娃哈哈聯(lián)銷體中廠商合作機(jī)制的思考

鄭州輕工業(yè)學(xué)院?？飘厴I(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目娃哈哈產(chǎn)品銷售統(tǒng)計(jì)分析學(xué)生姓名江視博專業(yè)班級(jí)09高職會(huì)計(jì)三班學(xué)號(hào)09102197系別財(cái)經(jīng)管理系指導(dǎo)教師（職稱）魏春強(qiáng)（講師）完成時(shí)間2012年4月10日目錄TOC\o"1-5"\h\z1娃哈哈“聯(lián)銷體”廠商合作機(jī)制的產(chǎn)生背景 5宏觀環(huán)境 5微觀環(huán)境 62娃哈哈“聯(lián)銷體”概述 6娃哈哈“聯(lián)銷體”的含義 6“聯(lián)銷體”中的要素分析 7娃哈哈“聯(lián)銷體”的建設(shè)和發(fā)展 ?8娃哈哈“聯(lián)銷體”中廠商合作機(jī)制的特點(diǎn) 9娃哈哈“聯(lián)銷體”實(shí)現(xiàn)廠商合作的決定性因素 103娃哈哈“聯(lián)銷體”中廠商合作的利弊分析 11娃哈哈“聯(lián)銷體”廠商合作機(jī)制的優(yōu)勢(shì)分析 11娃哈哈“聯(lián)銷體”廠商合作機(jī)制的缺點(diǎn) 124娃哈哈“聯(lián)銷體”發(fā)展建議及啟示 13娃哈哈“聯(lián)銷體”發(fā)展建議 13從娃哈哈“聯(lián)銷體”中的廠商合作機(jī)制得到的啟示 14結(jié)論 16致謝 17參考文獻(xiàn) 18娃哈哈聯(lián)銷體中廠商合作機(jī)制的思考摘要本文通過(guò)對(duì)娃哈哈“聯(lián)銷體”的研究，分析在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的情況下，“聯(lián)銷體”作為一種新的渠道模式出現(xiàn)的背景和原因，探討娃哈哈實(shí)現(xiàn)廠商合作的要素，分析娃哈哈“聯(lián)銷體”的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，為未來(lái)分銷渠道實(shí)現(xiàn)更好的廠商合作打下理論基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞娃哈哈/聯(lián)銷體/廠商合作/利弊/對(duì)策TheDeliberationOfCooperativeMechanismInWahaha“JointVenture”ABSTRACTWithresearchingWahaha“JointVenture”,thisarticlerealizesthebackgroundandreasonsthat“JointVenture”emergenceasanewchannelmodeinthecasethatmarketcompetitionismoreandmoredrastic,realizestheelementsthatWahahaasamanufacturecompanyachievescooperationwithmerchantsandgointotheadvantages,disadvantagesandtrendofWahaha“JointVenture”forgivingonatheorticalbaseoffuturedistributionchannelsachievebettercooperationbetweenmanufaturecompaniesandmerchantcompanies.KEYWORDSWahaha“JointVenture”,cooperation,advantagesanddisadvantages,strategy1娃哈哈“聯(lián)銷體”廠商合作機(jī)制的產(chǎn)生背景宏觀環(huán)境自1987年娃哈哈誕生以來(lái)，中國(guó)飲料行業(yè)一直硝煙不斷?？煽诳蓸?lè)、百事可樂(lè)以及臺(tái)灣一、鼎新集團(tuán)等海外企業(yè)，最終擊垮了名噪一時(shí)的健力寶、旭日，農(nóng)夫山泉、太子奶、樂(lè)百氏等其他本土企業(yè)也倍感壓力。1987年，娃哈哈前身一一杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶著兩名退休老師和14萬(wàn)元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張開始了創(chuàng)業(yè)歷程。第二年為別人加工口服液，第三年成立杭卅娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液。1991年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠兼并了杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司，開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，私營(yíng)批發(fā)商憑借靈活多變的機(jī)制，把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落。