營運流程的分析

營運流程的分析營運流程－總體業(yè)績手機產(chǎn)品銷售收入和成本、毛利（MSG）銷售成本銷售收入銷售毛利銷售凈利-10000-500005000100001500020000250003000035000199819992000.16注：通過終端營銷部銷售的產(chǎn)品按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價計算營運流程營運流程管

理

支

持

流

程研發(fā)管理營銷管理采購管理庫存管理制造管理技術(shù)質(zhì)量管理行政事務(wù)管理預(yù)算管理財務(wù)管理投資管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理Fenga:營銷管理部分主要是Rading在寫手機產(chǎn)品運作涉及到的營運流程營運流程－營銷管理目前在運作的流程目前未運作的流程關(guān)鍵問題營銷管理市場分析營銷規(guī)劃新產(chǎn)品策略市場推廣策略銷售政策客戶檔案管理客戶信用等級評定銷售分析與跟蹤銷售合同管理發(fā)貨計劃簽訂銷售合同售后服務(wù)銷售計劃銷售條件Fenga:Rading終端營銷總部營運流程－營銷管理生產(chǎn)－銷售移動制造開發(fā)部生產(chǎn)計劃產(chǎn)品推廣宣傳要求廣告、產(chǎn)品發(fā)布會；業(yè)務(wù)洽談物料部業(yè)務(wù)部終端營銷總部業(yè)務(wù)發(fā)展部不掌握生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)制定營運流程－營銷管理低中高優(yōu)先級索引營銷管理建議優(yōu)先級目前，移動的生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)生產(chǎn)能力和原料供應(yīng)狀況確定的，沒有正式的信息傳遞渠道使終端營銷總部掌握生產(chǎn)計劃。可能導(dǎo)致銷售與生產(chǎn)能力脫節(jié)，影響供貨信譽?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－營銷管理售后服務(wù)手機制造開發(fā)部終端營銷總部客戶服務(wù)部

客戶返回手機維修接到客戶、技術(shù)監(jiān)督局投訴客戶服務(wù)部終端營銷總部返回手機維修處理產(chǎn)品投訴沒有能力維修維修人員培訓(xùn)缺乏明確界定不進行費用結(jié)算處理時間延長掌握客戶反修情況記錄僅掌握部分客戶反修情況記錄信息傳遞營運流程－營銷管理低中高優(yōu)先級索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級目前，終端營銷總部的客戶服務(wù)部承接客戶退回手機維修；移動制造開發(fā)部的客戶服務(wù)部負責(zé)對終端營銷總部的維修人員進行培訓(xùn)，同時承擔(dān)營銷總部難以解決的維修問題。兩個事業(yè)部之間在維修業(yè)務(wù)上缺乏明確的界定，可能影響維修服務(wù)效率?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－營銷管理低中高優(yōu)先級索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級手機制造開發(fā)部與終端營銷總部之間維修職能重疊，并且雙方不就維修費用進行結(jié)算，可能由于部門費用的考慮造成手機反修的推委?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－營銷管理低中高優(yōu)先級索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級手機制造開發(fā)部的客戶服務(wù)部僅掌握部分產(chǎn)品反修情況記錄，因此反修情況的信息難以直接通過事業(yè)部內(nèi)部信息傳遞渠道傳遞到研發(fā)部、制工部和品保部，及時根據(jù)客戶使用情況進行生產(chǎn)改進，可能產(chǎn)生不必要的生產(chǎn)、維修費用?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－營銷管理低中高優(yōu)先級索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級終端營銷總部獲得客戶和技術(shù)監(jiān)督局對產(chǎn)品的投訴信息，反饋到移動制造開發(fā)部的客戶服務(wù)部，由后者負責(zé)對外技術(shù)支持。由于信息傳遞渠道跨越兩個相對獨立的事業(yè)部，影響了投訴處理的反映速度。?