋”上擠。對于績優(yōu)員工或者在本崗位上工作時間超過兩年的員工，給予工作輪崗、擴大職責范圍的方式，提升綜合素質(zhì)。（4）A集團之星的培養(yǎng)A集團之星，指公司通過校園招聘形式引進的作為公司儲備人才的應(yīng)屆大學畢業(yè)生，是飛鷹人才梯隊的重要組成部分，應(yīng)按照《A集團之星培養(yǎng)管理辦法》的具體要求，認真做好A集團之星的培養(yǎng)工作。集團成立A集團之星管理工作小組，由集團人事行政部人力資源總監(jiān)任組長，集團人事行政部培訓專員及各公司培訓專員作為工作小組成員， 負責對A集團之星從錄用名單確定之日起至分配到工作崗位前的統(tǒng)籌管理工作，并根據(jù)A集團之星在工作中的表現(xiàn)情況，為集團對A集團之星的管理工作提供決策依據(jù)。入職前期管理，從A集團之星錄用名單確定之日起至A集團之星到各公司報到之日止，具體做好以下工作：A定期關(guān)注A集團之星的學習、生活情況，并根據(jù)實際情況提供必要的幫助。B定期向A集團之星進行公司發(fā)展信息、文化活動等信息傳播。C負責對A集團之星有關(guān)公司及工作相關(guān)問題的解答。D協(xié)助A集團之星畢業(yè)手續(xù)相關(guān)問題的處理。E引導A集團之星如何作好入職準備，逐步調(diào)整角色狀態(tài)。入職培訓管理，A集團之星自到各公司報到之日起，需接受集團統(tǒng)一組織的為期2周的系統(tǒng)入職培訓，主要培訓內(nèi)容為：行業(yè)背景、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢；公司發(fā)展概況、組織架構(gòu)及未來發(fā)展規(guī)劃；集團（公司）各職能部門主要職責及相關(guān)人員介紹；公司常用管理制度、流程介紹及要點解讀；

商務(wù)禮儀；時間管理；團隊溝通與沖突管理；高效溝通技巧；服務(wù)意識；拓展訓練；樓盤參觀等。培養(yǎng)目標年限數(shù)量技術(shù)專業(yè)線管理職能線1年50%有專業(yè)素養(yǎng)，專業(yè)領(lǐng)域的知識及能力已初步具備，成為岡位業(yè)務(wù)骨干具備初級管理者的能力，成為一名合格的操作層管理者2年20%較能獨立元成任務(wù)，成為本專業(yè)領(lǐng)域的初級專家管理能力得到進一步提升，成為基層管理者的后備人才庫中的一員3年10%在專業(yè)領(lǐng)域有一定的造詣，專業(yè)知識的系統(tǒng)性和深度得到進一步的提升，成為本專業(yè)領(lǐng)域的中級專家（如主任工程師等）綜合管理能力有一疋的提升，成為中層管理者的后備人才庫中的一員（如副總經(jīng)理等）5年5%專業(yè)領(lǐng)域的知識、能力得到更深層次的提升，成為本專業(yè)領(lǐng)域的專家（工程師的后備人才）綜合管理能力已快速提升，成為集團高層管理者的后備人才庫中的一員（如中心總經(jīng)理等）培養(yǎng)途徑A營銷類類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求

新入職員工職業(yè)人A集團之星培訓、樓盤銷售、策劃推廣、銷售支持、客戶服務(wù)敬業(yè)、守紀、激情、服務(wù)意識基層管理者主管營銷、市場、客戶資源和團隊管理宏觀市場分析能力、團隊領(lǐng)導力中層管理者總經(jīng)理銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)、營銷副總系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力B管理類:類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團之星培訓、專業(yè)崗位敬業(yè)、守紀、激情基層管理者主管專業(yè)技能岡位及相應(yīng)的管理崗位專業(yè)知識與能力、服務(wù)意識、宏觀掌控能力、團隊領(lǐng)導力中層管理者總經(jīng)理產(chǎn)品、營銷等各管理崗位系統(tǒng)思考能力、決策能力、把控全局的能力C產(chǎn)品類:類別培養(yǎng)方向必經(jīng)崗位素質(zhì)要求新入職員工職