中國(guó)城鄉(xiāng)市場(chǎng)重組在即，營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)成倍增加，最致命的便是現(xiàn)金流失控。在這樣的惰勢(shì)下，娃哈哈決定采取渠道控制模式，讓經(jīng)銷商成為主力。但這種方式的弊病是，經(jīng)銷商有可能權(quán)力過(guò)大，反而影響娃哈哈的渠道建設(shè)。因此，掌握主動(dòng)權(quán)，讓利的同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行嚴(yán)格控制，是娃哈哈渠道建設(shè)的重點(diǎn)。1996年前后，中國(guó)飲料業(yè)惡戰(zhàn)正酣。可口可樂(lè)在加快全國(guó)布局的同時(shí)，著手在部分相對(duì)成熟的市場(chǎng)實(shí)行直銷。統(tǒng)一、康師傅、百事可樂(lè)等無(wú)一例外，都希望減少渠道環(huán)節(jié)，既降低渠道風(fēng)險(xiǎn)又提高利潤(rùn)。于是娃哈哈“聯(lián)銷體”應(yīng)運(yùn)而生，建設(shè)起來(lái)?？v觀那些做強(qiáng)做大的企業(yè)，無(wú)不擁有著廠商一體化的營(yíng)銷模式，雖然各自在一體化營(yíng)銷思路各存差異，都是根據(jù)自身企業(yè)特征而制，創(chuàng)造無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)差異化優(yōu)勢(shì)。所以廠商一體化操作的關(guān)鍵模式如何，而在于企業(yè)對(duì)這些營(yíng)銷模式的把握程度，相信通過(guò)上述那些廠商一體化營(yíng)銷的模式、理念、方法的系統(tǒng)組合使用，以及具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、良好觀念的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，必定能夠?qū)崿F(xiàn)廠商共贏，打造極具競(jìng)爭(zhēng)力的差異化優(yōu)勢(shì)，而穩(wěn)居企業(yè)龍頭地位。微觀環(huán)境第一，資金問(wèn)題娃哈哈“聯(lián)銷體”產(chǎn)生的直接原因就是娃哈哈經(jīng)銷商的資金拖欠問(wèn)題。一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢(shì)地位拖欠貨款，l993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達(dá)到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動(dòng)。輾轉(zhuǎn)全國(guó)各地，為清欠而費(fèi)盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對(duì)封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，這也與當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)商品市場(chǎng)商業(yè)道德的淡薄和對(duì)游戲規(guī)則的漠視有關(guān)。然而，“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入也極大地充實(shí)了娃哈哈的流動(dòng)（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）資金數(shù)量，從而形成了一個(gè)良性的循環(huán)模式。讓一個(gè)民營(yíng)企業(yè)可以以一個(gè)較為強(qiáng)有力的財(cái)勢(shì)姿態(tài)去面對(duì)可口可樂(lè)、百事等國(guó)外巨頭。第二，品牌實(shí)力娃哈哈最初只是一個(gè)默默無(wú)聞的民營(yíng)企業(yè)，時(shí)至今日與可口可樂(lè)、百事、樂(lè)百氏等也有一定的差距，但隨著這10多年的發(fā)展，娃哈哈不段推出適合大眾消費(fèi)的新產(chǎn)品，加上“聯(lián)銷體”的渠道優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)形成了自己的品牌優(yōu)勢(shì)，真正出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。正如娃哈哈的董事長(zhǎng)宗慶后所說(shuō)，娃哈哈的產(chǎn)品好賣，大家有錢賺。所以經(jīng)銷商們當(dāng)然愿意銷售娃哈哈的產(chǎn)品，而聯(lián)銷體也得以能夠建立實(shí)行起來(lái)。