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理研發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)決策開發(fā)項目管理開發(fā)評審與轉(zhuǎn)移1目前在運作的流程目前未運作的流程關(guān)鍵問題2營運流程－研發(fā)管理研發(fā)管理－主要問題分析MSG對開發(fā)的過程缺乏必要參與開發(fā)決策缺乏市場分析同步公司掌握全部開發(fā)過程和資料，MSG方面技術(shù)資料不全MSG沒有參加各個階段的開發(fā)評審開發(fā)成果轉(zhuǎn)移到MSG后遲遲不能穩(wěn)定生產(chǎn)1生產(chǎn)成本上升開發(fā)周期變長喪失市場機會2產(chǎn)品開發(fā)可能與市場脫節(jié)營運流程－研發(fā)管理手機研發(fā)東方通信手機研究所開發(fā)部移動制造開發(fā)部美國依思泰克公司分離之后，分工沒有定義清楚國家級開發(fā)項目產(chǎn)品開發(fā)項目美國同步公司EL600研發(fā)營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引研發(fā)管理建議優(yōu)先級目前東信的手機產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)有：在杭州的手機研究所和移動制造開發(fā)部，北京的東方通信科技開發(fā)公司，以及硅谷的依思泰克公司。產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不明確，缺乏可執(zhí)行性，研發(fā)部門的設(shè)置和分工缺乏規(guī)劃性，各自為政，在人力、物力、財力和研發(fā)方向上，缺乏一體化管理，影響資源配置的優(yōu)化。對手機產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)當(dāng)有總體的規(guī)劃，各個研發(fā)機構(gòu)應(yīng)當(dāng)有不同的側(cè)重，同時研發(fā)的成果應(yīng)當(dāng)共享，避免資源的浪費和研發(fā)力量的分散。現(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引研發(fā)管理建議優(yōu)先級今年初，原來直屬移動制造開發(fā)部的手機研究中心（現(xiàn)在的開發(fā)部）分離出手機研究所，直接由股份公司管理，準備從事國家級項目的開發(fā)。但是，到目前為止手機研究所仍在從事著產(chǎn)品開發(fā)。手機研究中心與開發(fā)部的分工定義不清，造成資源的浪費，也削弱了原有的開發(fā)力量。明確劃分手機研究所和MSG研發(fā)的職責(zé)?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)－EL600初步產(chǎn)品設(shè)計概念性設(shè)計概念性設(shè)計評審最終產(chǎn)品設(shè)計確認初步產(chǎn)品設(shè)計評審初步產(chǎn)品設(shè)計驗證最終產(chǎn)品設(shè)計最終產(chǎn)品設(shè)計評審最終產(chǎn)品設(shè)計驗證概念產(chǎn)品初步產(chǎn)品最終產(chǎn)品市場調(diào)研同步公司暗箱操作產(chǎn)業(yè)化參與較晚，導(dǎo)致新產(chǎn)品推出延遲

MSG缺乏應(yīng)有的參與營運流程－研發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)決策行業(yè)、市場分析產(chǎn)品設(shè)想報告公司高層進行審核缺乏完整的行業(yè)、市場分析下達開發(fā)任務(wù)同步公司進行開發(fā)通常需要一周時間營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引新產(chǎn)品開發(fā)決策建議優(yōu)先級新產(chǎn)品開發(fā)立項前，缺乏全面的行業(yè)和市場分析，主要以技術(shù)能力確定產(chǎn)品開發(fā)?？赡軐?dǎo)致開發(fā)成果難以滿足市場的需求。在新產(chǎn)品開發(fā)決策的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的市場營銷規(guī)劃，進行全面的行業(yè)、市場的分析；在開發(fā)過程中，也應(yīng)當(dāng)隨時關(guān)注市場變化進行調(diào)整?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引新產(chǎn)品開發(fā)決策建議優(yōu)先級公司對MSG按利潤進行考核，采用預(yù)算體系控制MSG的費用（今年的研發(fā)費用僅4000萬），導(dǎo)致MSG開發(fā)部爭取研發(fā)經(jīng)費和研發(fā)資源困難，美國同步公司的研發(fā)經(jīng)費也打入MSG的成本。開發(fā)投入不足可能影響產(chǎn)品研制的速度。