業(yè)人A集團之星培訓、專業(yè)崗位敬業(yè)、守紀、激情初級技術(shù)骨干工程師、設(shè)計師等初級梯隊崗位（含乙方單位相應(yīng)崗位）專業(yè)、求精中級技術(shù)主管級工程中級梯隊崗位宏觀掌控能力、團隊領(lǐng)導力骨干師、設(shè)計師等咼級技術(shù)骨干主任級工程師、設(shè)計師等項目經(jīng)理系統(tǒng)思考能力、決策能力、把握全局的能力，專家水平培養(yǎng)具體措施A、A集團之星參加完入職培訓后，需在銷售現(xiàn)場從事1-3個月的置業(yè)顧問崗位實習，實習時間最少不得低于1個月。置業(yè)顧問崗位實習結(jié)束后，還要在關(guān)鍵崗位實習，熟悉各項經(jīng)營管理流程。B、 完成置業(yè)顧問崗位實習后，A集團之星需到相應(yīng)單位進行相關(guān)崗位實習。分配在各所轄公司實習的A集團之星由所在公司人事行政部負責實習安排。C、 工程類人員完成置業(yè)顧問崗位實習后，需再到乙方單位進行實習。D、A集團之星管理由集團人事行政部與各用人單位共同負責：在1-3個月的實習期間內(nèi)由集團人事行政部主要負責跟蹤管理；A集團之星自3個月的實習期后或進入試用期之日起，由A集團之星所在單位負責，集團人事行政部將進行跟蹤考察，以表格管理為主要手段。集團人事行政部對A集團之星跟蹤培養(yǎng)時間為一年。E、 在集團規(guī)定的正式編制外，設(shè)定A集團之星的培養(yǎng)期，其中管理類A集團之星為一年，工程類A集團之星為一年半。A集團之星培養(yǎng)期不占公司正式編制，但培養(yǎng)期結(jié)束后應(yīng)納入公司正式編制。F、 A集團之星分配到具體崗位后，各公司應(yīng)制定專人進行一對一的培養(yǎng)、輔導，公司與A集團之星培養(yǎng)導師要簽訂《A集團之星培養(yǎng)協(xié)議書》，A集團之星順利通過培養(yǎng)期的，給予獎勵，培養(yǎng)期內(nèi)離職或遭辭退的，要進行懲罰。3、優(yōu)化人才培養(yǎng)機制（1）關(guān)注關(guān)鍵崗位人才的儲備，各公司設(shè)副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理職位，由公司總經(jīng)理親自培養(yǎng)；集團各部門設(shè)副總監(jiān)職位，由部門負責人親自培養(yǎng)。（2）集團加強對崗位競聘及工作輪換的管理，集團職能主任級及以上的崗位要有60%進行競聘和輪崗。在全集團范圍內(nèi)給合適后備人才提供公平機會，促進人才流動。（3）打通技術(shù)通道的晉升路線，在現(xiàn)有技術(shù)晉升通道的基礎(chǔ)上，制定技術(shù)線員工的崗位職責，合理解決管理、技術(shù)等級之間的差異化與從屬關(guān)系，避免管理線不懂技術(shù)、技術(shù)線不懂管理。（4）進行薪酬福利結(jié)構(gòu)改革，確立管理線與技術(shù)線兩套薪酬福利等級標準，打消技術(shù)線人才對薪酬福利的顧慮因素。（5）大力推行學分制培養(yǎng)機制，將培訓與職位晉升掛鉤，各級管理干部都應(yīng)設(shè)立年度學分“紅線”（高級管理干部每年不低于25學分，中級管理干部每年不低于30學分，基層管理干部每年不低于40學分），形成競爭學習氛圍，打造學習型組織。（6）將人才梯隊建設(shè)工作納入管理干部的績效考核，管理干部的培養(yǎng)對象的離職、晉升應(yīng)列入考核管理干部的培養(yǎng)績效。（7）搭建網(wǎng)上后備人才管理系統(tǒng)，系統(tǒng)可顯示未來3—5年內(nèi)的后備崗位的繼任規(guī)劃，列出各崗位相應(yīng)的技能和素質(zhì)、候選對象等，員工也可查閱自己處于人才梯隊的哪個階段，與目標崗位的能力差距以及測評結(jié)果等。4、建立三個人才培養(yǎng)基地全集團要明確以集團總部、重慶A集團和無錫A集團作為集團人才培養(yǎng)的基地，并在各項政策上給予適當放寬。