第三，領(lǐng)導(dǎo)者一一宗慶后可以說(shuō)宗慶后是娃哈哈的靈魂，“聯(lián)銷體”的建立有一大部分是建立在宗慶后的個(gè)人能力和魅力上的。迄今為止，整個(gè)“聯(lián)銷體”的有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)還是以宗慶后的親力親為為前提的，一位陪同宗慶后拜訪經(jīng)銷商的娃哈哈員工說(shuō)，宗慶后每到一處就給經(jīng)銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽(tīng)得自己都煩了，而宗慶后總是不厭其煩。正是這樣的勤勉才有了“聯(lián)銷體”今日的輝煌。2娃哈哈“聯(lián)銷體”概述娃哈哈“聯(lián)銷體”的含義“聯(lián)銷體”其實(shí)是生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的一種新型契約關(guān)系。娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)是這樣的：總部一一各省區(qū)分公司一一特約一級(jí)批發(fā)商一一特約二級(jí)批發(fā)商一一二級(jí)批發(fā)商一一三級(jí)批發(fā)商一一零售終端。具體的運(yùn)作模式是：每年開始，特約一級(jí)批發(fā)商按經(jīng)銷額的一定比例先給娃哈哈一筆預(yù)付款，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?；然后，每次提貨時(shí)，結(jié)清上一批次的貨款。一級(jí)批發(fā)商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商。特約二級(jí)批發(fā)商與二級(jí)批發(fā)商的差別是:前者將要先給一筆預(yù)付款給一級(jí)批發(fā)商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干名銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊患?jí)批發(fā)商僅僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從批發(fā)商來(lái)看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要預(yù)付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈；而在娃哈哈方面，則“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一是因?yàn)槠髽I(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二是娃哈哈系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三是，有銷售公司委派理貨人員“無(wú)償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能要旁落他家。任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資組織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈即為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過(guò)這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。“聯(lián)銷體”實(shí)質(zhì)上是娃哈哈與經(jīng)銷商共贏的營(yíng)銷渠道管理模式，在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這種共贏機(jī)制在國(guó)內(nèi)獨(dú)樹一幟，具有很大的借鑒意義。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使得娃哈哈的市場(chǎng)蛋糕越做越大?！奥?lián)銷體”中的要素分析：第一，有序的分配各級(jí)銷售層次的利益空間，即一套層次分明的價(jià)差體系。第二，同一地區(qū)授權(quán)一家進(jìn)行經(jīng)銷，每個(gè)一級(jí)代理商在特定區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)二級(jí)代理商，嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑，精選合作對(duì)象，有意縮小輻射半徑，促進(jìn)其精耕細(xì)作，挖掘市場(chǎng)，嚴(yán)懲沖貨現(xiàn)象。公司無(wú)償?shù)奶釒椭归_銷售，不折不扣的完成公司下達(dá)的促銷政策，努力完成既定的銷售任務(wù)。