加大研發(fā)費用的投入，對專項產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)當(dāng)有專項資金保證研發(fā)投入。研發(fā)費用與生產(chǎn)費用的計劃、考核分離?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引開發(fā)項目管理建議優(yōu)先級同步和MSG沒能進行知識共享，產(chǎn)品設(shè)計初級階段和重設(shè)計階段的大量資料都留在美國。美國同步公司既沒有把先進的項目管理經(jīng)驗傳授給MSG也沒有把產(chǎn)品設(shè)計的完整資料給MSG。MSG不了解同步的研發(fā)戰(zhàn)略，只是被動配合同步進行軟、硬件設(shè)計和產(chǎn)業(yè)化工作。開發(fā)的各個階段，MSG應(yīng)當(dāng)有專人的參與和評審；產(chǎn)品從開發(fā)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)時，MSG應(yīng)當(dāng)掌握全部的產(chǎn)品技術(shù)資料?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引開發(fā)項目管理建議優(yōu)先級同步和MSG的研發(fā)人員總共不足70人，和國際接軌的高精尖研發(fā)人員只有2人；兩邊的人員流動都比較頻繁：1997年從事移動開發(fā)的7－8名技術(shù)人員目前僅僅剩下了1－2人。技術(shù)人才的流失，研發(fā)能力的削弱，影響了自我產(chǎn)品品牌的建立。研發(fā)人員的薪酬應(yīng)當(dāng)不低于行業(yè)的平均水平。公司人力資源部應(yīng)當(dāng)對保留研發(fā)人員制定相應(yīng)的人事政策?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引開發(fā)項目管理建議優(yōu)先級MSG開發(fā)部的產(chǎn)品設(shè)計、測試和工藝都欠缺文檔，很多知識都在技術(shù)人員腦海里，一旦人員流動就會造成知識流失，留下的只是生產(chǎn)工藝文件，對以后的研發(fā)不能提供借鑒，導(dǎo)致重復(fù)開發(fā)，延誤新品上市。完善開發(fā)過程的知識管理，注意核心技術(shù)和設(shè)計思想的積累?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引開發(fā)評審與轉(zhuǎn)移建議優(yōu)先級由于手機市場特點，開發(fā)與生產(chǎn)是緊密聯(lián)系在一起的。開發(fā)成果從美國同步公司轉(zhuǎn)移到MSG時，沒有任何書面的評審記錄。生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，MSG能夠解決的自己解決，不能解決的反饋給同步的開發(fā)人員解決。開發(fā)與生產(chǎn)之間缺乏明確的角色劃分，可能導(dǎo)致信息溝通上的問題，也影響的問題的及時解決。明確產(chǎn)品開發(fā)的各個階段（概念產(chǎn)品設(shè)計、初步產(chǎn)品設(shè)計、最終產(chǎn)品設(shè)計），每個階段結(jié)束終審都應(yīng)有MSG的參與；產(chǎn)品從開發(fā)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)的初期，開發(fā)人員應(yīng)當(dāng)參與小批量試制的過程?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級索引開發(fā)評審與轉(zhuǎn)移建議優(yōu)先級2000年2月－6月，移動生產(chǎn)制造部進行了5次小批量試制，到目前為止仍然在進行技術(shù)的調(diào)整，特別是軟件的更改非常頻繁（有時一天會更改一、兩個版本）。由于產(chǎn)業(yè)化的過程界定不明確，且時間跨度較長，形成產(chǎn)量目標與質(zhì)量目標的矛盾。容易產(chǎn)生原料采購風(fēng)險，影響市場反映速度，而且不利于建立良好的產(chǎn)品品牌形象。應(yīng)當(dāng)在確認設(shè)計問題解決后才投入量產(chǎn)和市場運作。現(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理采購管理采購計劃供應(yīng)商評審供應(yīng)商選擇簽訂采購合同物料檢驗與入庫供應(yīng)商檔案采購政策5413目前在運作的流程目前未運作的流程關(guān)鍵問題2采購合同管理多數(shù)物料只有一家供應(yīng)商營運流程－采購管理采購管理－主要問題分析缺乏明確的采購政策原料入庫檢驗不合格，常常“讓步使用”對供應(yīng)商的討價還價能力削弱原料供應(yīng)不能保證生產(chǎn)需求3采購成本上升1對通過同步公司采購的供應(yīng)商缺乏了解和控制缺乏完善的供應(yīng)商檔案4原料采購周期長，供貨時間難以保證MRP運行出來的采購計劃不準確需要手工調(diào)整5采購費用上升采購時間延長生產(chǎn)時間延誤，效率下降生產(chǎn)成本上升2營運流程－采購管理采購計劃物料部運行MRP，提出采購申請采購部編制采購計劃表采購部協(xié)理審核緊急采購?fù)鶃聿患疤顚懖少徤暾?