（1）在人員編制上，在合理控制人力成本、人員精簡高效原則上，給予 5%左右的機動編制（不含A集團之星），機動編制重點考慮兩類人員，一是工程、營銷系統(tǒng)人員，二是職能主任級、經(jīng)理級中層管理人員（2）集團儲備的總經(jīng)理后備干部，應(yīng)在人才培養(yǎng)基地鍛煉培養(yǎng)至少三個月，同時對每一名儲備的總經(jīng)理后備干部制定《管理干部培養(yǎng)見習計劃書》，確保在短期內(nèi)有效促進后備干部綜合管理能力的提升。（3）集團及所屬各公司擬提拔的管理干部，應(yīng)視經(jīng)營情況，安排到人才培養(yǎng)基地進行見習培養(yǎng)，見習培養(yǎng)合格后才能予以任命。（4）對人才基地的人才培養(yǎng)工作進行相關(guān)激勵：鼓勵重慶A集團和無錫A集團大力培養(yǎng)人才，維持現(xiàn)有目標責任書關(guān)于人才輸出加分的獎勵機制。對集團或者其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部，一旦培養(yǎng)合格，后備人才任命后，由委托單位給予培養(yǎng)單位的相關(guān)培養(yǎng)人（或部門）各1000?5000元的獎勵。對參與培養(yǎng)集團或其他兄弟單位委托培養(yǎng)的后備干部的管理干部，優(yōu)先參與年度評優(yōu)“優(yōu)秀輔導員”獎項的評選，但需對培養(yǎng)見習的人員進行培養(yǎng)能力、培養(yǎng)效果的滿意度評估。（二）公司層面1、設(shè)立專項基金，每年按照年銷售的一定比例撥出一部分專項資金，?？顚Ｓ茫糜谔蓐牻ㄔO(shè)過程中涉及的支出、獎勵等。2、實施TOP10計劃，公司董事長、總經(jīng)理、各系統(tǒng)分管領(lǐng)導都應(yīng)有自己重點關(guān)注的10名后備干部，并在日常工作、生活中給予重點關(guān)注、指導。3、在公司編制外，增設(shè)機動編制，儲備重點崗位或關(guān)鍵崗位人員，如投融資、計劃管理、營銷、工程、人力資源、開發(fā)、財務(wù)等重要崗位，以便在新項目啟動時能夠及時補充人員。4、加強對后備人才思想、行為等方面的觀察，加強與外部獵頭機構(gòu)等的聯(lián)系，借以掌握員工動態(tài)，對于有異動想法的員工及時溝通、疏導，以保證干部梯隊的穩(wěn)定。5、各公司人事行政部要對離職員工建立信息庫，做好定期信息訪談，建立回聘評分系統(tǒng)，塑造良好的企業(yè)形象，為人員回聘打好基礎(chǔ)。6、對于一定時期內(nèi)未能實現(xiàn)晉升或調(diào)崗的后備干部，也應(yīng)有激勵措施，如：（1）工作內(nèi)容擴大，并可指導和帶領(lǐng)新人；（2）工作權(quán)限適當擴大；（3）職位級別和薪資級別/薪資等級調(diào)整；（4）職業(yè)規(guī)劃指導；（5）列席公司重大會議；（6）參加外部培訓等。7、各公司應(yīng)在公司內(nèi)部不定期召開后備人才或后備人才導師心得交流會，不斷探索后備人才培養(yǎng)經(jīng)驗，若有成功案例，應(yīng)在公司或集團范圍內(nèi)推廣。（三）系統(tǒng)、部門層面1、工程（含設(shè)計）系統(tǒng)（1）工程人員的招聘標準，一是各公司根據(jù)實際情況可在身高、外形等方面可適度放寬；二是1980年以后出生的人員嚴格按統(tǒng)招本科及以上學歷標準執(zhí)行，中級職稱人員視同為本科學歷；三是注重采取行為面試方法和背景調(diào)查等手段對其工作能力與從業(yè)背景進行考察評價。（2）在多個項目的地產(chǎn)公司，可設(shè)工程副總監(jiān)、工程副經(jīng)理，通過設(shè)置副職崗位，輔助正職參與本部門的業(yè)務(wù)及團隊管理，快速提升管理干部的系統(tǒng)管理能力，滿足集團戰(zhàn)略化擴張需要，工程項目管理干部的人才短缺問題。(3)注重A集團之星的引進和培養(yǎng)，促進工程人員隊伍年齡、學歷、司齡結(jié)構(gòu)的合理性，老、中、青員工合理比例大概控制在1：6：3。推動技術(shù)線在工程系統(tǒng)的應(yīng)用，科學客觀地對工程人員進行考核評價，促進相應(yīng)人員朝著技術(shù)線方向發(fā)展，為工程人員的職業(yè)發(fā)展提供暢通、多樣化的晉升渠道，有效解決職業(yè)發(fā)展平臺問題。