第三，娃哈哈的銷售每年年初向公司交一部分預(yù)付款，公司給予一定的利息，并且特約經(jīng)銷商享受一定的價(jià)格優(yōu)惠，特約二級(jí)經(jīng)銷商與特約一級(jí)經(jīng)銷商也是如此。第四，促銷要針對(duì)經(jīng)銷商，這樣既有利于激發(fā)其積極性，又保證了利潤(rùn)。相反，直接讓利消費(fèi)者的促銷，造成經(jīng)銷商無(wú)利可圖，失去積極性，最后競(jìng)相降價(jià)把零售價(jià)打亂。第五，推出新產(chǎn)品時(shí)，先以強(qiáng)力把市場(chǎng)打開，造成銷售預(yù)期，把人財(cái)物投入到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶群體，完成之后，把工作重心轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上。第六，娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商的吸引力在于：（1）企業(yè)大，品牌響，有廣告造勢(shì)配合（2）系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)空間大，經(jīng)營(yíng)成本低（3）銷售公司派理貨人員無(wú)償配合，總部?jī)?yōu)惠政策不打折扣第七，分公司：管理、服務(wù)以及廣告促銷。娃哈哈“聯(lián)銷體”的建設(shè)和發(fā)展娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷的幾個(gè)階段、模式。第一階段：主要通過(guò)國(guó)營(yíng)糖酒系統(tǒng)分銷。第二階段：利用新興批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷。個(gè)體戶受利益驅(qū)動(dòng)，可在短期內(nèi)快速滲透市場(chǎng)，但最大的弊端是無(wú)序化，個(gè)體戶做產(chǎn)品而不是做市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的掌控力較差。第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場(chǎng)。娃哈哈的“聯(lián)銷體”是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)銷體基本構(gòu)架為:總部一一各省區(qū)分公司一一特約一級(jí)批發(fā)商一一特約二級(jí)批發(fā)商一一二級(jí)批發(fā)商一一三級(jí)批發(fā)商一一零售終端。與集團(tuán)直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級(jí)經(jīng)銷商，目前有1000多個(gè)。做娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，娃哈哈支付銀行利息。同時(shí)，規(guī)定銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰2.3.2娃哈哈“聯(lián)銷體”建設(shè)主要包括四個(gè)部分：1、實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報(bào)，對(duì)經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。2、著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對(duì)方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。3、理順銷售渠道的價(jià)差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤(rùn)空間預(yù)期，同時(shí)實(shí)施利益的有序分配。4、建立專業(yè)的市場(chǎng)督導(dǎo)隊(duì)伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場(chǎng)督導(dǎo)巡檢隊(duì)伍和督導(dǎo)巡檢制度。在系列價(jià)廉物美的產(chǎn)品線支持下，在無(wú)所不在的廣告支援下，在企業(yè)高層十年如一日的堅(jiān)持下，娃哈哈充分發(fā)揮聯(lián)銷體銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品遍布天下。與一般連鋪貨都成問(wèn)題的中小企業(yè)比較，娃哈哈渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。宗慶后本人則人被尊稱為“織網(wǎng)大師”。當(dāng)年聯(lián)銷體剛推出時(shí)，許多經(jīng)銷商猶豫不決，娃哈哈銷售人員經(jīng)過(guò)一年半的艱難努力，說(shuō)服了原大部分經(jīng)銷商加人了聯(lián)銷體系，至1995年底，娃哈哈“聯(lián)銷體”成員超1000家。