，而以形式傳達。MSG財務(wù)部審核超過1000萬由公司財務(wù)審核采購計劃下達生產(chǎn)不穩(wěn)定，根據(jù)MRP運行出來的計劃不準確，需要反饋給物料部進行手工調(diào)整營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引采購計劃建議優(yōu)先級由于EL600關(guān)鍵件和電子器件的采購周期較長（最長的達到1年），且產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝狀況尚不穩(wěn)定。8月份以來，物料部運行MRP系統(tǒng)下達的采購需求計劃往往難與實際要求相符，往往需要采購人員將情況反饋給物料部，再由物料部進行人工的調(diào)整，重新下達計劃。產(chǎn)品開發(fā)時應(yīng)當(dāng)考慮后繼國產(chǎn)化的要求，對關(guān)鍵元器件的可以尋找當(dāng)?shù)氐闹圃焐獭，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引供應(yīng)商選擇建議優(yōu)先級目前由于技術(shù)的限制，關(guān)鍵件只能向單一的廠商進行采購，討價還價的能力較弱，因此即使供應(yīng)商出現(xiàn)不按時交貨的情況，或供貨質(zhì)量達不到要求，也無法更換供應(yīng)商。加強研發(fā)，從技術(shù)上擺脫只能選擇唯一供應(yīng)商的局面。與關(guān)鍵件的供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，通過嚴格、周密的條款保證交貨期和質(zhì)量。現(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理簽訂采購合同采購部根據(jù)采購計劃聯(lián)系供應(yīng)商進口采購，由商貿(mào)部對外簽訂合同受到提貨通知缺乏關(guān)鍵部件的供應(yīng)商資料進口采購，通知商貿(mào)部辦理清關(guān)手續(xù)辦理入庫手續(xù)同步開發(fā)時就定好了，同步有資料，我們沒有一般會重新進行條款談判，通常需要一周時間通常需要一周時間到貨時間常常會比定單晚營運流程－采購管理簽訂采購合同－關(guān)鍵部件同步公司采購金額1350USDMSG總采購金額5000USD收貨發(fā)貨收貨與美國供應(yīng)商簽訂采購合同與同步公司簽訂采購合同同步公司與供應(yīng)商協(xié)定的價格不得而知時間、資金成本上升采購成本提高差價5％費用費用時間時間營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引簽訂采購合同建議優(yōu)先級EL600的關(guān)鍵采購件，在同步公司進行研發(fā)時就確定了美國的供應(yīng)商，目前MSG采購部向同步公司下定單，再由同步公司進行采購。EL600的關(guān)鍵部件僅十幾種，通過同步采購的數(shù)量為1/3，采購部的策略采購管理員完全可以承擔(dān)向供應(yīng)商直接采購的業(yè)務(wù)。雙重采購帶來了采購成本的增加。將同步公司掌握的供應(yīng)商的資料逐步轉(zhuǎn)移到MSG，建立與供應(yīng)商的直接聯(lián)系?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引簽訂采購合同建議優(yōu)先級對需要進口的采購，MSG采購部先與供應(yīng)商或分包商聯(lián)系數(shù)量、規(guī)格、技術(shù)要求等事項，再由商貿(mào)部就商務(wù)條款與供應(yīng)商進行談判并簽訂采購合同。貨到后，也必須由商貿(mào)部來辦理清關(guān)手續(xù)。由于跨部門操作，導(dǎo)致緊急采購的情況下，MSG采購部難以有效控制采購過程的時間。將進出口清關(guān)的業(yè)務(wù)外包?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理原料檢驗與入庫品保部進行物料檢驗檢驗合格，檢驗員、物料部主管簽材料入庫檢驗報告采購部提交付款申請財務(wù)部審核付款對急需物料，召開MRB會議檢驗合格檢驗不合格對非急需物料通知供應(yīng)商退貨采購、品保、生產(chǎn)、制工部門簽字，同意“讓步使用”生產(chǎn)部進行挑選合格品用于生產(chǎn)物料部對不良品進行退貨處理導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低只有一家供應(yīng)商，只能等待再發(fā)貨供應(yīng)商賠償金額很少占采購金額1/3的物料不能按時交貨營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引原料檢驗與付款建議優(yōu)先級由于供應(yīng)商供貨和生產(chǎn)追加定單的原因，占采購金額1/3的物料會延遲收貨。