(5)強化工程系統(tǒng)人員的專業(yè)技能培訓和引導工作，注重工作崗位輪換等手段的應(yīng)用，幫助員工工作能力的快速提升，力爭通過1-2年時間改變現(xiàn)狀。(6)采取薪酬福利、情感氛圍、企業(yè)文化等多種手段保留核心人才，促進工程人才隊伍的穩(wěn)定，工程負責人應(yīng)起到工程系統(tǒng)文化傳承的重要作用，注重在企業(yè)文化、工程制度、管理流程等方面進行宣灌和引導。實施工程棟梁計劃，各公司在未來3年從施工單位每年引進1?2名有3至5年從業(yè)經(jīng)驗、綜合素質(zhì)高、有培養(yǎng)潛力的年輕骨干作為公司現(xiàn)場骨干工程師的后備人才培養(yǎng)，半年內(nèi)不占用公司編制。錄用的人員對現(xiàn)場施工工藝非常熟悉，公司僅需對其進行房地產(chǎn)工程管理流程培訓就能快速上崗，有效解決目前工程人員招聘難的問題。2、營銷系統(tǒng)(1)加強營銷四類人才的培養(yǎng)，即營銷戰(zhàn)略專家、營銷技術(shù)專家、銷售執(zhí)行經(jīng)理、高級置業(yè)顧問。優(yōu)化營銷隊伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)，各公司每年從重點高校引進 5—10名市場營銷專業(yè)A集團之星，充實營銷隊伍。大力引進高素質(zhì)理論型營銷精英，不斷提高營銷策略、營銷推廣的有效性、科學合理性。（4）每半年組織一次全集團營銷沙龍會議，發(fā)現(xiàn)并挖掘有潛力的營銷人才，賦予更多職責與挑戰(zhàn)，促進其提高工作積極性。（5）每季度安排一次高級營銷管理干部對標桿企業(yè)的考察，通過學習、借鑒，以實現(xiàn)營銷手段的不斷創(chuàng)新。（6）對于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的營銷人員，銷售系統(tǒng)內(nèi)部進行輪崗，讓員工輪流承擔現(xiàn)場銷售管理與公司營銷策劃管理工作，讓他們先期了解現(xiàn)場銷售管理與營銷策劃工作對接，為今后提升到管理崗位做準備。（7）在置業(yè)顧問中培養(yǎng)一批綜合能力較高的人員，設(shè)立編制外崗位，給予挑戰(zhàn)管理崗的機會，如設(shè)置銷售組長，讓銷售人員在做好本職工作的同時鍛煉管理能力，在管理能力達到一定水平時可向主管崗位進行培養(yǎng)。3、管理系統(tǒng)（1）實行管理干部問責制，促進管理干部不斷提高綜合素質(zhì)，提升管理水平。（2）加大“上派委培、下派鍛煉”掛職培養(yǎng)形式的力度，集團不定期委派關(guān)鍵后備管理人才到各個公司見習培養(yǎng)，并作為部門負責人助理角色，有利于提高后備人才積極性，幫助其快速成長。（3）大力倡導工作輪換機制，中高級管理干部晉升的條件之一是有在不同公司進行工作輪換的經(jīng)歷，以此打破人才跨區(qū)域流動難、大量人才在某一區(qū)域相對集中的瓶頸。（4）各公司的總經(jīng)理對自己的崗位都要有本地化的繼任人選，并通過親身指導，幫助后備干部快速成長，各公司總經(jīng)理晉升或調(diào)崗的條件之一是有符合勝任條件的繼任人選。（5）每年從標桿企業(yè)或經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)引進2—3人高級管理人才，充實干部隊伍，促進企業(yè)內(nèi)部管理創(chuàng)新（6）加強對管理系統(tǒng)后備人才工程、營銷方面的培訓，特別是管理系統(tǒng)后備人才要從事總經(jīng)理職位，必須要懂業(yè)務(wù)又要懂流程，要有各業(yè)務(wù)系統(tǒng)鍛煉學習的經(jīng)歷，如附件2為地產(chǎn)項目總經(jīng)理的培養(yǎng)見習計劃，要在工程管理、營銷管理、開發(fā)報建、規(guī)劃設(shè)計、財務(wù)管理、人事行政、領(lǐng)導藝術(shù)等方面進行見習。（7）實施學術(shù)制度，加強對管理系統(tǒng)后備人才科研能力的培養(yǎng)，鼓勵每年提交1篇科研論文，成功發(fā)表者，給予相應(yīng)激勵。（8）我們不僅要培養(yǎng)專業(yè)型的管理人才，還要培養(yǎng)復(fù)合型的管理人才，鼓勵管理干部不斷拓寬專業(yè)面，