至2008年，娃哈哈的一級(jí)聯(lián)銷體成員達(dá)2000余家，二級(jí)“聯(lián)銷體”成員超10000家。2.3.3娃哈哈“聯(lián)銷體”協(xié)議簡(jiǎn)介娃哈哈與特定區(qū)域資信狀況好、銷售能力強(qiáng)的經(jīng)銷單位，在友好協(xié)商的基礎(chǔ)上，簽訂合作協(xié)議，組成聯(lián)合銷售體（簡(jiǎn)稱聯(lián)銷體），該協(xié)議每年一簽。協(xié)議中規(guī)定“聯(lián)銷體”成員的責(zé)任是：①結(jié)清歷史欠款；②給娃哈哈打一定金額的保證金（一般為年預(yù)計(jì)銷售額10%）;③在保證金額度內(nèi)訂貨，每月可分兩次結(jié)清貨款，超過(guò)保證金額度的訂貨必須先打款；④不得以低于公司規(guī)定的最低價(jià)格出貨；⑤保證特定區(qū)域內(nèi)的鋪貨、配送。娃哈哈方的責(zé)任是：①區(qū)域內(nèi)獨(dú)家供貨；②根據(jù)對(duì)方保證金金額，按月返還略高于銀行利率的返息（如當(dāng)年銀行月息為1.2%,則娃哈哈的返息為1.5%；若銀行月息為0.8%,則娃哈哈的返息為1%）;③保證金金額內(nèi)最優(yōu)惠價(jià)供貨；④產(chǎn)品緊張，保證金金額內(nèi)優(yōu)先發(fā)貨；⑤年底根據(jù)對(duì)方銷量和公司利潤(rùn)狀況，給予一定比例的返利俗稱模糊返利）；⑥負(fù)責(zé)廣告促銷等市場(chǎng)支持工作。娃哈哈“聯(lián)銷體”中廠商合作機(jī)制的特點(diǎn)（1）不直接掌控終端它曾經(jīng)也搞過(guò)一萬(wàn)多人的自建營(yíng)銷隊(duì)伍，采用“聯(lián)銷體”模式后，整個(gè)銷售隊(duì)伍減少到兩三千人，“聯(lián)銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來(lái)的管理成本。換句話說(shuō)，娃哈哈雇傭了一批小老板而不是職業(yè)經(jīng)理人，這些小老板都有自我經(jīng)營(yíng)的精神，有自我發(fā)展的動(dòng)力，能夠進(jìn)行自我管理，減少了娃哈哈的交易成本。同時(shí)，經(jīng)銷商為娃哈哈提供了不可替代的市場(chǎng)覆蓋、信息、物流、資金、增值服務(wù)，為娃哈哈分擔(dān)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)的分銷體系都傾向于直接掌控終端，業(yè)務(wù)人員越來(lái)越多，成本居高不下、管理復(fù)雜、人均效率低，而娃哈哈把這部分分解，分擔(dān)到了多個(gè)經(jīng)銷商，但是對(duì)經(jīng)銷商又是通過(guò)嚴(yán)格控制價(jià)差系統(tǒng)，明確告訴經(jīng)銷商“你的利益在什么地方"，這就保證了雙方長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益。（2）第二個(gè)特點(diǎn)是“先打款后發(fā)貨”?！跋却蚩詈蟀l(fā)貨”的業(yè)務(wù)模式，避免了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。某種意義上“先打款后發(fā)貨”也是利用了分銷商的資金，利用了社會(huì)資金，保證了企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流的問(wèn)題。（3）第三個(gè)特點(diǎn)是“賣不掉的貨我負(fù)責(zé)”。這樣做解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。其實(shí)只要產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，分銷、廣告配合默契，真正退貨的很少。而“年終返利”制度也在另一方面確保了經(jīng)銷商積極增量、減少退貨的內(nèi)在動(dòng)力。娃哈哈“聯(lián)銷體”實(shí)現(xiàn)廠商合作的決定性因素（1）娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品娃哈哈是大品牌，企業(yè)信用好，產(chǎn)品系列多，經(jīng)營(yíng)的綜合成本低。（2）信任的建立樹立起一個(gè)可靠的合作伙伴形象，利用自身的資源和優(yōu)勢(shì)，盡量滿足渠道成員的合理需求，才有可能使共事者產(chǎn)生進(jìn)一步合作的意愿。從1987年，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后還只是一個(gè)校辦企業(yè)的經(jīng)銷部經(jīng)理時(shí)，他就騎著一輛三輪車，不分晝夜，風(fēng)雨無(wú)阻地向各個(gè)學(xué)校送貨，到如今已成為行業(yè)龍頭的娃哈哈集團(tuán)公司以經(jīng)銷商利益為重，力求按時(shí)發(fā)貨，準(zhǔn)時(shí)返利。