影響生產(chǎn)計劃的制定和執(zhí)行。針對市場供應(yīng)緊張的原料，應(yīng)當(dāng)備有安全庫存。對生產(chǎn)急需的物料，在與供應(yīng)商簽訂采購合同時明確對延遲交貨的賠償條款；定單下達后應(yīng)當(dāng)及時跟蹤確認交貨時間?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引原料檢驗與付款建議優(yōu)先級通過同步公司采購物料時，同步公司常常不按照合同發(fā)貨，導(dǎo)致物料數(shù)量差異。應(yīng)當(dāng)事前明確與同步公司采購交付的責(zé)任，對出現(xiàn)差異超過允差范圍的情況付款時MSG應(yīng)當(dāng)有權(quán)扣除差異部分?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引原料檢驗與付款建議優(yōu)先級由于多數(shù)原料只有唯一的供應(yīng)商，出現(xiàn)原料收貨檢驗不合格退貨處理的情況，只能等待供應(yīng)商重新發(fā)貨。而重新發(fā)貨的時間難以控制，可能影響生產(chǎn)的物料供應(yīng)。采購人員收集原料供應(yīng)市場信息，選取適當(dāng)?shù)墓?yīng)商進行聯(lián)系和評估，除了技術(shù)條件限制、產(chǎn)量限制無法選取多家供應(yīng)商的原料外，每種物料至少應(yīng)當(dāng)有2－3家長期供應(yīng)商。與唯一供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，明確原料供應(yīng)質(zhì)量問題的索賠、退貨換貨時間等條款?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引原料檢驗與付款建議優(yōu)先級目前，對進貨檢驗不合格的生產(chǎn)急需的原料，物料部、采購部、品保部和生產(chǎn)部召開MRB會議，各部門簽字同意后“讓步使用”，不良品篩選不僅浪費了大量的人力，而且削弱了對供應(yīng)商的控制力度，長期以來供應(yīng)商的供貨質(zhì)量難以改善。在簽訂采購合同時，明確質(zhì)量檢驗條款，以及“讓步使用”的情況和索賠條件。現(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引原料檢驗與付款建議優(yōu)先級從美國同步公司進口的物料在進貨檢驗或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，要通過采購部向同步公司反饋，再由同步公司與供應(yīng)商聯(lián)系，信息傳遞的環(huán)節(jié)過多，問題解決的時間延長。逐步將美國供應(yīng)商的關(guān)系從同步公司轉(zhuǎn)移到MSG采購部，建立與供應(yīng)商的直接聯(lián)系?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引采購政策建議優(yōu)先級目前EL600的元器件采購的提前期很長（通常要提前一年）；同時通信產(chǎn)品的生命周期較短。采購的風(fēng)險較大。對不同的原料和市場供應(yīng)情況，制定相應(yīng)的采購政策。對關(guān)鍵元器件的可以尋找當(dāng)?shù)氐闹圃焐?。產(chǎn)品開發(fā)時應(yīng)當(dāng)考慮后繼國產(chǎn)化的要求?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理供應(yīng)商評審采購部了新解供應(yīng)商的基本資料開發(fā)部門認證供應(yīng)商提供的樣品采購部與品保部對供應(yīng)商進行考察往往是在原有供應(yīng)商無法供貨時才會考慮選擇新的供應(yīng)商將供應(yīng)商提供的物料列入BOM沒有認證報告小批量采購采購部人員已經(jīng)找不到評審時的考察記錄表營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引供應(yīng)商評審建議優(yōu)先級供應(yīng)商評審過程中，除了基本信息外，其余所有的資料都沒有保留下來，歸入供應(yīng)上檔案。開發(fā)部門對樣品的認證應(yīng)當(dāng)出具認證報告；由采購部門對供應(yīng)商評審的資料進行整理，更新供應(yīng)商檔案?