二十年來(lái)，“承諾是金”這四個(gè)字已經(jīng)完完全全融入了娃哈哈的企業(yè)文化。（3）娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；（4）如果沒(méi)有讓經(jīng)銷商滿意的收益，任何營(yíng)銷渠道都無(wú)法運(yùn)作，更談不上實(shí)現(xiàn)共贏。在娃哈哈，經(jīng)銷商的利益從來(lái)都是被擺在非常重要的位置上的，一切有可能損害到經(jīng)銷商利益的營(yíng)銷行為，都被看做是不可為的。為此，公司提出了“最后一公里的利益分配”這一命題，把促銷重點(diǎn)放在經(jīng)銷商身上，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。為了實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商的共生共贏，就必須在價(jià)差上做文章。“價(jià)差”就是指產(chǎn)品的分銷渠道三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配層次，只有有序地讓每個(gè)環(huán)節(jié)都有合理的利潤(rùn)，經(jīng)銷商才會(huì)有積極性。（5）娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，娃哈哈旗下已繹有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說(shuō)，娃哈哈此舉是為了保證“聯(lián)銷體”的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（6）渠道合作是建立在渠道成員相互間的契約之上的，要想使合作關(guān)系產(chǎn)生利于各方的正效應(yīng)，就必須存在一種監(jiān)督力量，限制成員行為，使其不超出契約規(guī)則?；诤献鞯墓餐繕?biāo)，娃哈哈制定了較為全面的渠道成員守則，規(guī)定與限制了渠道中背離合作精神的行為。3娃哈哈“聯(lián)銷體”中廠商合作的利弊分析3.1娃哈哈“聯(lián)銷體”廠商合作機(jī)制的優(yōu)勢(shì)分析（1）順利清欠應(yīng)收賬款。在實(shí)施聯(lián)銷體渠道政策之前，娃哈哈的應(yīng)收款余額上億元，實(shí)施之后，公司的應(yīng)收貨款幾乎為零。（2）資金及時(shí)回籠，資金周轉(zhuǎn)速度明顯加快。保證金制度是變相的預(yù)付款，客戶要獲得月底返利，必須每月主動(dòng)回款，如此貨款周轉(zhuǎn)次數(shù)至少每年12次。（3）巨額保證金，成為公司重要的資金來(lái)源。2007年，娃哈哈公司的客戶保證金余額就高達(dá)50余億元。（4）流通渠道穩(wěn)定有序。特定的區(qū)域保護(hù)政策，保證成員的根本利益，渠道穩(wěn)定性增加。（5）市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定。保證金制度+渠道的清理，以前混亂的價(jià)差體系變得相對(duì)穩(wěn)定。（6）利用經(jīng)銷商當(dāng)?shù)氐恼⒚襟w等人脈關(guān)系，減少不少公關(guān)等方面的麻煩。（7）有效地利用了經(jīng)銷商的資金、人員、倉(cāng)庫(kù)、配送等資源。（8）緊密團(tuán)結(jié)了中國(guó)一批最有實(shí)力的經(jīng)銷商，共同綁上了娃哈哈事業(yè)的戰(zhàn)車，整合社會(huì)資源，避免了直營(yíng)渠道巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)，降低了渠道運(yùn)作成本。（9）娃哈哈聯(lián)銷體系的組建，最重要的是公司銷售人員化被動(dòng)為主動(dòng)，從此擺脫了討賬、要錢的沉重枷鎖，節(jié)約了大量時(shí)間，而可以集中精力，調(diào)查市場(chǎng)分析、市場(chǎng)，開展各種各樣的廣告促銷等各類市場(chǎng)推廣活動(dòng)（娃哈哈的銷售人員職責(zé)包括訂單、回款、客戶管理、廣告、促銷等，是真正意義上的營(yíng)銷人員，聯(lián)銷體則主要承擔(dān)專業(yè)配送商的角色。概括起來(lái)，娃哈哈組建聯(lián)銷體系，關(guān)鍵優(yōu)點(diǎn)，一是保證金變相預(yù)付款政策，化被動(dòng)為主動(dòng)，將經(jīng)銷商綁進(jìn)了娃哈哈戰(zhàn)車。二是以最低的成本有效利用了經(jīng)銷商的社會(huì)關(guān)系、資金、人員、倉(cāng)庫(kù)、配送等各項(xiàng)資源。三是娃哈哈銷售人員真正成為抓市場(chǎng)、重推廣的營(yíng)銷人員，抓住了消費(fèi)品成功的關(guān)鍵市場(chǎng)推廣，而不是客戶推銷。3.2娃哈哈“聯(lián)銷體”廠商合作機(jī)制的缺點(diǎn)（1）不利于企業(yè)新產(chǎn)品的推廣。新產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，聯(lián)銷體的資金風(fēng)險(xiǎn)更大，如果沒(méi)有廣告促銷的強(qiáng)力支持，“聯(lián)銷體”成員不敢輕易進(jìn)貨，更不敢大面積鋪市。事實(shí)上，娃哈哈瓜子、大廚藝方便面、非?？蓸?lè)等產(chǎn)品的鋪市率一直不理想，嚴(yán)重制約了這些新品的銷量。（2）不利于現(xiàn)代終端網(wǎng)點(diǎn)的拓展農(nóng)村小店等尚可能習(xí)慣于現(xiàn)款提貨，但商超、便利連鎖店拖欠貨款越來(lái)越嚴(yán)重，許多聯(lián)銷體成員害怕資金的拖欠風(fēng)險(xiǎn)，輕易不敢向商超大面積、多品種供貨。這就是許多人覺(jué)得大城市里的商超，娃哈哈的鋪市、陳列老是不到位的深層次原因。娃哈哈的聯(lián)銷體政策適用于農(nóng)村，但很難適用于現(xiàn)代商超渠道占主導(dǎo)地位的大中城市。（3）不利用淡季的鋪點(diǎn)銷售。淡季，經(jīng)銷商擔(dān)心資金積壓、沉淀，自然鋪市、銷售積極性降低。（4）不利于老產(chǎn)品的平穩(wěn)退出。受到廠方和終端客戶的雙重壓力，聯(lián)銷體的“殺跌”效應(yīng)明顯，一旦產(chǎn)品銷售呈下滑趨勢(shì)，聯(lián)銷體的進(jìn)貨及鋪市意愿顯著降低，當(dāng)年的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液、近年的激活等產(chǎn)品，銷量簡(jiǎn)直就是垂直落地式下滑。（5）娃哈哈額聯(lián)銷體系屬于長(zhǎng)渠道，中間環(huán)節(jié)多，企業(yè)的終端控制力弱。如對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)格的控制，終端促銷活動(dòng)的開展和監(jiān)控，娃哈哈的銷售隊(duì)伍可能力不從心。（6）最主要的是聯(lián)銷體不會(huì)自動(dòng)提高產(chǎn)品鋪市率，更不會(huì)自動(dòng)提高銷量，只有娃哈哈主力攻打的產(chǎn)品，聯(lián)銷體成員才愿意鋪市，而沒(méi)有廣告促銷方面強(qiáng)力支持的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品品質(zhì)很好，聯(lián)銷體一點(diǎn)也不買賬。如近年娃哈哈推出的精制果凍、哈哈牛奶等，無(wú)論城市還是農(nóng)村，一點(diǎn)影都沒(méi)有。（7）過(guò)于依賴個(gè)人力量。從目前的狀況來(lái)看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，然而對(duì)于一個(gè)已進(jìn)入花甲之年的老人，我們還應(yīng)給如何期待呢。很難想象沒(méi)有了宗慶后的娃哈哈，沒(méi)有了宗慶后的“聯(lián)銷體”。如今的“聯(lián)銷體”可能制度上已經(jīng)趨于完善，然而其運(yùn)作效率上還是依賴著宗親后的親力親為。成功地解決宗慶后的接班人問(wèn)題也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。（8）全國(guó)調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤(rùn)流失。為了保證公司所有產(chǎn)品在推出后都能得到充分的市場(chǎng)開拓與資源支持，2005年以前娃哈哈對(duì)各省級(jí)經(jīng)理的考核指標(biāo)中有一條是“全品項(xiàng)銷售”，就是要求公司的所有產(chǎn)品在當(dāng)?shù)囟紤?yīng)該有銷售。而其所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題。比如說(shuō)黑龍江急需的產(chǎn)品可能需要從海南島調(diào)運(yùn)，新疆需要的產(chǎn)品需要從杭州調(diào)運(yùn)。每年旺季，娃哈哈都會(huì)出現(xiàn)旺銷產(chǎn)品頻繁的南北大調(diào)，吞噬掉了大量的利潤(rùn)。4娃哈哈“聯(lián)銷體”發(fā)展建議及啟示4.1娃哈哈“聯(lián)銷體”發(fā)展建議（1）將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。（2）實(shí)行分級(jí)責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉弧⒍?jí)銷售商，一、二級(jí)銷售商直面三、四級(jí)銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級(jí)銷售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷售商要對(duì)自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級(jí)銷售商一定的管理利潤(rùn)空間，增加其積極性。