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引供應(yīng)商評審建議優(yōu)先級目前EL600的材料采購供應(yīng)商多是唯一的，只有原來的供應(yīng)商出現(xiàn)很大問題，沒有能力按需要供貨時才會尋找新的供應(yīng)商。對非特殊物料應(yīng)當(dāng)有2家以上的長期供應(yīng)商。采購部門有責(zé)任了解市場供應(yīng)狀況，建議候選供應(yīng)商?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引供應(yīng)商檔案建議優(yōu)先級MSG采購部對通過同步公司進口的物料缺乏供應(yīng)商的檔案，也未掌握及時基本的資料。逐步接手管理將同步公司掌握的供應(yīng)商檔案?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引供應(yīng)商檔案建議優(yōu)先級MRP系統(tǒng)中，供應(yīng)商的基本信息進行了記錄，每次的采購交易信息也記錄，但由于采購部尚未使用MRP系統(tǒng)，因此對歷史交易的記錄掌握在各個采購員手中，缺乏對質(zhì)量情況的歸類和比較分析，也可能因為采購人員離職、生病等情況影響采購業(yè)務(wù)的正常進行。建立完善的采購合同管理制度以及供應(yīng)商和市場信息檔案，充分利用MRP系統(tǒng)，跟蹤供應(yīng)商的供貨價格和質(zhì)量情況?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－采購管理低中高優(yōu)先級索引供應(yīng)商檔案建議優(yōu)先級進貨檢驗的記錄由品保部維護，生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)原料質(zhì)量問題沒有記錄可查。供應(yīng)商檔案不完整。完善供應(yīng)商檔案，匯總價格、供貨期、供貨量和質(zhì)量信息，按照供應(yīng)商進行歸檔?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－庫存管理庫存管理入庫管理庫存帳和報表管理出庫管理庫存盤點閑置物資處理倉儲管理庫存報警控制目前在運作的流程目前未運作的流程關(guān)鍵問題1營運流程－庫存管理庫存管理－主要問題分析庫存資金占用較大缺乏庫存資金的有效控制缺乏存報警機制1營運流程－庫存管理低中高優(yōu)先級索引入庫管理建議優(yōu)先級原料入庫前，采購部常常不提前通知倉庫，也缺乏正式的收貨通知，物料部要求采購部聯(lián)系供應(yīng)商，補發(fā)收貨通知。入庫的時間受到影響。現(xiàn)狀及風(fēng)險加強成品的合格檢驗和入庫程序，在入庫時管庫員應(yīng)當(dāng)核對檢驗單證或要求檢驗部門在成品交接單上出具檢驗合格意見。營運流程－庫存管理低中高優(yōu)先級索引入庫管理建議優(yōu)先級成品入庫時，管庫員負責(zé)核對成品交接單與對應(yīng)工單的數(shù)量、型號。由于不要求生產(chǎn)部提供成品質(zhì)量檢驗單證。在安達信小組訪談物料部時恰好碰到一起質(zhì)量事故：生產(chǎn)部門緊急備貨時，誤將一批沒有經(jīng)過檢驗的產(chǎn)品送到成品庫進行發(fā)貨。這可能造成銷售退貨的增加，影響產(chǎn)品質(zhì)量信譽。加強成品的合格檢驗和入庫程序，在入庫時管庫員應(yīng)當(dāng)核對檢驗單證或要求檢驗部門在成品交接單上出具檢驗合格意見。現(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－庫存管理低中高優(yōu)先級索引出庫管理建議優(yōu)先級業(yè)務(wù)部下達的發(fā)料單，沒有發(fā)貨計劃和提前期。規(guī)范成品發(fā)貨的程序，根據(jù)產(chǎn)品交貨要求和批次，制定發(fā)貨計劃，通知倉庫。現(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－庫存管理庫存盤點庫管員每月盤點實物業(yè)務(wù)員編制庫存報表倉庫主管核對帳目平衡財務(wù)部對帳物料部主管審核財務(wù)人員不參加實地盤點只對帳目不對實物不盤呆滯料營運流程－庫存管理低中高優(yōu)先級索引庫存盤點建議優(yōu)先級倉庫半年進行一次全面盤點，采用“以帳核物“的方式；財務(wù)人員不實地參加盤點，操作程序缺乏規(guī)范性。在盤點時采用盲盤的方式，由獨立的第三方參與盤點，并對盤點的過程進行監(jiān)督，建立程序文件對盤點損益的處理加以規(guī)范?，F(xiàn)狀及風(fēng)險營運流程－庫存管理低中高優(yōu)先級索引庫存報警控制建議優(yōu)先級由于原料采購的周期較長，為保證生產(chǎn)供應(yīng)，沒有對原料倉的庫存資金進行限制，只要有采購需求，就允許下達定單。采購與庫存控制不嚴，可能形成過多的庫存資金難以盤活；也可能由于市