（3）完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國(guó)性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級(jí)經(jīng)銷商的物流利潤(rùn)回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。（4）加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題。沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來(lái)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國(guó)的老百姓可以在可口可樂(lè)、百事、非常可樂(lè)同時(shí)存于貨架的時(shí)候，可以為了是“中國(guó)人的可樂(lè)”而選擇非?？蓸?lè)，而不是為了節(jié)約五毛錢?！奥?lián)銷體”模式，當(dāng)然，這也與當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)商品市場(chǎng)商業(yè)道德的淡薄和對(duì)游戲規(guī)則的漠視有關(guān)。然而，“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入也極大地充實(shí)了娃哈哈的流動(dòng)資金數(shù)量，從而形成了一個(gè)良性的循環(huán)模式。讓一個(gè)民營(yíng)企業(yè)可以以一個(gè)較為強(qiáng)有力的財(cái)勢(shì)姿態(tài)去面對(duì)可口可樂(lè)、百事等國(guó)外巨頭。（5）渠道創(chuàng)新。在二三線市場(chǎng)，娃哈哈不應(yīng)固守原來(lái)的聯(lián)銷體系，應(yīng)在現(xiàn)有的聯(lián)銷體系上繼續(xù)創(chuàng)新，如參股或并購(gòu)優(yōu)秀的聯(lián)銷體成員，以資本為紐帶，形成更加緊密的聯(lián)合體。在一線城市，娃哈哈應(yīng)該給聯(lián)銷體成員一定的信用額度，鼓勵(lì)新品在現(xiàn)代KA渠道的鋪市、陳列和推廣。娃哈哈甚至可以兩條腿走路，在農(nóng)村和中小城市堅(jiān)持聯(lián)銷體系的建設(shè)與維護(hù)，在大城市則設(shè)立直營(yíng)分公司，強(qiáng)化營(yíng)養(yǎng)快線、呦呦奶茶等城市型產(chǎn)品的鋪市，與現(xiàn)代KA渠道建立緊密的伙伴關(guān)系，增加人員、營(yíng)銷費(fèi)用等方面的投入，以彌補(bǔ)聯(lián)銷體策略的不足。4.2從娃哈哈“聯(lián)銷體”中的廠商合作機(jī)制得到的啟示。（1）設(shè)計(jì)一套合理的“聯(lián)銷體”利益分配機(jī)制。利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說(shuō)處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場(chǎng)動(dòng)亂。（2）設(shè)計(jì)一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒(méi)有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會(huì)是一盤散沙。（3）注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動(dòng)，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。（4）在穩(wěn)定“聯(lián)銷體”渠道的同時(shí)，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。（5）聯(lián)銷體內(nèi)部要建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商。（6）“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方一一無(wú)論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商一一能夠放心地與你合作，這就是“誠(chéng)信”。（7）要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。誠(chéng)信與雙贏是娃哈哈在“聯(lián)銷體”運(yùn)作中一直堅(jiān)持的基本原則，也是聯(lián)銷體至勝的法寶。在20年的發(fā)展歷程中，娃哈哈深知兩點(diǎn)：第一，“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的